Имя материала: Логистика

Автор: Б. А. Аникина

10.1. основные формы управления материально-техническим обеспечением

 

В промышленных фирмах стран с рыночной экономикой в основном применяются две формы организации материально-технического обеспечения, функционирующего на принципах логистики, — централизованная и децентрализованная. Каждой из указанных форм может быть присуща сгруппированная или разбросанная служба снабжения и сбыта. При сгруппированной службе все ее подразделения, выполняющие отдельные функции (снабжение, сбыт, хранение запасов, перевозки и т.д.), находятся в ведении одного отдела. Для разбросанной службы характерно рассредоточение линейных подразделений по двум или более отделам.

Централизация в принципе считается целесообразной, если только она не сковывает инициативу предприятий, входящих в ту или иную фирму и специализирующихся на выпуске определенных видов продукции. Основные преимущества централизации управления службами материально-технического обеспечения заключаются в снижении издержек и создании условий для разработки единой заготовительной, сбытовой и транспортной политики фирм. Импульсом к более широкому применению на фирмах западных стран централизованной формы организации управления материально-техническим обеспечением послужила переориентация производства на выпуск товаров, нужных определенным категориям потребителей. Это привело к росту расходов, связанных с реализацией готовой продукции.

Обычно централизованная форма управления материально-техническим обеспечением применяется на фирмах, выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Предпочтение децентрализованной форме управления отдается на фирмах с предприятиями, размещенными в различных районах и специализирующихся на выпуске одного или нескольких видов продукции (т. е. на фирмах с диверсифицированным производством). Иногда используется смешанная форма управления. Она встречается на фирмах с предприятиями, потребляющими разное сырье и материалы и вместе с тем имеющими большой объем поставок некоторых из них.

Сокращение издержек обращения при централизации материально-технического обеспечения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у поставщиков (т. е. при такой организационной форме фирмы могут выходить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкий выбор последних и создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену товаров. При децентрализованной форме организации служб снабжения и сбыта производственные отделения и предприятия фирмы вынуждены делать закупки сравнительно небольшого объема и нести из-за этого существенные транспортные расходы.

Централизация материально-технического обеспечения сокращает издержки обращения еще и за счет уменьшения материальных запасов в каждом производственном отделении и предприятии фирмы, снижения затрат на проектирование и эксплуатацию меньшего числа информационных контролируемых систем. В то же время повышается координация работ с другими службами фирмы, создается основа для более успешного разрешения возникающих между ними конфликтов и установления более действенного контроля за распределением и потреблением.

Вместе с тем хотелось бы отметить, что централизация управления материально-техническим обеспечением вызывает определенные сложности. Это, в частности, относится к тем фирмам, в которых отдельные предприятия и подразделения несут полную ответственность за получение прибыли. Обладая автономией и подвергаясь относительно менее жесткому контролю со стороны руководства фирмы, они опасаются, что централизация в области материально-технического обеспечения может привести к ущемлению свободы их выбора. Как уже отмечалось, централизованная и децентрализованная формы организации управления материально-техническим обеспечением на фирмах могут иметь сгруппированную и разбросанную службы снабжения и сбыта товаров. Все многообразие подходов к проблемам управления можно формализовать рядом схем, отражающих их типичные черты.

Для варианта централизованного управления со сгруппированными службами типичной является схема, представленная на рис. 10.1, при которой центральная служба — материально-технического обеспечения (на схеме это служба управления материалами) несет ответственность за движение материалов внутри предприятий фирмы, за потоки входящего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, отправляемой потребителям, а также за обеспечение производственного процесса всеми необходимыми материалами в нужное время и в требуемых количествах. При такой организации служба управления материалами подчиняется вице-президенту фирмы и иногда может быть объединена со службой производства и проектирования в единый отдел.

 

Рис. 10.1. Схема централизованного управления

материально-техническим обеспечением при сгруппированной

организации соответствующих служб

 

И с т о ч н и к: Magee J., Capacino W., Rosenfield D. Modern Logistics Management. - N.Y., 1986, p. 115.

 

Данная схема имеет структуру, при которой высшее руководство, президент и вице-президент фирмы руководят блоком подразделений, в частности отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных разработок и исследований и, наконец, за вопросы материально-технического обеспечения (на схеме — управление материалами). Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий; управлением складским хозяйством и запасами; обработкой информационных данных и обслуживанием клиентуры фирмы. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного или долгосрочного).

Служба материально-технического обеспечения, как показано на схеме, имеет централизованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжение и сбыт продукции, но также планирование и контроль ее производства. Указанная схема применяется на фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой.

Типичная схема централизованного управления материально-техническим обеспечением без группировки его служб применяется, когда те или иные подразделения службы имеют наибольшее значение для деятельности компании в целом. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизацией управления производством всей гаммы продукции, ее контроля и сбыта (рис. 10.2). Недостаток этой формы управления в том, что в ее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач, стоящих перед материально-техническим обеспечением.

Система, представленная на рис. 10.2, также имеет централизованное управление. В отличие от схемы на рис. 10.1 эта схема характеризуется большим количеством функциональных подразделений. Так, в ней в качестве отдельного звена выделена функция закупок и организация транспортного обеспечения фирмы, в задачу которой входит выполнение конечных транспортных операций по разгрузке закупленных товаров и передаче их в складское хозяйство фирмы.

 

 

Рис. 10.2. Централизованное управление материально-техническим обеспечением при разбросанной организации служб

 

И с т о ч н и к: Magee J., Capacino W., Rosenfield D. Modern Logistics Management. — N.Y., 1986, р. 20.

 

Особенностью данной системы является совмещение в рамках производственного отдела функций по производству товаров, выпускаемых фирмой, и управлению запасами. Необходимо отметить, что уровень централизации рассматриваемой системы несколько ниже по сравнению с предыдущей. Однако все преимущества единой системы организации производственного процесса фирмы и связанного с ним управления запасами сохраняются и для данной системы.

При варианте децентрализованного управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения типичная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов продукции. Эта схема предполагает концентрацию функций материально-технического обеспечения в рамках одной службы каждого предприятия, отвечающего за тот или иной вид продукции (на рис. 10.3 -10.4 условно показаны только два вида продукции — А и В). В случаях когда в концентрации таких функций нет необходимости, применяется децентрализованная форма управления с разбросанной службой материально-технического обеспечения.

На рис. 10.3 представлен один из вариантов структурной схемы децентрализованного управления производством и материально-техническим обеспечением. Система состоит из трех уровней. В непосредственном подчинении высшего руководства фирмы находятся четыре подразделения: ведающие финансовыми активами фирмы и ценными бумагами, юридической службой, кадровыми вопросами и связями с общественностью (они не показаны на рис. 10.3). Эти подразделения отражают функции, возложенные на аппарат руководства. Второй уровень управления составляют функциональные подразделения, непосредственно организующие вопросы финансирования производства, исследовательские и опытно-конструкторские разработки, а также весь комплекс вопросов, связанных с выпуском отдельных видов продукции. Третье звено управления находится в непосредственном подчинении этих подразделений и отвечает за исследование рынка и сбытовую политику (маркетинг); оно связано с подразделением, занимающимся контролем финансовой деятельности и статистическим учетом. В функции подразделения материально-технического обеспечения входит вся технологическая цепочка, включая транспортировку и складирование материалов, а также обслуживание покупателей готовой продукции. Линейная служба подразделения, ведающая контролем за запасами, осуществляет функции планирования производства совместно со службами производственного подразделения. При этом она исходит из наличия и номенклатуры запасов на складе фирмы.

 

 

Рис. 10.3. Децентрализованное управление материально-техническим      обеспечением при сгруппированной организации служб

 

И с т о ч н и к: Magee J., Capacino W., Rosenfield D. Modern Logistics Management. — N.Y., 1986, p. 123.

 

Схема, представленная на рис. 10.4, имеет еще более развитую децентрализацию на третьем уровне управления. Отдельные функции материально-технического обеспечения возлагаются на отдел закупок и транспортную службу. Функция управления запасами возложена на производственный отдел. В функции службы маркетинга входит также складирование и управление запасами готовой продукции. Координация функций материально-технического обеспечения проводится на втором уровне структуры, что делает эти отделы более автономными, а с другой стороны, усложняет принятие управленческих решений на этом уровне.

 

 

Рис. 10.4. Децентрализованное управление материально-техническим обеспечением при разбросанной организации служб

 

И с т о ч н и к: Magee J., Capacino W., Rosenfield D. Modern Logistics Management. — N.Y., 1986, p. 125.

 

Как при централизованной, так и при децентрализованной схеме управления функции службы материально-технического обеспечения могут быть объединены с производственными функциями в пределах одного отдела. Возможен и другой вариант объединения функций, при котором службе снабжения и сбыта товаров передается часть производственных функций (см. рис. 10.1 и 10.3). Это делается для достижения лучшей координации между отдельными службами фирмы и свидетельствует об определенной степени гибкости применяемых организационных структур.

Выбор конкретной формы организации управления снабжением и сбытом на уровне фирм в различных отраслях экономики в западных странах, помимо уже отмеченных выше общих причин, зависит также от целого ряда других факторов. Во многом структура организации и управления материально-техническим обеспечением связана с направлением потоков продукции, ее многообразием, особенностями поставщиков и потребителей, стратегическими целями фирмы.

Так, например, в добывающих отраслях и аграрном секторе экономики, где снабжение в основном характеризуется относительно небольшим объемом закупок средств производства и материалов, функции материально-технического обеспечения, как правило, организационно не разграничены на службу снабжения и сбыта. Они совмещаются в единой службе. В обязанность этой службы входит также управление запасами и поддержание высокого качества обслуживания потребителей. Отдельно выделяется транспортная служба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятий и выполнение вспомогательных операций в терминалах.

На транспорте, в связи, финансовых учреждениях и сфере услуг, наоборот, основная работа в области материально-технического обеспечения связана со снабжением, так как объем операций по распределению готовой продукции незначителен или является особым видом технологии. Здесь за организацию поставок, внутренних и внешних перевозок, а также управление запасами, как правило, отвечает одно подразделение. Особенность системы материально-технического обеспечения состоит в том, что операции транспортных предприятий и сферы обслуживания могут быть разбросаны по различным регионам. Например, авиакомпания может иметь функциональные подразделения во многих аэропортах, а телефонная компания — несколько региональных строительных и производственных подразделений. В таких случаях организация закупок и перевозок товаров осуществляется централизованно, а управление запасами — подразделением поставщика в каждом региональном производственном центре.

На фирмах обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продукции. Это вызвано главным образом значительной спецификой проблем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиям хранения и доставки.

На посреднических фирмах организация и управление в области материально-технического обеспечения также отражают специфику их работы. Посредники на основе знания рыночной конъюнктуры осуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукция сбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленных потребителей. Посредники выполняют чисто снабженческо-сбытовые операции, как-то: организация внутреннего перемещения материалов, ведение складского хозяйства, управление запасами и др. В силу отмеченных особенностей в подобного вида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров осуществляется единой службой.

 В снабженческой деятельности промышленных фирм США просматриваются три ступени развития. Границы ответственности за выполнение функции снабжения на каждой из трех ступеней различны, однако по мере перехода на более высокую ступень количество объектов этих функций увеличивается (табл. 10.1) и повышается доля фирм второй и третьей ступени (табл. 10.2).

                                                                                                  Таблица 10.1

Развитие деятельности в области снабжения

 

 

 

Виды деятельности в области снабжения

Первая

ступень

 

Вторая

ступень

 

Третья

ступень

 

 

Транспортировка и рассылка

Внутри- и межфирменные перевозки

Хранение готовой продукции на пути к складу, филиалу

Планирование системы снабжения

Контроль за снабжением

Управление снабжением

 

Все вышеуказанные виды деятельности первой ступени

Обслуживание покупателей

Обработка заказов

Контроль за складированием готовой продукции

Хранение на пути к заводским складам готовой продукции

 

Все вышеуказанные виды деятельности первой и второй ступени

Прогнозирование сбыта

Планирование производства

Ввоз сырья

Складирование сырья, материалов

Овладение мастерством снабжения

Осуществление снабжения на международном уровне

 

И с т о ч н и к: Journal of Business Logistics. — 1989, vol. 6, № 2, р. 30.

 

                                                                                      Таблица 10.2

Соотношение фирм, различающихся по ступеням развития

деятельности в области снабжения, \%

 

Ступени развития

    1981 г.

    1985г.

  1990г.*

Первая

Вторая

Третья

      54

      30

      16

       42

       38

       20

     32

     43

     25

Всего

    100

     100

    100

 

И с т о ч н и к: По данным исследования за 1981—1985 гг., проведенного фирмой «А. Т. Керни менеджмент консалтант».

_____________________

         *Оценка.

 

Управление снабжением на первой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции и хранения вывозимой продукции., При этом первейшей обязанностью становится быстрая отправка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функций, здесь все же недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени направлены прежде всего на снижение расходов.

Миссия управления снабжением фирм второй ступени состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворении спроса покупателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продукции — такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельности планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повысить производительность, добиваясь компромиссов, которые достигаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции.

Для того чтобы спланировать мероприятия по совершенствованию движения грузопотока готовой продукции, у менеджера фирмы второй ступени имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетинговыми, производственными и другими службами. Тот или иной способ совершенствования движения грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности. Фирм третьей ступени пока что мало, но они имеют тенденцию к численному росту. Для этих фирм характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей ступени заключается в превращении в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено на решение стратегических проблем, таких, как переход к стратегии снабжения, адекватное реагирование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т. д. Такой стратегический подход обеспечивает усиление взаимодействия с функциями снабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всей предпринимательской деятельности фирмы. Важно и то, что этот подход к управлению объединенным снабжением, наряду с повышением эффективности использования постоянного капитала, способствует сокращению оборотного капитала. В результате структура фирм третьей ступени благоприятствует успеху ведения дел, улучшению финансового положения, повышению эффективности инвестиций и т. д.

В фирмах первой ступени снабжение реализует группу функций. Каждая отдельная функция преследует свою цель; при этом цели маркетинга часто противоречат целям отраслей, связанных с производством. Снабжение в фирмах второй и третьей ступеней функционирует как единое целое на основе баланса оптимумов для подразделений, связанных как с маркетингом, так и с производством. Такое положение во многом зависит от способностей администраторов, которые объединяют функции снабжения. Успех, в свою очередь, зависит от степени этого объединения.

Большое значение фирмы западных стран уделяют подготовке и качеству управленческого персонала, ведущего логистическую деятельность. Администраторы-руководители в своем подавляющем большинстве (более 70\%) не только контролируют непосредственно логистические операции, но и стараются определять кадровую политику в своей области.

Интерес представляет и бюджет времени административного аппарата, занимающегося, например, снабжением, когда директор и вице-президент фирмы на общую администраторскую работу тратят значительно больше времени, чем на любой другой вид деятельности. У менеджера этого времени меньше. Управляющие всех трех уровней большую часть рабочего времени тратят на контролирование транспортировки и хранения: от 35\% у менеджера до 28\% у директора и вице-президента фирмы. Между тем на урегулирование вопросов, связанных с другими функциональными обязанностями, эти администраторы выделяют свыше 10\% времени. Кроме того, большинство администраторов, занимающихся узкой деятельностью в области снабжения, относят к снабженческим функциям следующие четыре аспекта: 1) прогнозирование сбыта; 2) планирование производства; 3) поставки; 4) упаковку. Это подтверждает тезис о том, что в области управления логистикой нет закрытых специализированных зон.

Границы служебных обязанностей администраторов, занимающихся деятельностью в области снабжения, расширяются. Первоначально их основная деятельность сосредоточивалась на транспортировке и хранении. Они почти совсем не тратили времени на урегулирование вопросов, связанных с выполнением внутри фирмы других важных функций, таких, как маркетинг, производство, финансовые дела, обработка данных и др. Такое положение резко изменилось. В настоящее время появилась потребность в согласовании и урегулировании программ снабжения, связывающих другие отрасли внутри фирмы, а также покупателей и других заинтересованных лиц за пределами фирмы. У администраторов, занимающихся логистической деятельностью, появилась необходимость овладения техникой ведения переговоров и техникой планирования. Кроме того, в сферу их служебной деятельности вошли технические вопросы поставок, техники и технологии обработки поступающих заказов, области, связанные со стратегическим планированием и международным грузопотоком, и др. К администраторам стали предъявляться новые требования в отношении их личных способностей и знаний.

Администраторы-логистики в целом имеют высокий образовательный уровень, 93\% из них — выпускники университетов. Что касается отраслей специальных знаний, полученных в университетах, то среди них доминируют конкретная экономика и естественные науки. Относительно потребностей переподготовки администраторов по тем или иным областям знаний следует заметить, что до начала 1980-х годов выбор в первую очередь падал на финансы. С 1985 г. произошла переориентация на компьютеры, обработку информации, выросла потребность и в знаниях по стратегическому планированию. Деятельность администраторов в области стратегического планирования выражается в том, что они представляют данные расходов для разработки стратегических планов, определяют цели различных отраслей снабжения и сбыта, присутствуют на заседаниях комитетов стратегического планирования своих фирм вместе с руководителями других отраслей. Для большинства крупных западных фирм логистика сама по себе является стратегической функцией, и на администраторов-логистиков возлагается ответственность за разработку стратегической политики. Фирма включает в стратегический план деятельности своих предприятий вопросы поставок и продаж.

Ускорение прогресса в применении программирования и моделирования процессов производства зачастую требует специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превосходят возможности и умение собственного персонала фирмы. Поэтому становится все больше предприятий, которые используют не своих, а внешних консультантов в разработке и осуществлении важных проектов в области логистики, чтобы получить конкурентные преимущества. Области и степень привлечения внешних консультантов по логистической деятельности приведены в табл. 10.3. Данные получены по результатам опроса.

Больше всего консультанты используются в проектах по разработке стратегии снабжения. Далее по важности идут проекты системного моделирования. Кроме того, к проектам, которые разрабатываются с помощью внешних консультантов, относятся стратегия транспортировки, стратегия хранения, планировка и конструкция складов, система расчета и оценки фрахта и др. Наличие в списке вопросов стратегии перевозок и хранения свидетельствует о специальном внимании к сфере распределения, обеспечивающей покупателю высокую частотность и надежность поставок во временном плане. Степень использования консультантов в проектах обработки поступающих заказов еще сравнительно недавно была довольно высока, однако в настоящий момент она имеет тенденцию к снижению. Это объясняется тем, что многие фирмы уже автоматизировали эту систему и имеют в штате обслуживающий ее персонал.

Структура, имеющая конкурентную направленность, регулирует систему снабжения, повышает ее возможности, планирует достаточно высокий уровень обслуживания покупателя. Таким образом, ее цель состоит в том, чтобы гарантировать этот уровень обслуживания. Структура должна иметь информационную поддержку. С помощью средств информации контролируются группы, осуществляющие различную деятельность в области снабжения, закупок и сбыта, а также охватываются другие связанные с этими задачами виды деятельности. Предприятия стали располагать обширными информационными сетями; они действуют не только внутри собственной фирмы, но и связаны с покупателем. Обмен информацией между структурами позволяет согласовывать проблемы логистики и подходы к их решению. Другими словами, происходит развертывание партнерства в области логистики на информационной основе, создается вертикальная система маркетинга, и весь комплекс функционирует как единое целое.

Таблица 10.3

Степень использования консультантов в проектах системы снабжения

 

 № п/п

                                Проект

      Степень использования,\%

  1

  2

  3

  4

  5

  6

  7

  8

  9

 10

 11

 12

 13

 

 14

 15

 16

 

 17

 18

 19

 20

   Разработка стратегического снабжения

   Системное моделирование

   Разработка стратегии транспортировки

   Контроль за снабжением

   Планирование, конструкция складов

   Размещение складов

   Система расчета и оценки фрахта

   Автоматизированная обработка поступающих заказов

   Обсчет вариантов стратегии обслуживания покупателя

   Анализ системы транспортной сети

   Разработка стратегии хранения

   Прогнозирование спроса

   Планирование потребностей в сырье и других

материалах

   Проверка уровня обслуживания покупателей

   Конструкция погрузочно-разгрузочной системы

   Составление докладов по оценке результатов

деятельности в области снабжения

   Разработка конвейерных систем на складах

   Планирование производства

   Обработка данных

   Сеть, системы информации в пределах

производственного комплекса

53,8

38,8

29,6

29,2

29,1

28,7

28,3

26,8

25,9

25,5

25,0

24,5

23,1

 

21,7

21,3

21,3

 

20,8

20,4

20,4

 . . .

 

 

И с т о ч н и к: Journal of Business Logistics, 1989, vol. 6, № 2, р. 7.

 

По мере того как рынок предприятия распространяется за пределы национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логистика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачественной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информации, улучшающую обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 |