Имя материала: Логистика

Автор: Б. А. Аникина

10.3. развитие системы управления логистической организацией: от функционального агрегирования до информационной интеграции

 

Интеграция требует объединения логистики с другими сферами деятельности, например, такими, как маркетинг и производство. При данном подходе координируются не только логистические функции (транспортировка, управление запасами и др.), а ставится задача интеграции в единый хозяйственный процесс функций закупок, транспортировки, управления запасами, разработки новых продуктов, производства и обслуживания потребителей. Это означает, что традиционные функциональные подразделения должны быть объединены в один орган. Такое слияние требует перестройки традиционных организационных структур и придания им новых конфигураций. Решающим отличием новой организационной модели является практически неограниченный доступ к всевозможной информации, а также применение новых методов управления.

Для иллюстрации структурных возможностей и путей преобразования систем управления организацией рассмотрим четыре основные стадии развития организационных структур управления логистической организацией, аналогичных уровням развития логистики в организации (см. раздел 1.3).

Первая стадия. До 1950-х годов функции, которые ныне считаются логистическими, обычно рассматривались как вспомогательные. Первые попытки усиления значимости логистических функций были предприняты в конце 1950-х- начале 1960-х годов (рис. 10.11), На данной стадии организационные изменения привели главным образом к усилению функций управления запасами и складированием в пределах традиционных сфер деятельности. Однако большинство традиционных подразделений не претерпело изменений и в общей иерархической структуре управления организацией. Лишь в некоторых организациях предусматривалась ответственность за согласование действий между подразделениями, занимающимися транспортировкой и управлением запасами.

Вторая стадия. Эта стадия охватывает конец 1960-х — начало 1970-х годов (рис. 10.12). Для данной стадии характерно выделение логистики как самостоятельной службы, сопровождаемое повышением ее полномочий и ответственности. Функции физического распределения и/или управления материальными ресурсами получили признание наряду с финансированием, производством и маркетингом. Логистические подразделения стали оказывать существенное влияние на разработку общей стратегии организации.

 

 

Рис. 10.11. Развитие организационной структуры управления

логистической организацией: первая стадия

        И с т о ч н и к: Бауэрсокс Д., Класс Д. Логистика. — М.: Олимп-Бизнес, 2001.

 

Третья стадия. Эта стадия развития организационных структур управления появилась в 1980-х годах. Она характеризуется стремлением к объединению всех логистических функций и операций под общим руководством (рис. 10.13). Цель объединения состоит в стратегическом управлении всеми товарно-материальными

 

 

Рис. 10.12. Развитие организационной структуры управления

логистической организацией: вторая стадия

 

         И с т о ч н и к: Бауэрсокс Д., Класс Д. Логистика. — М.: Олимп-Бизнес, 2001.

 

потоками и запасами ради достижения минимальных логистических издержек и получения максимальной прибыли. Переходу к данной стадии способствовало бурное развитие информационных систем, которые подняли уровень планирования и оперативного управления на новый уровень и обеспечили возможность интеграции логистических операций.

Данные исследования показали, что организации, которые провели совершенствование организационных структур управления, добились улучшения своих экономических показателей. Так, организации, которые довели совершенствование до первой стадии, повысили прибыль на 2,6\% по сравнению с организациями, не проводившими совершенствование.. Совершенствование до второй стадии обеспечило организациям прирост прибыли до 3,6\%. Организации, которые достигли третьей стадии в совершенствовании организационной структуры управления, помимо прироста прибыли добились улучшения балансовых показателей вследствие сокращения объема запасов, уменьшения дебиторской задолженности и увеличения денежного потока. Отметим, что третьей стадии совершенствования достигло небольшое число организаций, в основном это корпорации с мировым именем. Большинство же организаций находится на второй стадии.

Анализ работы руководителей организации по логистике (исполнительного директора по логистике или заместителя директора по логистике) показывает, что должностная инструкция для них включает выполнение следующих функций: основной, ключевых и повседневных. Основная функция — управление и контроль логистической деятельности и участия в процессе принятия корпоративных решений.

Ключевые функции охватывают следующие направления работы руководителей:

• планирование, наем, обучение и мотивацию персонала для достижения корпоративных целей;

• разработку годового плана для утверждения вышестоящим руководством, а также перспективных планов развития организации;

• обеспечение дирекции и вышестоящего руководства планом действий и операций, согласованных с корпоративными целями и политикой организации, а также с текущими планами и бюджетом;

• разработку и внедрение более эффективных путей распределения продукции благодаря совершенствованию и оптимизации процессов на всех этапах движения продукции;

• работу с другими отделами по координации деятельности. Планирование эффективных путей движения материальных потоков и обслуживания клиентов.

К повседневным функциям относят такие направления деятельности руководителей:

• разработку годовых и пятилетних планов;

• разработку текущего бюджета;

• санкционирование основных капиталовложений;

• наем и увольнение персонала;

• санкционирование новых систем, которые непосредственно участвуют в процессе логистической деятельности;

 

Рис. 10.13. Развитие организационной структуры управления

логистической организацией: третья стадия

 

    И с т о ч н и к: Бауэрсокс Д., Класс Д. Логистика. — М.: Олимп-Бизнес, 2001.

 

• разработку маршрутов движения экспортных и импортных грузов;

• авторизацию счетов на оплату;

• обслуживание некорпоративных клиентов;

• ведение переговоров;

• разработку и внедрение усовершенствованной системы управления, контроль деятельности;

• выбор поставщика, способа упаковки, определение размера закупаемой партии;

• планирование инвентаризации и деятельности по работе с клиентами. Определение возможных расходов и прибыли;

• прогнозирование спроса, определение и принятие решений о системе и частоте поставок.

Четвертая стадия. Ряд исследователей, говоря о концепции организации XXI века, считают, что независимо от агрегирования и дезагрегирования функций организации стремятся максимально сосредоточить усилия на управлении, ориентированном не на функции, а на процессы. В пользу этого приводится три довода. Во-первых, усилия фирмы должны быть направлены на создание дополнительной стоимости для потребителей. Стало быть, все логистические действия должны содействовать наращиванию потребительского излишка. Во-вторых, организационная поддержка логистики как часть общего бизнес-процесса требует, чтобы все средства, необходимые для работы, были доступны независимо от их функциональной принадлежности. И в-третьих, работа, организованная как целостный процесс, должна создавать синергический эффект. Таким образом организационная структура управления, построенная по принципу вертикальной функциональной иерархии, постепенно должна принять вид ориентированной на процесс горизонтальной структуры управления.

По проекту известной в мире консультационной фирмы по управлению McKinsey горизонтальная организационная структура содержит следующие десять ключевых элементов.

1. Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие, как низкие цены и быстрое обслуживание.

2. Выровнять иерархию (придать ей более плоскую, структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4. Привязать целевые нормативы и систему оценки результатов деятельности фирмы к каждому виду работ, связанных с удовлетворением запросов потребителей.

5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители в одиночку не в состоянии постоянно совершенствовать операционные потоки.

6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции. Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Фирме не нужны многочисленные узкие специалисты.

8. Информировать и обучать людей своевременно, именно когда это требуется для выполнения конкретной работы. Абстрактные понятия дойдут до тех, кому они нужны в работе, без управленческой волокиты только в том случае, если рядовые исполнители (продавцы, механики и т. д.) обучены, как ими пользоваться.

9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединенных команд должны постоянно находиться в местах совершения сделок, непосредственно общаясь с партнерами и клиентами.

10. Наладить материальное поощрение не только повышения квалификации отдельных сотрудников, но и наращивания компетентности команд в целом.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 |