Имя материала: Акмеология

Автор: Анатолий Алексеевич Деркач

Вместе с тем руководитель должен стараться не идти на поводу у "текучки", у навязываемых ему событий и воздействий, а активно управлять ими: противодействовать одним и содействовать другим, игнорировать одни и выделять, акцентировать другие. Без такого активного отношения к текущим событиям руководитель неизбежно становится элементом "броуновского движения" стихийных событий.

Одни стороны реальной действительности менять возможно, но не нужно, другие, наоборот, нужно, но невозможно. Руководитель, как и любой человек, должен в соответствии со своими мотивационными установками и реальными возможностями определить для себя, к чему он относится активно, а к чему пассивно, что входит и что не входит в его актуальную временную зону, зону активно действенного отношения к сложившейся реальности. Руководитель, конечно, не должен жить "сегодняшним днем", т. е. крайне узкой временной перспективой, не готовя будущего, не создавая его по своим планам. Но он не должен строить и чрезмерно отдаленную, абстрактную перспективу, не соотнесенную с возможностями ее преобразования. Типичная ошибка руководителей состоит в неправильном определении границ актуальной временной зоны. Причем у одного и того же человека можно обнаружить и более или менее выраженную подверженность текучке, забвению высокозначимых, но отсроченных задач, и тенденцию строить некоторые явно нереалистичные, хотя и привлекательные (для него самого, коллектива или вышестоящего руководства) планы. Оптимизация управления должна обязательно включать в себя и оптимизацию актуальной временной перспективы.

Практически это означает, что нужно видеть, каким временным периодом живет работник: сегодняшним днем или перспективой развития, формирования, роста как специалиста. Для одного более эффективными будут текущие стимулы, для другого — отдаленные во времени, но личностно значимые. Следует обратить внимание и на односторонность индивидуального стиля управления во временном плане. Одни руководители сильны успешным решением текущих задач, но упускают создание перспективы развития коллектив, другие умеют создавать условия для перспективного роста, но недооценивают роль сегодняшних мелких задач, обстоятельств и настроений.

Еще одна важная для тактики управления область реализации принципа оптимальности — применение воздействий и связанная с этим эффективность поощрений и наказаний.

Результаты теоретических разработок, лабораторных исследований, практика управления и воспитания убедительно свидетельствуют, что тактические правила влияния на личность требуют: воздействия не должны быть ни слишком частыми, ни слишком редкими. Последние оказываются неожиданными, не создают самого эффекта ожидания как непосредственного стимула, а первые нередко обесцениваются, девальвируются, к ним привыкают и не считают за событие. В зависимости от адаптивных возможностей подчиненного одни воздействия на него более эффективны в качестве эпизодических, другие — в качестве систематических. Например, существенные поощрения и наказания, аффективные эмоциональные реакции руководителя по поводу особых нарушений заведомо не могут быть действенными постоянно. Сильные воздействия остаются таковыми, пока они редки; как только они становятся частыми, они теряют свою эффективность.

Другие воздействия (например, связанные с поддержанием текущей дисциплины), наоборот, настолько слабы в единичном проявлении, что не могут оказывать заметного эффекта. Их сила не только в их систематическом использовании, когда эффект предыдущего воздействия еще не угас, а на него накладывается эффект последующего, создавая феномен непрерывного и достаточно сильного влияния на поведение.

Что касается материального стимулирования, то оно эффективно лишь тогда, когда организовано с учетом зоны оптимальных соотношений характера поощрения (наказания) и вероятности его получения. Если премия превращается в гарантированную прибавку к зарплате, она, по существу, теряет свои свойства премиального вознаграждения. Но она утрачивает эти свойства и тогда, когда не включена в заранее объявленную систему поощрения, воспринимается как случайность, как "подарок судьбы".

В теоретической модели соотношения эффективности и вероятности событий мы исходим из представления о трехзональной структуре оптимума, типичной для мотивации поведения в целом. В соответствии с этой моделью человек практически игнорирует, не учитывает в своей деятельности события с крайними вероятностями, как высоко-, так и маловероятные. Небольшой вероятностью серьезных последствий нарушения технологического и дисциплинарного порядка рабочие обычно пренебрегают. Но, разумеется, одни при этом идут на существенно больший риск, чем другие, в зависимости от типологического склада и нравственных убеждений. Низкая вероятность воздействий значительно снижает их силу в субъективной оценке работника. Например, строгий выговор начальника цеха в приказе является как будто сильным воздействием, более значительным, чем просто выговор в приказе. Однако в целом воздействие типа "строгий выговор начальника цеха в приказе за нарушение трудовой дисциплины" оценивается рабочими ниже, чем выговор в приказе, так как оно маловероятно и почти никогда не применяется на данном предприятии.

Своеобразную оптимальную зону эффективности имеет и такой важный показатель, как оперативность воздействия. Оно не обязательно должно быть немедленным (иногда даже и не должно быть таковым — нужен этап осмысления, выработки объективного критерия, чтобы избежать поспешности и несправедливости). Но оно и не должно чрезмерно отставать во времени от самого деяния. Отсроченность моральных и материальных воздействий часто резко снижает их эффективность.

Оперативность воздействия имеет определенную зону, при выходе за пределы которой оно теряет свою эффективность и не влияет на поведение человека. Так, при обследовании на Красногорском механическом заводе было установлено, что если воздействие применяется через два месяца и более со дня нарушения, то его эффективность снижается, даже если оно было очень сильным. Это, в частности, относится к наказаниям за прогул и появление на работе в нетрезвом виде, выражающимся в лишении работников премии за год. Количество этих видов нарушений резко уменьшается только в феврале, когда выплачивают премию за год и утрата ее приобретает особую наглядность. По данным за три года, например, в цехе бывает до семи таких нарушений, а в феврале - лишь одно-два, хотя число нарушений других видов, не связанных с лишением премии за год, не уменьшается. Таким образом, сила воздействия снижается с отдаленностью его во времени, с выходом за пределы актуальной зоны.

Принцип оптимальности в мотивации поведения, равно как и в других сторонах психической регуляции деятельности, требует дальнейших исследований и обобщений в психолого-акмеологическом аспекте.

Операционально-технологический принцип. Операционально-технологический принцип характеризует сущность акмеологии как прикладной, практической дисциплины, практика которой, однако, носит строго критериальный характер, ценностную направленность и является связующим звеном между начальным и конечным (желательным) состоянием акмеологической модели. А.С.Гусева впервые подняла на первый взгляд кажущуюся эмпирической, технической, методической проблему акмеологических технологий на методологический и теоретический уровень, показала их ценностно-целевой, т. е. гуманитарный характер. Она доказала, что технологии должны отвечать принципу оптимизации личностных и профессиональных ресурсов, и предложила варианты их возможного моделирования1.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 |