Имя материала: Маркетинг

Автор: Галина Дмитриевна Крылова.

Ситуационные задачи 73-77

 

73. Фермерский туризм

 

Фирма Inter Tourist существует с 1976 г. Она проводит исследования возможностей рынка и оказывает маркетинговые консультационные услуги организациям, специализирующимся в области туризма. Одним из ее недавних клиентов была крупнейшая европейская авиакомпания, интересовавшаяся представлением американцев о тех странах, в которые они летают. После того как Inter Tourist сформулировала основные характеристики «стран назначения», авиакомпании было легче разработать маркетинговую программу, позволившую увеличить количество туристов, пользующихся ее услугами.

Фирма Globally Unique Travel, которая является одним из постоянных заказчиков Inter Tourist, попросила вице-президента оценить, насколько заинтересованы американские туристы в поездках на голландские и австралийские фермы. Globally Unique Travel давно известна в индустрии туризма своими высокими ценами и, как видно из ее названия, уникальными турами для наиболее разборчивых и богатых американских путешественников.

Один из агентов фирмы, имеющий богатый опыт работы в Голландии и Австралии, был уверен в том, что американцев заинтересуют туристические поездки на фермы. Он всегда был в курсе всех изменений в жизни американцев и считал, что некоторые из них помогут задуманному им делу. Американцев все больше интересовал здоровый образ жизни, возвращение «к основам» и активный отдых.

Голландские фермы могли быть интересны для путешественников тем, что они были маленькими, семейными, живописными и внешне напоминали картины старых голландских мастеров. Фермы, расположенные возле Амстердама, уже пользующиеся популярностью среди американских туристов, особенно очаровательны. Более того, благодаря голландской системе образования почти на каждой ферме по крайней мере один член семьи говорит по-английски.

Австралийские фермы отличаются от голландских. Как правило, они крупные, «даже по техасским стандартам». Австралийские фермы (или поместья) обычно используются как для выращивания крупного рогатого скота, так и для сбора урожаев зерновых. На этих фермах есть больше возможностей проведения активного отдыха, от катания верхом до прогулок на природе.

Фермерский туризм всегда был очень популярным в Европе и в Австралии. В обоих регионах специальные правительственные агентства информировали фермеров о том, что необходимо для нормального отдыха туристов. Эти же агентства стимулировали спрос на такого рода туризм (особенно в Европе). Фермерский туризм благоприятно сказался как на доходах фермеров, так и на здоровье туристов.

Идея фермерского туризма была новой для Америки. Исследования в этой области уже были проведены в Голландии и Австралии. В результате были выявлены следующие рыночные сегменты: семьи, искатели волнующих впечатлений, любители фермерского образа жизни и отдыха на свежем воздухе. По итогам европейского исследования большинство потенциальных туристов ранее уже проводили отпуск на ферме и около 60\% из них имеют детей в возрасте до 16 лет. Согласно исследованиям в сегменте «желающие отдыхать на ферме» преобладают одинокие люди старшего возраста без детей и, хотя они желают испытать на себе, что такое жить в сельской местности, в то же время они не хотят «пачкать руки».

 

• Вопросы и задания

1. Как вы считаете, с какими основными проблемами придется столкнуться компании при проведении этого исследования?

2. Предложите метод изучения предпочтений американских туристов.

3. Какие способы продвижения нового вида туризма на американский рынок можно использовать?

4. Разработайте аргументы позиционирования нового предложения с учетом сегментации рынка туристов.

 

74. Услуги химчистки и маркетинг

 

Рынок услуг химчистки Великобритании в 80—90-е гг. характеризовался стагнацией. Расходы химчисток, расположенных на центральных улицах, значительно превосходили доходы вследствие постоянного роста арендной платы, налогов и стоимости коммунальных услуг. В результате экономического спада люди стремились сократить затраты на все, что они не относили к предметам первой необходимости, в том числе и химчистку. К тому же в моду стала входить одежда из тканей, не нуждающихся в химчистке. Кроме того, химчистки столкнулись с конкуренцией чисток самообслужи вания, услуги которых были значительно дешевле.

Среди компаний, предлагающих этот вид услуг, около 40\% оборота приходилось на две фирмы: Johnson и Sketchley, которые имели более тысячи филиалов, остальные 60\% — на долю небольших местных сетей (число их химчисток не превышало 40) и химчисток в частных домах, работой которых заведовал сам владелец дома.

Характерной чертой рынка этих услуг было постоянное сокращение занятых вследствие высокого уровня автоматизации и перехода рабочих на более мелкие предприятия. В конце 80-х годов годовой оборот всего сектора химчисток не превышал 220 млн. ф. ст. С I960 по 1989 гг. число компаний химчистки в Великобритании сократилось в два раза, число химчисток — в полтора раза, число занятых — более чем в два раза.

Расходы на одного среднестатистического гражданина Великобритании были самые низкие по сравнению с США (в семь раз меньше), Германией и Францией (в четыре раза меньше). Несмотря на все эти проблемы, компания Sketchley смогла добиться известности своей марки и хорошей репутации своей фирмы. Девиз стратегии Sketchley на местах — Все для любого пользователя — проводился в жизнь всеми филиалами независимо от их местоположения и особенности клиентуры.

Конкурирующие фирмы работали иначе: определив для себя конкретную группу клиентов, они развивали сбыт за счет стремления удовлетворить все их специфические потребности.

Sketchley — вторая по величине компания Великобритании после Johnson на этом рынке услуг. Тем не менее опросы потребителей показывают, что именно Sketchley, по их мнению, — крупнейшая фирма химчистки. Группа Johnson предлагает свои услуги под различными марками в каждом регионе. Например, Johnson — в Ланкашире, Harris — в центральных графствах и т.д. Однако Sketchley имеет единое марочное название, несмотря на то что химчистки этой компании расположены в Лондоне, на юго-востоке и на юго-западе страны.

К концу 80-х годов под влиянием общих для рынка химчисток проблем уровень роста объемов предоставляемых услуг Sketchley заметно снизился. До этого деятельность компании охватывала четыре сферы:

• потребительские услуги (химчистки, прачечные, доставка);

• услуги в сфере бизнеса (прокат рабочей одежды и химчистка по контракту);

• офисное оборудование (предоставление офисной мебели, компьютерные услуги и сервис);

• различные торговые аппараты.

В 1989—1990 гг. компания была вынуждена отказаться от химчистки по контракту, предоставления услуг в сфере офисного оборудования и искать покупателей на убыточную сеть торговых аппаратов.

К 1992 г. в составе компании остались только прачечные и химчистки. Компания считала, что операции химчисток должны поддерживаться в постоянных объемах при усиленном развитии других сфер деятельности. Это давало возможность снизить зависимость группы от деятельности химчисток. Вскоре стало очевидным, что основой деятельности компании стали ее базовые отрасли — сеть прачечных и прокат рабочей спецодежды.

Группа Sketchley сообщила, что ее новая стратегия — поиск и укрепление дополнительных рыночных возможностей, которые могли бы быть добавлены к уже существующим предложениям. По мнению лондонских экспертов, доходы компании к этому времени были весьма высокими.

После неудачной попытки закрепиться на рынках химчистки в США и Канаде Sketchley решила совершенствовать эту часть своего бизнеса на внутреннем рынке. Большинство химчисток компании было модернизировано, открыто несколько отделений, планировалось открытие в рамках сети бакалейных магазинов известной фирмы Simsbuty.

Руководство фирмы поставило перед маркетинговым отделом задачу определить пути расширения ассортимента услуг химчисток и направления совершенствования их работы. Руководитель отдела маркетинга поручил своим специалистам разработать программу маркетинговых исследований, чтобы на основании их результатов определить стратегию фирмы, направленную на привлечение большого числа рыночных сегментов и расширение объема операций. Исследование показало, что очень немногие любят заниматься уборкой и стиркой, еще меньше людей признают необходимость химической чистки.

Домохозяйки не считают, что чистка одежды в домашних условиях может быть произведена должным образом. Бизнесмены признались, что носят костюмы только потому, что этого требует приличие, и с неохотой платят за их чистку. Химчистка рассматривается как необходимая, но с неохотой используемая услуга. Считалось, что после химчистки белье не выглядит как новое, но срок его службы несколько продлевается. Химчистка сравнивалась с необходимостью ремонта обуви или посещения дантиста.

Основными причинами обращения в химчистку были: невозможность избавиться от пятен или запаха в домашних условиях, опасение испортить одежду стиркой; желание хорошо выглядеть и чувствовать себя комфортно; особый случай (свадьба, юбилей и др.).

Основные сдерживающие факторы — расходы, низкое качество услуг, возможная порча одежды, текущие проблемы. Следовало также учесть, что увеличилось число женщин, предпочитающих покупать одежду, которая не нуждается в химчистке и легко поддается стирке.

При выборе химчистки люди учитывают часы работы, местонахождение, репутацию компании, высокое качество услуг и приемлемую цену, обходительность персонала. Часто это приводило к выбору местной независимой химчистки, а не крупной безликой компании, особенно если потребителя устраивало ее местоположение, обходительность персонала и отношение его к работе.

 

• Вопросы и задания

1. Разработайте основные задачи для программы маркетинговых исследований компании. Предложите метод (методы) сбора информации. Сформулируйте вопросы для проведения опроса и предложите форму опроса.

2. Предложите рыночную стратегию и новые виды услуг для потребителей с учетом результатов опроса.

3. Какие способы продвижения на рынок новых видов услуг вы могли бы предложить компании?

4. Назовите преимущества и недостатки компании Sketchley на рынке услуг химчистки по сравнению с конкурентами.

 

75. Сегментация в деятельности банка

 

Coolidge Bank был основан группой предпринимателей, которые были не удовлетворены качеством обслуживания в банках города Watertown (район Бостона, США). В штате Массачусетс, где был основан новый банк, находилось 32 крупных коммерческих банка и 62 сберегательных. Каждый из них проводил активную политику по привлечению вкладчиков. Ситуация отличалась большой конкуренцией среди банков и осложнялась тем, что президент нового банка не имел опыта банковской работы.

Он закончил краткосрочные курсы по ведению банковского дела, но имел большой опыт коммерческой работы и был крупным специалистом по маркетингу. Президент быстро и реально оценил ситуацию на рынке: из-за сильной конкуренции среди банков штата выход на рынок невозможен без поиска новых подходов.

Руководствуясь принципом, выработанным в ходе долгой коммерческой работы: Главное — качество продукции при минимально возможной цене, президент нового банка сделал первый практический шаг по привлечению вкладчиков. Банк предложил своим клиентам так называемый принцип NCS (по — serrice charge) при обслуживании текущих счетов, заключающийся в том, что с клиента при проведении чековой операции не берут никакой дополнительной платы. Однако ему потребовалось много сил, чтобы убедить правление банка в необходимости такой меры, поскольку большинство считало, что этот принцип нарушает банковские традиции. Такое нововведение заинтересовало вкладчиков, и банк стал приобретать первых клиентов. Но после того как крупные солидные банки штата также начали использовать этот метод в своих расчетах, дела Coolidge Bank снова серьезно осложнились. Через некоторое время был найден новый метод привлечения вкладчиков: Coolidge Bank предложил кредитную карточку (Gold Card). Такая карточка давала право получить значительный кредит студентам, заканчивающим определенный колледж, при наличии документа, удостоверяющего обеспеченность работой после окончания этого колледжа.

Были выпущены также карточки Рождественского клуба, члены которого, имея такую карточку, могли рассчитывать на дополнительный процент по вкладам.

Такие новации позволили новому банку лишь закрепиться на рынке и иметь рыночную долю всего 1—2\% в этом штате. Президенту банка было ясно, что без дальнейших новаций нельзя было и думать о расширении рыночного сегмента. Однако это требовало хорошего знания потребителей, т. е. клиентов банков этого штата. Поэтому президент банка принял решение провести сегментацию вкладчиков в банки города и прилегающих к нему загородных районов с целью выявить слабые стороны в обслуживании клиентов другими банками и вьмснить, есть ли у клиентов (вкладчиков) неудовлетворенные потребности. Сегментация вкладчиков осуществлялась по двум критериям: классическим (табл. 1) (с целью получения дополнительной информации о вкладчиках) и мотивационным (табл. 2).

 

Таблица 1

 

Критерии сегментации

Вкладчики города и близлежащих районов

имеющие текущий счет -(краткосрочный), \%                              

имеющие сберегательный вклад, \%

1. Опрошенные (из 100\%)

81,8

86,9

2. Возраст:

19-24

25-34

35-44

45-54

55-64

65 и старше

 

 

*

 

 

 

 

*

 

3. Семейное положение:

женат (замужем)

холост

 

*

 

 

 

*

 

4. Образование:

среднее

студенты

высшее

работа после завершения

образования

 

 

*

 

 

*

 

 

5. Доход, долл.:

менее 5000

5000-10 000

10 000-15 000

15 000-25 000

более 25 000

 

 

*

 

 

*

*

 

* Респонденты, имеющие наибольший процент вкладов.

 

Таблица 2

 

 

Ответили

Вопросы, предложенные вкладчикам

вкладчики, имеющие текущий счет, \%

вкладчики, имеющие сберегательный счет, \%

1

2

3

1. Аспекты в работе банка, не устраивающие более всего:

часы работы

претензии к персоналу

платное проведение

чековых операций

 

 

4,2

4,0

 

3,8

 

 

3,8

2,3

 

0,1

 

 

                                                                                                                                Продолжение табл. 2

1

2

3

долгие очереди

скрытные расходы

(hidden charges)

ошибки бухгалтерии

медленное оформление

бухгалтерских операций

низкий процент

неудобное расположение банка

другие жалобы

претензий не имею

Всего

2,2

 

2

1,8

 

1,7

0,1

0,8

5,2

74,2

100\%

2,0

 

0,5

0,5

 

0,22

1

0,5

2.7

86,4

100\%

2. Переводили ли вы ваш вклад со

счета одного банка на счет другого:

да

нет

Всего

 

 

10,3

89,7

100\%

 

 

93

90,7

100\%

3. Если да, то какова причина:

переезд

неудовлетворен работой преж

него банка

лучше иметь дело с новым бан

ком

лучшее расположение нового

банка к месту работы, дому

другие причины

Всего

 

35,6

 

23,0

 

9,2

 

6,0

25,3

100\%

 

35,1

 

26,0

 

15,6

 

9,1

14,3

100\%

4. Если бы вы рекомендовали сде

лать вклад в новый банк, вы бы

отметили:

собственный опыт

близость к дому

хорошее обслуживание

отзывчивый, дружелюбный пер

сонал

хорошие консультации

полный набор услуг

приличные ставки

разветвленная сеть филиалов

либерален при выдаче кредита,

ссуды

стабильность, прочность банка

удобные часы работы

Другие

 

 

10,7

8,0

35,1

 

10,5

3,4

5,1

14,1

2,6

 

0,5

1,5

1,5

6,4

 

 

9,9

10,6

24

 

10,6

> 2,7

3,9

28,2

1,4

 

0,4

1,9

1,4

5,1

 

• Вопросы и задания

1. Какие цели были поставлены президентом Cooiidge Bank?

2. Какие способы привлечения клиентов использовались Coolidge Bank?

3. С какими целями был проведен сегментационный анализ рынка?

4. Опишите основные сегменты рынка по классическим критериям и результатам мотивационного анализа.

5. Какие основные выводы можно сделать на основе проведенной сегментации вкладчиков?

6. Каким образом Coolidge Bank может улучшить обслуживание вкладчиков для расширения своей доли рынка?

 

76. Туризм и реклама

 

Туристическое бюро Дании — государственная организация. Перед ним поставлена задача увеличить число туристов из зарубежных стран, а также время их пребывания в стране. Основными клиентами Бюро считало туристов из Японии и США, число которых за последние пять лет увеличивалось на 5—7\% ежегодно. Японские группы были более многочисленными, но увеличились всего на 2—3\%. Основная проблема заключалась в том, что ни американцы, ни японцы не проводили в Дании свои отпуска.

Корпорация международного туризма на основании маркетинговых исследований сделала вывод, что Дания практически закрыта для нескольких европейских и американских авиалиний, обслуживающих ранее этот район, поскольку туристы, в том числе из интересующих фирму стран, задумывая путешествие в Европу, в первую очередь выбирали Германию, Англию, Францию. Только 10\% из опрошенных американцев и 5\% японцев были «немного заинтересованы» посетить Данию, хотя 40\% американцев и 50\% японцев проявили интерес к Франции. Маркетинговую задачу Туристического бюро Дании осложнял также явно возросший интерес туристов к странам Восточной Европы, особенно к Польше и Венгрии (30 и 15\% американцев и японцев соответственно).

За последние несколько лет у Бюро возникли хорошие деловые контакты с рекламными агентствами Нью-Йорка и Токио, которые провели рекламные кампании. Основными средствами рекламы были журналы и газеты. Кроме того, в местные бюро путешествий, а также в другие организации по их запросам рассылались рекламные буклеты. Однако министр, занимающийся проблемами туризма, был убежден, что нужна более эффективная реклама, и предложил Бюро разработать всеобъемлющую рекламную кампанию, которая увеличила бы приток туристов в Данию.

 

• Вопросы и задания

1. Как бы вы охарактеризовали туристов, желающих посетить Данию или провести там свой отпуск?

2. Предложите виды и средства рекламы и план проведения рекламной кампании на интересующих Бюро рынках туризма.

3. Какие различия вы бы порекомендовали учитывать (если они существуют) между японскими и американскими туристами, чтобы учесть это при разработке рекламной кампании?

 

 77. Ситуация на рынке гостиничных услуг г. Москвы

 

Оценка рыночной конъюнктуры.

Тенденции в политической и экономической жизни России способствовали тому, что интересы иностранных деловых кругов в значительной степени сместились от центра к бывшим республикам Союза и регионам Российской Федерации.

Поскольку спрос на услуги отелей находится в прямой зависимости от внешнеэкономической деятельности иностранных фирм на российском рынке, то стала четко прослеживаться тенденция к снижению заполняемости отелей. В меньшей степени этот процесс затронул спрос на квартиры для долговременного проживания и офисы. По данным фирм-посредников, функционирующих на московском рынке недвижимости, сохраняется спрос на оборудованные и необорудованные офисы. Правда, возрастает предложение частных квартир, но и этот источник пока не может удовлетворить спрос.

Однако не следует рассчитывать на то, что этот сектор рынка остался не замеченным конкурентами. Вступил в строй 330-квар-тирный «Парк Плейс», располагающий всей необходимой инфраструктурой и отличной системой безопасности.

Ведущая роль в гостиничных услугах принадлежит новым гостиничным комплексам — «Аэростар», «Славянская-Рэдиссон», «Пента», «Пульман», «Балчуг-Кемпински», «Метрополь», «Мос-коу Палас» — благодаря использованию достижений современного западного менеджмента при подборе и подготовке кадров, повышению качества обслуживания, методам материального стимулирования персонала, рекламной и маркетинговой деятельноста. Эти гостиницы оказывают услуги на более высоком уровне при сравнимых ценах, что находит отражение в показателях их работы. В табл. 1 приведены цены на услуги московских гостиниц в 1992 г. Исследование показало, что в прошлом году средняя зафузка этих гостиниц составляла 70-85\%. Все отели с иностранным участием пользуются в первую очередь бронированием по своей сети отелей, а также авиабронированием благодаря услугам своих учредителей — авиакомпаний.

Прослеживается четкая тенденция к росту конкуренции в гостиничном бизнесе.

Загрузка номерного фонда в большой степени связана с перечнем предлагаемых услуг и их качеством, уровнем цен на номера. Все обследованные гостиницы Москвы имеют разные показатели средней годовой загрузки. Это объясняется в основном ценой номера, длительностью присутствия на рынке, категорией принимаемых гостей и, конечно, активностью и целенаправленностью поиска клиентов.

Во всех отелях, имеющих оздоровительные комплексы (нет их только в «Президенте» и «Даниловском»), дополнительная плата за пользование ими не взимается.

Все отели с иностранным участием имеют компьютеризованную систему единого счета, т. е. все счета оперативно поступают на стойку приема и формируют окончательный счет оплачиваемый клиентом при выезде. В барах, кафе, ресторанах принимают в оплату только кредитную карту отеля, чтобы устранить платеж наличными.

Во всех обследованных отелях имеются бизнес-центры обеспечивающие проживающим такие услуги, как факсимильная связь телексная связь, фотокопирование, машинопись, перевод, пользо-" вание компьютером. Эти услуги пользуются значительным спросом

Все отели Москвы высшей категории имеют определенные площади, предназначенные для проведения массовых мероприятий типа конгрессов, симпозиумов, семинаров, переговоров и презентаций, одновременно с ресторанными услугами и предоставлением полного набора технических средств.

Анализ деятельности ведущих гостиничных комплексов Москвы позволяет сделать вывод о расширении спектра предоставляемых клиентам услуг. Помимо транспортных обязательным стал еще целый ряд услуг: оздоровительные комплексы, бизнес-центры, проведение массовых мероприятий.

Для отеля высшей категории коэффициент количества персонала на один номер находится в пределах 1,4-1,7. Везде применяется принцип разделения заработной платы на две части — рублевую (фиксированную) и валютную (переменную). Во всех отелях при наборе персонала проводится обучение профессиональным навыкам в соответствии с требованиями менеджеров. В отелях «Пульман», «Пента», «Палас» все сотрудники отеля имеют бесплатный обед в день работы. Все сотрудники имеют фирменную одежду, нагрудный знак со своим именем, перемещаться они могут только в своей рабочей зоне. Перемещения по отелям разрешаются только по служебным лифтам и лестницам.

Таблица 1.

Сравнительные цены на номера в отелях в 1992 г.

 

Отель

Прейскурантная цена номера, долл. США

Прейскурантная цена номера с завтраком, долл. США

«Аэростар»

205

225

«Редиссон»

215

234

«Пента»

315

334

«Кемпински»

300

317

«Метрополь»

330

352

«Пульман»

218

234

«Президент»

160

160

«Даниловский»

150

150

«Москоу Палас»

240

240

«Международная-1»

219

219

«Отель»

217

230

 

         

 

       Рис. 1. Прейскурантные цены московских гостиниц

 

 Несмотря на рост предложений со стороны новых отелей и частного сектора, эксперты считают, что и в ближайшее время сохранится устойчивый спрос на услуги четырех-пятизвездочных гостиниц, однако при условии политической и экономической стабилизации в России. В то же время успех реформ может привлечь дополнительное количество потребителей из числа состоятельных бизнесменов в более долгосрочном плане.

Анализ деятельности «Отеля».

В 1992 г. обозначилась тенденция падения объемов реализации работ и услуг. Это связано с ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и снижением спроса на услуги «Отеля». Контрольный показатель реализации был выполнен на 82\% и составил 9 млрд. руб. (здесь и далее по курсу 500 руб./долл.). Размер валовой прибыли составил 11 млрд. руб. Фактические расходы по себестоимости за 1992 г. составили 30 млрд. руб., что составляет 140\% к запланированному уровню. Дебиторская задолженность 3,5 млрд. руб.

В настоящее время «Отель» имеет ряд конкурентных преимуществ на рынке, связанных с длительностью пребывания на нем, определенным опытом работы, достаточно квалифицированными кадрами и известностью торговой марки. Однако низкий уровень услуг по сравнению с вновь появившимися на рынке конкурентами привел к снижению его доли на рынке и падению загрузки. Рентабельной можно считать 70\%-ную загрузку «Отеля». Однако этот важнейший показатель в прошлом году снизился до 47\%.

По данным опроса, проводившегося среди клиентов »0теля», значительные нарекания вызывает состояние подъездных путей к зданию, сложности со стоянкой и парковкой личных автомашин. Отсутствие представителей администрации в приемном холле и изобилие прочего обслуживающего персонала, непосредственно не связанного с обслуживанием гостей, создают суету и неразбериху. Не нравится иностранным клиентам и снисходительно-ленивое отношение к ним работников гостиницы и официантов. По мнению специалистов-дизайнеров, стойка портье не отвечает требованиям моды, а обилие световой рекламы в приемном холле выглядит очень навязчиво.

Сравнивая уровень цен московских гостиниц (табл. 1), можно сделать вывод, что цены «Отеля» находятся на уровне аналогичных — «Аэростар», «Пульман», «Редиссон».

В настоящее время размещение рекламы носит спонтанный и хаотичный характер. Рекламные публикации ограничиваются, как правило, четырьмя—шестью странами, причем 50\% — в изданиях Великобритании. Львиная доля затрат приходится на рекламно-полиграфическиё работы. Необоснованно большими тиражами издаются буклеты, проспекты, листовки, ориентированные на клиентов «Отеля». Слабо осуществляется контроль за деятельностью агентских фирм по рекламе, недостаточно используются возможности участия в международных выставках, ярмарках, конгрессах, посвященных международному деловому туризму.

Рыночная стратегия.

Бизнес-план 1994 г. должен быть направлен на преодоление тенденции падения объемов реализации работ и услуг, что связано с ухудшением конъюнктуры рынка, введением новых налогов и снижением спроса на услуги «Отеля». Контрольный показатель реализации определен 32 млрд. руб. Прогнозируемый размер валовой прибыли 21,7 млрд. руб. Эти цены должны быть достигнуты за счет средств, выделяемых на стимулирование реализации, в том числе на рекламу — 190 млн. руб., что составит 1\% от запланированного уровня продаж.

«Отель» располагает значительными материальными и кадровыми ресурсами. Все эти ресурсы должны быть направлены на достижение запланированной рентабельности, уровня услуг, доли на данном сегменте рынка.

Следует незамедлительно приступить к проведению активной рыночной политики. Необходимо довести коэффициент загрузки до 60\% в 1994 г. и добиться загрузки 70\% через три года.

 

• Вопросы и задания

1. Сформулируйте основные маркетинговые цели «Отеля».

2. Какие маркетинговые стратегии целесообразно использовать «Отелю» в своей деятельности?

3. На основе анализа исходной информации разработайте основные направления рыночной политики «Отеля» на 1994 г.

 

Подпись:    Тест: ответы (глава 6)
1. В сфере услуг.
2. Синхромаркетинг.
3. Все перечисленные выше.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 |