Имя материала: Менеджмент социальной работы

Автор: Е. И. Комарова

5.2. кадровый менеджмент

 

Кадровый менеджмент представляет собой совокупность организационных, социально-психологических и психологических средств (форм и методов), позволяющих решать различные «человеческие» проблемы и задачи. Организационные средства включают следующие важнейшие системы в цикле «прием на работу — работа — изменения в работе»:

1. Оценка персонала при приеме на работу.

2. Должность как система задач, обязанностей, прав, ответственности и предъявляемых требований к знаниям и умениям кандидата.

3. Условия труда — физическая среда, распорядок дня, социально-психологический климат в коллективе, взаимосвязь «работа — дом» и др.

4. Системы оценки в процессе работы (оценка результатов труда — индивидуального и коллективного).

5. Оплата труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. Изменения в оплате труда.

6. Должностное продвижение, ротации.

7. Повышение квалификации персонала — руководителей, специалистов, «полевых» работников, технического и вспомогательного персонала.

8. Системы перевода, перехода, увольнения, сокращения. В каждой системе используются как организационные, так и социально-психологические и психологические средства. Например, для системы оценки персонала при приеме на работу используются такие формы и методы оценки, как собеседование, беседа, специальные оценочные центры, наблюдение, количественные и графологические методы, метод графического профиля, тестирование и т.д.

«Вход человека» на предприятие, в организацию, учреждение начинается с системы оценки при приеме на работу, включающей три составляющие: 1) собственно система оценки; 2) описание должности; 3) сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

Описание должности включает должностные задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям и умениям кандидата на должность. Оценка кандидата состоит из оценки его знаний и умений на данный момент времени.

Подбор кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, но и в соотнесении описания должности с оценками кандидатов. Для подбора кадров характерны две ситуации «должностного диссонанса»: 1) «человек выше должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций); 2) «человек ниже должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций).

Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально-психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее и/или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов — индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты т р у д а, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия — прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и др.

В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включая переход из ранга специалиста в ранг руководителя и ротацию (периодическое перемещение кадров с должности на должность). В настоящее время важно иметь современный, конкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.

И наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением.

Социально-психологические средства управления персоналом включают систему форм и методов в повседневных, «текущих» отношениях «руководитель вышестоящий — руководитель нижестоящий» и «руководитель — подчиненный». Ключевой проблемой в этих отношениях является стиль руководителя, т.е. проявление его индивидуальных особенностей в используемых им формах и методах сообразно ситуациям, проблемам, задачам.

5.3. Системный подход к развитию персонала в социальной сфере

В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая «знающе-умеющая», в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего.

Существуют и в той или иной мере совершенствуются следующие системы:

1. Система развития знаний, навыков и умений.

2. Система улучшения условий труда и отдыха.

3. Система развития содержания труда.

4. Система развития средств труда.

5. Система развития мотивации.

6. Система изменения оплаты труда.

7. Система социальной защиты самих «защищающих».

8. Система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня.

9. Система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала связано со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам «человек работающий», условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация (включая оплату), соцзащита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе.

Выборочные опросы специалистов и руководителей подразделений учреждений социальной защиты населения позволили определить «уровень развития» каждой из систем в общей системе управления персоналом (см. рис.).

Как видно из рисунка, все девять систем можно сгруппировать в три блока.

Первый блок — благополучного уровня — развитие знаний, навыков и умений персонала, содержание труда, улучшение психологического климата в группе, коллективе.

В т о р о и блок, или блок среднего и ниже среднего уровня, — развитие средств труда и мотивации персонала (исключая оплату труда), улучшение условий труда и отдыха.

Третий блок, или блок неблагополучия и супернеблагополучия, — изменение оплаты труда, системы защиты самих «защищающих» и их психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня, рабочей недели.

Отсчет «уровня вниз» идет от первого блока. Доминирующими системами развития персонала в структурах социальной защиты и помощи являются первая, третья и девятая. Это объясняется следующими обстоятельствами. Во-первых, в последнее время появились большие возможности для получения высшего образования (в том числе и второго), повышения квалификации. Хотя само по себе увеличение количества дипломов, сертификатов и свидетельств «об окончании» у работников только с формальной точки зрения говорит о развитии персонала. Нами не выявлялись оценки специалистов и руководителей подразделений относительно качества обучения и изменений, происшедших в их знаниях, навыках и умениях.

Во-вторых, содержание труда, выполняемого различными работниками системы соцзащиты, более или менее отстоялось в связи со становлением самой системы как сферы трудовой занятости. Однако наряду с этим общим процессом существуют типичные проблемы, которые требуют «развивающих решений»: более точное распределение должностных задач, обязанностей и прав; исключение дублирования при выполнении функций; усталость, наступающая от физических и психологических нагрузок и др.

В-третьих, посильной оказалась проблема улучшения психологического климата в коллективе. В значительной мере это происходит благодаря «нарыванию» ситуации «Если не мы, то кто? » Постоянно работать в психологическом дискомфорте оказывается довольно тяжело и люди стремятся привести в действие неформальные рычаги влияния на отношения между собой, чтобы вывести их на более высокий или, по крайней мере, «компромиссный» уровень.

Во втором блоке (среднего и ниже среднего уровня) системы развития персонала оказались системы условий работы и отдыха, средств труда и мотивации персонала (исключая оплату труда).

По мнению опрошенных нами специалистов и руководителей подразделений учреждений соцзащиты, на содержание их работы, необходимость развития знаний, навыков и умений оказало влияние внедрение современных технических средств, информационных систем и технологий. В то же самое время новые средства труда вызвали проблемы, связанные с необходимостью укрепления здоровья «человека работающего».

Среди опрошенных были и такие, кто оценил свои условия труда и отдыха как неблагоприятные: теснота и скученность в рабочих помещениях, духота летом и холод зимой, неудобная мебель и плохая освещенность, низкая звукоизоляция, работа без перерывов в течение рабочего дня и др. И, наоборот, там, где уделяют внимание улучшению условий, отмечены такие «трудовые явления», как выполнение большего объема работы, высокая работоспособность, меньшая усталость, удовлетворенность от достигнутых результатов. Значительным вкладом в систему развития персонала, по мнению некоторых опрошенных, явилось решение проблемы организации питания в «своих стенах» с определенными ценовыми льготами.

Мотивация — одно из «больных мест» в управлении персоналом. Важным теоретическим и практическим положением в области мотивации выступает диагностика мотивов и антимотивов, их динамика или «подвижка» во времени.

Диагностика мотивации и антимотивации позволила установить следующее:

1) в некоторых учреждениях социальной защиты антимотивы преобладают над мотивами. И тем не менее не наблюдается «критической» иди «закритической» текучести кадров, что объясняется невозможностью трудоустройства в других местах. В случае подъема промышленного производства возможен отток, и весьма значительный, из системы соцзащиты. Поэтому данную ситуацию можно назвать «социальным терпением» до определенного « если...»;

2) проблема развития персонала даже в условиях доминирования антимотивации не теряет смысла. Этот кажущийся парадокс объясняется тем, что люди, продолжая свою жизнедеятельность, реагируют на попытки локальных улучшений, позитивных изменений, которые набирая так называемую «критическую массу», приводят к уменьшению антимотивов и усилению позитивной мотивации.

И, наконец, самый неблагополучный блок в системе управления персоналом — оценка и оплата труда, социальная защита самих защищающих, психологическая разгрузка, снятие напряжения после рабочего дня, рабочей недели.

Следует отметить, что среди опрошенных нами специалистов и руководителей подавляющее большинство составляли женщины. Данное обстоятельство имеет решающее значение в «организации» и «действии» так называемой «социальной разведки» — они обладают информацией относительного того, в каких сферах занятости и сколько получают работающие в них. Возможности «сопоставительного анализа», а также знание «по жизни» декларируемого и реального прожиточного минимума, покупательной способности получаемой заработной платы позволяют оценивать ее как явно недостаточную. Нужно учесть, что почти каждая из них выполняет в семье роль «министра финансов», который прекрасно знает поступления в семейный бюджет и расходы из него. То есть они не исходят из «классического представления» о том, что «мало», а обосновывают это «мало» с помощью конкретных экономических выкладок и обоснований.

В этой связи, по мнению некоторых опрошенных, на практике имеет место своеобразный «предел выполнения работы в соответствии с размером заработной платы». То есть работник «расходует себя» настолько, насколько его «оценили». Это не совсем прямая зависимость, так как в конкретных ситуациях срабатывают факторы морального порядка — сострадание, отзывчивость, участливость, мнение группы, коллектива и т.д.

В целом наше локальное исследование позволило сделать неутешительный вывод: труд специалистов и руководителей как был обесцененным, так и продолжает быть таковым. Он не имеет той стоимости, которая должна быть с учетом самых разнообразных факторов.

На фоне других систем развития персонала оплата труда расценивается как самая консервативная, негибкая, не приводящая в действие один из ведущих интересов «человека работающего» — материальный. Поэтому подвижки в других системах расцениваются как своеобразные компенсации за недостаточную заработную плату.

Для системы социальной защиты, помощи весьма значимой была названа проблема «защиты самих защищающих». Специалисты и руководители в качестве примеров приводили ситуации, в которых «полевые» социальные работники, специалисты по социальной работе и руководители подразделений оказывались «в зоне повышенного риска» из-за непредсказуемого поведения защищаемых. Это приводило не только к психологическим расстройствам и травмам защищающих (они как бы и не в счет!), но представляло опасность для жизни.

То есть необходимо прежде всего соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защиту работников системы социальной работы от различных посягательств.

Как весьма значимую и очень болевую расценили опрошенные проблему психологической разгрузки, снятия напряжения. На них, так же как и на «полевых» социальных работников, ежедневно буквально обрушивается негативная, «черная информация» и фактура — неустроенность, бедность, недоедание, старческие причуды, инвалидность, злоба, ненависть и др. Поскольку большинство работающих в системе социальной защиты, помощи женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят психологическое напряжение в свою семью, которая в данном отношении выполняет роль «психоразрядника», «психоотстойника».

В некоторых местах уже предприняты организационные и профессиональные усилия по решению этой весьма значимой проблемы, переводу ее в одну из систем развития персонала. Но это только начало. И поэтому она остается в числе весьма неблагополучных.

Таким образом, системный подход к развитию персонала позволяет сделать следующие выводы.

1. В каждой данной, конкретной системе целесообразно выявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по развитию персонала.

2. Состояние каждой из этих проблем может быть описано и оценено. Далее, с учетом имеющихся ресурсов, определяются те параметры, практическое достижение которых необходимо и возможно через определенный период времени. То есть развитие персонала — это не стихийный, а управляемый процесс, имеющий целевую направленность.

3. От уровня «развивающего управления» зависит, прежде всего, качество результатов в деятельности конкретной системы. Управление, стремящееся развивать других и забывающее о своих, обладает неполной эффективностью.

Эти выводы могут показаться известными и даже банальными. Но все искусство управления заключается в том, чтобы известности и банальности превращать в нужные «человеческие результаты».

5.4. Аттестация работников

Аттестация— это:

1) организационная форма оценки, имеющая целью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыков и умений работников данной системы, результаты их работы за определенный период.

Данный аспект называется целевым, т.е. какие оценочные цели (задачи) решаются с помощью аттестации;

2) определенная система процедур оценки, предполагающая решение следующих проблем: субъекты оценки (кто будет производить оценку), предметы оценки (что конкретно намечено оценивать), фиксированные формы оценки (какие формы разработаны, кем и как они должны заполняться); методы оценки (какие и как будут использованы способы); время оценки (за какой период времени производится оценка). Данный аспект принято считать организационно-процедурным;

3) получение итоговых оценок, достоверность которых зависит от ряда факторов, в том числе качества подготовки и проведения оценочных процедур. Этот аспект аттестации называется результирующим или итоговым.

В соответствии с данными значениями понятия «аттестация» необходимо выделить следующие ее составляющие.

Положение о порядке проведения аттестации — нормативно-регламентирующий документ, определяющий ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам.

В качестве примера приводится «Положение о порядке аттестации работников Пенсионного фонда Российской Федерации» (утверждено Постановлением Правления ПФР от 21 октября 1994 г. № 230).

 

ПОЛОЖЕНИЕ

о порядке проведения аттестации работников Пенсионного фонда Российской Федерации

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Аттестация работников центрального аппарата исполнительной дирекции и региональных отделений Пенсионного фонда Российской Федерации проводится в целях повышения эффективности деятельности аппарата органов управления ПФР и работы уполномоченных, стимулирования роста их квалификации, развития инициативы и деловой активности, повышения ответственности за своевременность, полноту сбора страховых взносов и правильность расходования средств Фонда.

При аттестации оцениваются профессиональные, деловые и иные качества работников, их способность к повышению квалификации и к саморазвитию.

2. Основными задачами аттестации являются:

— определение служебного соответствия работника ПФР занимаемой должности;

— выявление перспективы его служебного роста;

— стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

— определение степени и оптимальных форм повышения квалификации, профессиональной подготовки или необходимости переподготовки работника;

— формирование резерва кадров на выдвижение, обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров, своевременного освобождения профессионально неподготовленных и недобросовестных работников от должностей или перевод их на менее квалифицированную работу.

3. Аттестация работников ПФР проводится один раз в 5 лет. Аттестации подлежат:

— руководители главных управлений, управлений, отделов, главные и ведущие специалисты исполнительной дирекции ПФР;

— управляющие региональными отделениями, руководители, главные, ведущие специалисты функциональных отделов, юрисконсульты, инспекторы по кадрам региональных отделений ПФР;

— уполномоченные, главные, старшие уполномоченные отделений ПФР.

Не аттестуются работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины.

Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут быть аттестованы не ранее чем через год после выхода их на работу.

 Для проведения аттестации в исполнительной дирекции ПФР допускается образование нескольких аттестационных комиссий.

Управляющие региональными отделениями, их первые заместители аттестуются комиссией центрального аппарата ПФР, которую возглавляет председатель Правления ПФР.

Как правило, в первую очередь аттестуются руководители функциональных управлений и отделов, а затем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях.

 

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ

 Подготовка к проведению аттестации организуется:

— в центральном аппарате ПФР — руководством ПФР;

— в региональных отделениях — руководителями отделений при участии профсоюзных организаций или органов самоуправления (если таковые в отделениях функционируют).

В аттестационные комиссии включаются: руководители функциональных подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители кадровых служб, профсоюзных организаций, советов трудовых коллективов или других органов самоуправления.

Аттестационная комиссия утверждается в составе председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии.

Число членов комиссии в каждом региональном отделении определяется самостоятельно.

Подготовительный период к аттестации включает в себя следующие мероприятия:

— определение и утверждение состава аттестационных комиссий, сроков и графиков проведения аттестаций. Сроки и график проведения аттестации управляющих и их первых заместителей утверждаются постановлением Правления ПФР, сотрудников центрального аппарата — руководством ПФР, сотрудников региональных отделений — управляющими отделениями;

— организацию разъяснительной работы среди сотрудников ПФР о целях и порядке проведения аттестации;

— подготовку необходимых документов на аттестуемых:

служебной характеристики; аналитических показателей работы за период, предшествующий аттестации (если таковыми измеряются функциональные обязанности); результатов тестирования аттестуемого (если таковое практикуется в управлении, отделе, отделении); другой информации, характеризующей деятельность аттестуемого. Документы готовятся руководителем подразделения, где работает аттестуемый, и самим аттестуемым. Их объективность предварительно проверяется одним из членов аттестационной комиссии. При аттестации управляющих и их первых заместителей в подготовке материалов по установленной схеме участвуют все подразделения исполнительной дирекции ПФР.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен со всеми представленными на аттестацию материалами не менее чем за две недели до ее проведения.

Аттестация проводится в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый. Аттестация уполномоченных, главных и старших уполномоченных проводится в присутствии начальников отделов координации региональных отделений. Аттестационная комиссия заслушивает сообщение аттестуемого о его работе, рассматривает представление руководителя подразделения и сопровождающие его материалы и открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

— соответствует занимаемой должности;

— заслуживает повышения заработной платы в пределах вилки должностного оклада;

— заслуживает персональной надбавки к заработной плате;

— целесообразно персональную надбавку к заработной плате снизить;

— целесообразно лишить на срок ________ персональной надбавки к заработной плате;

— заслуживает быть включенным в резерв на выдвижение;

— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

— не соответствует занимаемой должности.

При проведении голосования аттестуемый на заседании комиссии не присутствует. Аттестация и голосование проводятся при наличии не менее двух третей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый признается соответствующим занимаемой должности. При аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует.

Результаты голосования, рекомендации по выбору формы повышения квалификации сообщаются работнику сразу же после голосования. Они заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

 Руководство ПФР и региональных отделений с учетом оценки и рекомендаций аттестационной комиссии и в соответствии с законодательством Российской Федерации принимает решение о поощрении отдельных работников ПФР за достигнутые ими успехи, изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, направлении на повышение квалификации, повышении в должности.

Результаты аттестации могут также служить основанием для признания работника ПФР не соответствующим занимаемой должности и принятия решения о понижении его в должности.

При несогласии работника ПФР с понижением его в должности или при невозможности перевода с его согласия на другую должность руководство ПФР и региональных отделений вправе принять решение о его увольнении.

Указанное решение принимается в срок не более двух месяцев со дня аттестации (время болезни и отпуска не засчитывается в двухмесячный срок).

Трудовые споры, связанные с аттестацией, в том числе и по вопросам увольнения работников ПФР, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения трудовых споров.

Показатели работника — это конкретные предметы, которые подлежат оценке в процессе аттестации и конкретная оценка которых зафиксирована в соответствующих аттестационных документах. Наиболее распространенными показателями для оценки выступают образование, стаж работы, профессиональная компетентность, стиль работы, способности, качества, повышение квалификации работника, подлежащего аттестации, и др.

В качестве примера приводится «Примерный перечень показателей для оценки квалификации и потенциальных возможностей работников ПФР».

Кроме этих общих для всех категорий работников показателей, руководители должны предусматривать особые показатели и критерии оценки, специфические для функциональной деятельности их службы, с тем, чтобы аттестационные комиссии имели возможность на основе материалов, представляемых на каждого аттестуемого, и по результатам собеседования дать объективную оценку его деятельности и высказать важные для его дальнейшей карьеры рекомендации. Исходным ориентиром для членов аттестационной комиссии при анализе деятельности аттестуемого сотрудника являются его функционально-должностные обязанности. Поэтому особую важность имеет их конкретность и полнота.

Документы, используемые при проведении аттестации, — это оценочные формы официального характера, в которых зафиксирована постоянная информация с последующим заполнением переменно-оценочных и итоговых данных.

Таблица

№ п/п

Показатели

Категории работников

Руководители

Специалисты

11

Образование (профильное для системы ПФР или нет)

+

+

22

Стаж работы по специальности

+

+

33

Профессиональная компетентность

+

+

33.1

Знание необходимых нормативных актов Верховного Совета Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, постановлений ПФР, регламентирующих развитие и деятельность системы Пенсионного фонда Российской Федерации

+

+

33.2

Умение пользоваться ПЭВМ для решения производственных вопросов

+

+

33.3

Умение работать с документами

+

+

33.4

Способность к аналитической деятельности, реализация этой способности в практической работе (аналитические записки, внесенные предложения)

+

+

33.5

Способность прогнозировать результаты принимаемых решений и практических шагов, организовывать, контролировать и анализировать работу подчиненных

+

+

33.6

Способность к оперативному и творческому исполнению нормативных документов ПФР применительно к разнообразным местным условиям

+

+

33.7

Инициативность при исполнении служебных обязанностей

+

+

33.8

Способность к сотрудничеству с другими государственными и общественными организациями, со смежными функциональными отделами

+

• +

33.9

Ответственность за результаты работы и их качество

+

+

33.10

Способность работать с людьми

+

+

44

Производственная этика, стиль общения

+

+

55

Деловитость, предприимчивость

+

+

66

Способность к критической самооценке

+

+

77

Участие в обучении кадров системы ПФР

+

+

88

Участие в разработке инструктивно-методических материалов ПФР

+

+

99

Повышение квалификации: на центральных базах; на местных курсах; самостоятельно со сдачей зачетов или с последующим собеседованием; стажировки за рубежом

+

+

110

Обучение на заочных или вечерних отделениях вузов, техникумов

+

+

111

Использование командировок как формы изучения работы на местах и обучения кадров

 +

+

 

Как пример приводятся следующие аттестационные документы: «Аттестационный лист», «Отзыв-характеристика» и «Отчет о проведении аттестации работников Пенсионного отдела...»

 

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

Фамилия, имя, отчество________________________________________

________________________________________________________________

2. Год рождения__________________________________________________

3. Сведения об образовании_________________________________________

(что окончил и когда, специальность и квалификация по образованию, ученая степень)

4. Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения на эту должность ____________________________________________________________

5. Общий трудовой стаж___________________________________________

(в том числе стаж работы в ПФР)

6. Вопросы к аттестуемому и ответы на них:___________________________

_________________________________________________________________

7. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии ______________________________________________________________

__________________________________________________________________

8. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым работником _______________________________________________________________________

__________________________________________________________________

9. Оценка деятельности работника по результатам голосования (подчеркнуть):

— соответствует занимаемой должности;

— заслуживает повышения заработной платы в пределах вилки должностного оклада;

— заслуживает персональной надбавки к заработной плате;

— целесообразно персональную надбавку к заработной плате снизить;

— целесообразно лишить на срок персональной надбавки к заработной плате;

— заслуживает быть включенным в резерв на выдвижение;

— соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

— не соответствует занимаемой должности (указывается количество голосов «за» и «против»)

10. Рекомендации аттестационной комиссии аттестуемому_______________

_________________________________________________________________

11. Рекомендации аттестационной комиссии руководителю управления, отдела, работник которого проходил аттестацию (если в этом возникает необходимость) _________________________________________________________

 

Председатель аттестационной комиссии:

Секретарь аттестационной комиссии:

Члены аттестационной комиссии:

Дата аттестации:

С аттестационным листом ознакомлен

(подпись аттестованного и дата)

 

ОТЗЫВ-ХАРАКТЕРИСТИКА

на_____________________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)__________________________________________

1. Год рождения__________________________________________________

2. Национальность________________________________________________

3. Образование___________________________________________________

(что и когда окончил)_____________________________________________

 4. Занимаемая должность, с какого времени__________________________

 

5. Отношение к выполнению служебных обязанностей и достигнутые результаты _____________________________________________________________

6. Применение мер дисциплинарного и материального воздействия в 199_ году __________________________________________________________________

7. Личные качества ________________________________________________

(исполнительская дисциплина, профессиональная компетентность, коммуникабельность, деловитость, способность к критической самооценке и т.д.)

8. Повышение квалификации _______________________________________

(курсы, обучение в вузе, техникуме) _________________________________

9. Воспитательная работа с подчиненными____________________________

10. Взаимоотношения в коллективе ___________________________________

11. Организаторские способности ____________________________________

12. Другие показатели, характеризующие аттестуемого__________________

13. Имеющиеся недостатки __________________________________________

14. Предложения о соответствии занимаемой должности и выводы по дальнейшему использованию _____________________________________________

Руководитель структурного подразделения

«_» ______199_ г.

С характеристикой ознакомлен

(подпись)

«_»______ 199_ г.

 

ОТЧЕТ

о проведении аттестации работников Пенсионного отдела

по г. ____________________________________________________________

Срок проведения аттестации ________________________________________

Штатная численность Пенсионного отдела ____________________________

Фактическая численность Пенсионного отдела _________________________

Подлежали аттестации______________________________________________

Не подлежали аттестации ___________________________________________

из них по причинам:

— проработали в должности менее года;

— беременные женщины; женщины, ушедшие в отпуска по уходу за ребенком;

— по иным причинам (указать каким).

Аттестацию проводила аттестационная комиссия в составе:

Председатель комиссии

Заместитель председателя

Секретарь комиссии

Члены комиссии

(фамилия, имя, отчество, должность)

 

Результаты аттестации

Признаны соответствующими занимаемой должности

из них с рекомендациями:

— заслуживает повышения заработной платы;

— заслуживает персональной надбавки;

— заслуживает быть включенным в резерв на выдвижение;

— целесообразно персональную надбавку к окладу снизить (лишить).

Признаны соответствующими занимаемой должности с повторной аттестацией через год

Признаны не соответствующими занимаемой должности, из них:

— понижено в должности;

— уволено по п. 2 ст. 33 КЗоТ РФ;

— уволено по ст. 31 КЗоТ РФ.

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Персонал. Словарь-справочник. 1645 терминов, статей и пояснений/Автор-сост. Одегов Ю.Г. и др. — М., 1994.

2. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. — М.,1995.

3. Прием и увольнение работников. — М., 1996.

4. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Б.М. Генкина. — М., 1996.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — М.: , 1996.

6. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Сборник./Сост. Н.А. Литвинцева. — М., 1996.

7. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации / Под общ. ред. С.В. Пирогова. — М., 1996.

8. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие с образцами документов (на основе ГОСТов РФ). —М.,1996.

9. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. — М., 1997.

10. Травин В .B., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.,1997.

11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М., 1997.

12. Топчий Л.В. Кадровое обеспечение социальных служб: состояние и перспективы развития. — М.,1997.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 |