Имя материала: Менеджмент социальной работы

Автор: Е. И. Комарова

Управление «культурными изменениями»

Управление этими изменениями — наиболее сложная разновидность практической деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротивления персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы и т.д. Здесь, так же как и в «обычном управлении», особое значение имеют аналитическая основа (где, что и почему нужно изменять), разработка стратегии и тактики проведения изменений, их практическая реализация.

В конкретных условиях всегда складывается определенная последовательность (технология) проведения «культурных изменений». Несмотря на различие, можно выделить несколько характерных этапов.

Первый этап — «давление информации» на руководство, которое начинает «истинно понимать» необходимость определенных изменений.

Как показывает практика, от поведения руководства на этом этапе зависит последующая судьба изменений. Есть руководители «завтрашнего дня», которые постоянно говорят, что «завтра начнут такие-то изменения», но практически не начинают никаких изменений. Встречается модель «основательной подготовки к изменениям» — кто-то, что-то готовит, но никак не удается подготовить так, как надо. Как всегда, верен себе «бумажный стиль» — по бумагам многое изменилось, а фактически все осталось по-прежнему. И только деловой подход, отличающийся профессионализмом, позволяет сдвинуть с мертвой точки проблему «культурных изменений».

Второй этап — подкрепление «давящей информации» , когда руководство старается более детально понять те или иные проблемы, связанные с возможной реализацией изменений. Здесь происходит прикидка предстоящих изменений, их последствий, требуемых ресурсов, последовательности проведения и т.д.

Третий этап — диагностика тех участков или процессов работы, на которых намечаются изменения.

Четвертый этап — создание определенной «машины изменений», т.е. структуры (специальной или в рамках существующей, комбинированной), которая обеспечивает проведение изменений. Используются различные средства влияния на персонал с целью превращения его в «сторонника изменений».

Пятый этап — деятельность «машины изменений» с отслеживанием получаемых результатов. Преодоление сопротивления изменениям с помощью различных средств.

Шестой этап — оценка полученных результатов по проведению «культурных изменений».

Как показывает анализ, в каждой конкретной системе культура управления напоминает «ломаную линию»: в какой-то части встречается высокий уровень, в другой — средний, в третьей — низкий и т.д. Принцип изменений на основе выявления «слабых звеньев» сохраняет свое значение, т.е. повышают уровень культуры управления там, где это больше всего необходимо.

10.2. Управление изменениями

В последние годы интерес к проблемам управления изменениями значительно возрос. Это объясняется стремлением руководителей профессионально проводить нужные изменения и не рассматривать их как нечто второсортное, мимолетное, побочное. Своеобразным ответом на эту потребность считаются такие учебные дисциплины, как «У правление изменениями», «Организация и технология изменений», «Психология изменений».

Среди ролей руководителя — администратор, организатор, координатор, психолог, предприниматель и др. — появилась и изучается роль «изменителя», «проводника перемен», «чейнджера» и соответственно курс «Менеджер изменений».

Понятие «управление изменениями» относится к так называемым многоаспектным, многогранным, когда важно определить наиболее важные аспекты, грани.

Первое значение: управление изменениями — это разновидность деятельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, мероприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно-аналитической и организационной работы, в которой наиболее принципиальными являются следующие вопросы (табл. 20).

Таблица 20

Информационно-аналитическая работа

Организационная работа

1. Что конкретно необходимо изменить?

1.Какова организация проведения изменений?

2. Почему требуются данные изменения?

2.Как следует проводить изменения? Какова при этом стратегия и тактика осуществления изменений?

3. Какие и когда ожидаются результаты при реализации изменений?

3.Как добиться необходимых результатов в процессе проведения изменений?

 

Левый и правый столбцы таблицы содержат два важнейших направления. Изменения, во-первых, должны быть обоснованными и, во-вторых, проводиться организованно. В них недопустим «анархический подход», основанный на «авось», «как-нибудь проведем», «кривая куда надо, туда и вывезет».

В управлении изменениями ключевым является право осуществлять изменения. Если понимать его классически, то оно связано с соответствующей ответственностью за качество изменений. И чем выше ранг руководителя, тем выше и ответственность.

Связка «право — ответственность» призвана поставить преграду перед всякого рода любителями «поизменять», «переменщиками», «перестройщиками» и «горе-экспериментаторами». Если же будет работать только право без ответственности, то изменения происходят в рамках высокого риска, с трудно предсказуемыми последствиями.

Второе значение: управление изменениями — это попытка одного человека, группы людей вмешаться, вторгнуться в привычки другого, других. Здесь мы имеем дело с психологической гранью данного понятия.

В привычках человека сконцентрированы образ его мышления, жизни, поведения, деятельности. По сути, речь идет о вторжении в «святые пределы» каждой конкретной личности. На границе «посягательства» на привычки и «естественной защиты» появляются многие психологические проблемы изменений. Поэтому весь «защитный диапазон» — от различных проявлений консерватизма до быстрой «сдачи на милость» — считается психологически закономерным. И в дальнейшем мы увидим, что положительная результативность изменений во многом вызвана учетом психологических особенностей и факторов, применением психологических методов наряду с организационными. Или точнее — достаточной психологичностью организационных средств.

Можно разрабатывать различные математические модели необходимых изменений, приводить убедительные аргументы типа «за». Но если не учтены или плохо учтены текущие и последующие психологические проблемы изменений, они, как показывает отечественный и зарубежный опыт, превращаются в неудачные попытки.

Измененная среда, микросистема, психологически не устраивающая конкретного человека, расценивается им отрицательно. Поэтому изменениям, если они «исполняются» заинтересованно, свойственна «психологическая притирка» — у каждого работника своя «линия зигзага», когда он отходит от прежней среды, микросистемы и начинает «принимать» измененную.

Третье значение: управление изменениями — это практическое искусство, т.е. имеющее творческое (со знаками «плюс» и «минус») своеобразие, свой стиль.

 

Типы руководителей-изменителей

На практике приходится встречаться с разными руководителями и различными «изменяющимися ситуациями». Руководителей-изменителей можно разделить на четыре типа, два из которых относятся к нежелательным, а два — к желательным (табл. 21).

Таблица 21

Типы руководителей-изменителей по компетентности

Типы руководителей

Краткая характеристика

Нежелательные типы — «романтики»

1. Желающий изменять, но не знающий и не умеющий этого делать

Преисполнен желаниями, благими намерениями, часто верно схватывает, что необходимо менять. Обладает низким профессиональным уровнем по практической организации изменений; отличается «топорным стилем» изменений

2. Фантазер

Не полагается на аналитическую информацию в начале и при проведении изменений. Личные фантазии как «свое видение» преобладают надо всем. Результаты изменений так же получаются фантастическими — он не верит тому, что фактически плохо получилось, а имеет опять-таки свое «фантастическое видение» итогов

Желательные типы — «прагматики»

3. Аналитик-конструктор

Способен сам и/или совместно с другими определить необходимые изменения, представить «конструкцию будущего». Может обладать способностями по проведению изменений

4. Технолог-организатор

Очень хорошо дополняет предыдущий тип руководителя. Обладает представлениями о порядке (технологии) проведения изменений, требуемых результатах. Умеет организовать и заинтересовать людей в необходимых изменениях, использовать определенную стратегию и тактику. При совместной работе с «фантазером» может потерпеть фиаско или, наоборот, осуществить нужные изменения, выбрав определенный стиль общения

 

Очень важная проблема — кому предоставить право осуществлять те или иные изменения. Встречаются руководители, которые соединяют в себе аналитика-конструктора и технолога-организатора, а также определенный «изменяющий практический опыт». Это — идеальный тип. Во всех остальных случаях приходится считаться с разными обстоятельствами и кандидатами на роль «организатора изменений».

Практика показывает, что в профессиональном управлении стараются не допускать к «изменяющему рулю» фантазеров, «горящих желанием что-то изменить», «изменителей ради изменений», «великих комбинаторов» и «всесильных магов». Многое в изменениях можно наметить и осуществить, но не на «все сто». Риск, примерно, на 20\%, а гарантия изменений на 80\% — наиболее приемлемая формула.

Как же распознать, с каким изменителем мы имеем дело? Стать его сторонником или нет? Стоит ему помогать или нет? Дать ли увлечь себя идеям изменений? Это — одна из важных проблем.

На практике обычно оценивают следующее.

Прежде всего, как проводятся изменения. Если «кувырком», «тяп-ляп» и с обилием слов, то это почерк дилетантов, преследующих какие угодно цели, кроме деловых изменений. Выше было показано, что ключевыми в профессиональном подходе выступают слова «Что», «Кто», «Как» и «Когда».

Далее, каковы на данный момент времени реальные результаты намеченных изменений. Фактические результаты — самая «ходовая линейка», с помощью которой измеряют «что», «кем», «как» и «когда» сделано. Увлекающиеся и доверчивые люди обычно попадаются на «болтливую линейку», которой измеряют «что», «как», «когда» и особенно «сколько» сказано:

Русский человек по натуре мечтателен. Для него важен не сам процесс изменений, а то, что обещают «в будущем». А художников этого самого будущего на Руси — пруд пруди.

Поэтому нужно считаться с увлекательной романтикой и сухой прагматикой.

Прагматик, особенно когда дело сделано, становится на какое-то время романтиком. А романтик, оказавшись перед разбитым корытом, на миг ясно воспринимает реальность, снимает розовые очки и что-то бубнит на прагматическом языке.

Имеется три вида результатов в романтическом подходе к управлению изменениями.

Первый результат — хотели как лучше, а получилось, как всегда, плохо.

Второй результат — хотели не хуже, чем вчера, а получилось чуть лучше, когда было очень плохо.

Третий результат — хотели как думали и обещали, а получилось, как сделали.

Прагматики мало обещают и скупо «рисуют» изменения, но очень много делают. Их. кредо по управлению изменениями можно выразить с помощью следующих правил:

1. Если хочешь, чтобы люди верили в твои способности по изменениям, меньше обещай и больше практически делай.

2. Нет неосуществимых изменений. Есть только замыслы, не подкрепленные нужными ресурсами.

3. Жизнь подвижна и изменчива. Считаться с реальностью — значит использовать гибкую тактику при достижении необходимых результатов.

Прагматикам свойственно отслеживать ход изменений, их результаты. Для этого, например, они используют довольно простую, наглядную и информативную таблицу.

Намеченные изменения

Фактически сделано

1.

1.

2.

2.

3.

3.

и т.д.

и т.д.

 

Прагматик не боится отслеживать ход изменений, представлять деловую информацию, задавать и отвечать на вопросы «Почему?», «Как?», «Что сделано?», «Где нужна помощь?» и др.

 

Преодоление сопротивления изменениям

Обычно, определяя отношение персонала к изменениям, менеджеры делят его на три категории — сторонников, буферную или среднюю группу и противников. Таким образом, получается «поле отношения» (табл. 22).

Таблица 22

Сторонники изменений

Кто конкретно?

Буферная, или средняя, группа

Кто они?

Противники изменений

Кто входит в их число?

 

Когда определено «поле отношения», самыми существенными являются следующие вопросы:

1. Чем привлекают намеченные изменения своих сторонников?

2. Почему часть работников выражает свое отношение к изменениям как частично «да» и частично «нет»?

3. Чем мотивируют свое сопротивление противники изменений? Только получив конкретные ответы на данные вопросы, мы можем обработать и систематизировать информацию «за», «да и нет», «нет». Собственно, такого рода информация позволяет наметить и реализовать определенную тактику проведения изменений.

Тактика изменений, начиная с подразделений, большинство сотрудников которых составляют сторонники.

Плюсы:

1) изменения пользуются поддержкой большинства;

2) помощь «снизу» в виде предложений, мнений, уточнений и т.д.;

3) при хорошей организации проведения изменений и достигнутых необходимых результатах сами сторонники представляют собой «говоряще-убеждающую» рекламу по отношению к буферной группе и противникам;

4) возможности распространения изменений на буферную группу.

Минусы:

1) если изменения проводятся «тяп-ляп», ради какой-то мисс «Галочки», то все плюсы превращаются в свою противоположность.

При использовании этой тактики проводят периодические «замеры» отношения к изменениям представителей буферной группы и противников для выявления подвижек. В последующем изменения охватывают буферников и отслеживается «самочувствие» противников. Если среди них появляются «трещины», то постепенно «дожимают» и этот «лагерь».

Тактика изменений, начиная одновременно с подразделений, большинство сотрудников которых относятся к сторонникам и буферникам.

Плюсы:

1) те же, что и в предыдущей тактике;

2) возможность выявления причин сопротивления изменениям среди сотрудников буферной группы;

3) выработка средств и их использование для преодоления сопротивления в буферной группе. Минусы:

1) тот же минус, что и в предыдущей тактике;

2) большая трудоемкость реализации тактики.

Иногда, учитывая конкретные особенности, оправдывает себя «тотальная тактика» проведения изменений, которые затрагивают одновременно сторонников, буферную группу и противников. У последних даже появляется «спортивный азарт» для обороны своих позиций. Самое распространенное средство обороны — «молчаливый саботаж». Нет возражений, негативных оценок, открытых нежеланий, но изменения вязнут в «песке» неприятия и отторжения. Тогда прибегают к более чувствительным средствам типа «изменения по ходу изменений» —ликвидация подразделений, в которых засели сопротивленцы, рассеивание их среди сторонников, другие кадровые перемещения.

Один из ключевых моментов в сопротивлении — интересы людей.

Если соотнести противников, буферников и сторонников изменений с их интересами, то можно утверждать, что:

Противники — это самые сильные «охранники» своих интересов;

Буферники не прочь попробовать новое, поступиться своими интересами;

Сторонники наиболее легко расстаются с прежним и легки на подъем, их интерес — в переходе от одного состояния, которое их не вполне устраивало, к другому.

Используя систему координат, попробуем обозначить «точки интересов».

Чем больше человек отстаивает (явно или скрытно) свои интересы, тем больше он сопротивляется изменениям (точка «А»).

Чем меньше работник склонен отстаивать свои интересы, «цепляться» за них, тем больше он «за» изменения (точка «В»).

Средняя степень отстаивания интересов и сопротивления изменениям — точка «Б».

Следовательно, одна из неизменных тактик при проведении изменений — учитывать интересы людей, убеждать их словом и особенно делом в том, что они получат и «выиграют» при изменениях.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 |