Имя материала: Организационная психология

Автор: Занковский А.Н.

Типы тестов, используемых в профотборе

Хотя в формальном смысле все методы отбора являются «тестами», большинство людей под тестами обычно понимают психологические тесты. В настоящее время опубликовано более полутора тысяч психологических тестов. Как сориентироваться в таком многообразии? Тесты могут быть классифицированы по разным признакам, например, объективные и субъективные, индивидуальные и групповые, письменные и устные и т. д. Для целей кадрового менеджмента, по-видимому, целесообразно классифицировать тесты с точки зрения измеряемых ими характеристик.

Можно выделить пять основных категорий тестов:

1) интеллектуальные,

2) способностей,

3) психомоторные,

4) личностные и интересов,

5) проективные.

Интеллектуальные тесты. Короткие (12—30 мин.) и простые в предъявлении групповые интеллектуальные тесты были специально созданы для обследования низшего и среднего персонала в промышленности. Такие тесты могут иметь сравнительно высокую валидность для определенных профессий или вообще не иметь никакой валидности в зависимости от уровня вербальных и арифметических способностей необходимых для успешного освоения и осуществления конкретной работы. К сожалению, существует ошибочное представление, что такие тесты могут прогнозировать успешность чуть ли не в любом виде деятельности. Как показывают исследования, в действительности, такие тесты лучше прогнозируют успешность обучения, чем деятельности. Это, по-видимому, обусловлено тем, что многие программы обучения в организациях требуют тех же интеллектуальных способностей, что и стандартные ситуации обучения в школе.

Интеллект — это сложный конструкт, состоящий из множества (по Дж. Гилфорду— 120) интеллектуальных черт. Традиционно используемые интеллектуальные тесты охватывают лишь незначительную часть интеллектуальных способностей, в основном измеряя знания и навыки, приобретенные в процессе обучения.

Существуют также более сложные интеллектуальные тесты (например, Тест Векслера для взрослых/WAIS). Предъявление этого индивидуального теста должно проводится квалифицированным психологом и требует значительного времени. Ввиду больших затрат этот тест используется в основном для отбора менеджеров высшего уровня.

Тесты способностей. Необходимость профессионального отбора и обучения заставила психологов создать большое количество тестов на специальные способности. В отличие от интеллектуальных тестов, которые нацелены на определение общей способности к обучению, тесты способностей прогнозируют возможность аппликанта обучиться (освоить) конкретной профессии. Так, например, существует целый ряд тестов для определения способностей к работе механиком. Эти тесты, прежде всего, измеряют способность понимания механических взаимодействий и пространственных преобразований. В них используются картинки с обыденными ситуациями, требующими понимания принципов механики. Тестируемый должен ответить на вопросы, касающиеся этих принципов.

Существует много тестов на способности к офисной работе. Так, есть тесты, измеряющие скорость и точность восприятия, а также другие функции, необходимые для работы клерком. Например, «Общий тест способностей для работы клерком» (General Clerical Test) состоит из девяти частей, а именно: проверка правильности написания имен и чисел, заполнение пропусков, простые арифметические действия, обнаружение ошибок в действиях с числами, арифметические суждения, словарный запас, понимание прочитанного, правописание и грамматика. Это тест для группового предъявления, позволяющий получить три оценки: способности к работе клерком; способности оперировать цифрами и вербальные способности.

В определенных случаях (например, производя отбор на должность секретаря) целесообразно использовать этот тест совместно с машинописным или стенографическим тестами.

Пространственные и механические способности являются более надежными предикторами в успешном обучении, чем в самой профессии. В то же время точность восприятия — одинаково важный предиктор успеха и в обучении, и в деятельности. Тесты пространственных и механических способностей дают хорошие прогнозы в освоении целого ряда профессий в промышленности и обслуживании. Тесты перцептивной точности обладают удовлетворительной надежностью при прогнозе как обучения, так и работы.

Психомоторные тесты. Большое количество специальностей, например, механик, сборщик, упаковщик или оператор, требуют высокой координации и сноровки движений. Именно на оценку скорости и точности моторной координации нацелены многие психомоторные тесты. Большинство этих тестов индивидуальны и включают работу на реальной аппаратуре или тренажере. Так, тест Кроуфорда по определению сноровки в работе с мелкими предметами (Crawford Small Parts Dexterity Test) определяет способность тестируемого вкладывать тонкую шпильку в узкое отверстие с помощью пинцета, а затем фиксировать ее с помощью шайбы. Тестируемого, например, также просят вставить маленький винт в нарезное отверстие и вкрутить его с помощью миниатюрной отвертки.

Главной особенностью психомоторных тестов является их специфичность, т. е. интеркорреляция между различными тестами так мала, что можно предположить, что каждый из них определяет уникальную и очень специфическую моторную способность. Это накладывает особенно жесткие требования к использованию этих тестов для отбора и подбора персонала, среди которых отметим следующие:

1) необходимость убедиться, что тест валиден для конкретной профессии/деятельности, которой предстоит заниматься аппликанту.

2) необходимость использовать для профотбора не отдельный тест (и, соответственно, отдельный предиктор), а некоторый набор тестов и заданий.

3) если есть возможность, желательно создать специализированный моторный тест, основанный на тех движения и действиях, которые предстоит выполнять аппликанту.

Личностные тесты и тесты интересов, В основе идеи, заложенной в использовании личностных тестов и тестов интересов, лежит предположение о том, что индивид будет более успешным работником, если структура его личности и интересов сходна с той, которой обладают работники, уже достигшие успеха в данной профессии или деятельности. Опросники интересов используются в основном для профессионального консультирования, когда стоит вопрос о нахождении оптимальной для индивида работы. Тем не менее многие организации используют опросники интересов как элемент тестовых батарей при отборе.

Наиболее известными являются тест профессиональных предпочтений Кудера (Kuder Preference Record Vocational Form) и опросник интересов Стронга-Кэмпбела (Strong-Campbell Interest Inventory/ SCII). Тест Стронга-Кэмпбела состоит из 325 вопросов и предлагает тестируемому указать, нравятся ли ему, не нравятся или безразличны разные профессии, школьные предметы, виды деятельности, развлечения и типы людей. Его также просят сравнить различные обстоятельства (например, «Попытать счастья» или «Отсидеться в надежном месте»). В последнем разделе теста респонденту нужно описать свои сильные и слабые стороны, выбирая из предложенных самоописаний.

Тест профессиональных предпочтений Кудера определяет относительные интересы аппликанта не в конкретной профессии, а в десяти широких областях деятельности.

Основанные на самооценке личностные опросники обычно выясняют, в какой степени тестируемый согласен с предложенным утверждением, насколько хорошо оно описывает его личность или какую из предложенных альтернатив он выбирает как предпочтительную. Для целей отбора часто используются такие индивидуально-личностные характеристики индивида, как социальная компетенция, потребность достижения, самооценка и т. д.

Личностные опросники и тесты интересов имеют целый ряд ограничений при использовании. Одна из главных проблем — неискренние, искаженные ответы. Аппликанты могут искажать свои ответы, желая предстать в более положительном свете, и тем самым повысить свои шансы на получение рабочего места. К счастью, ряд личностных тестов снабжен специальными шкалами, позволяющими определить степень искренности респондента. Другие тесты решают эту проблему, используя многовыборный тестовый формат с уже предложенными ответами, подобранными с учетом фактора социальной желательности, которая вносит наибольшие искажения при других тестовых форматах.

Проективные тесты. Проективные тесты используют тестовый материал с размытым, неопределенным смыслом, например, чернильные пятна, незаконченные предложения, сюжетные картинки. Предполагается, что неструктурированный тестовый материал служит тем экраном, на который тестируемый может спроецировать свои доминирующие потребности, тревоги, конфликты и подсознательные процессы. Квалифицированный психолог на основании полученного материала составляет заключение о тестируемом. Первоначально эти тесты создавались клиническими психологами для анализа аномалий личности. Несмотря на противоречивое отношение к использованию проективных методов в управлении персоналом, они достаточно широко применяются консультационными фирмами для отбора на менеджерские позиции.

В целом валидность проективных тестов невысока, однако некоторые исследования показывают, что прогнозы некоторых из них могут быть довольно точными. Это относится, например, к тематическому апперцептивному тесту (ТАТ). Тестируемый должен составить истории к набору черно-белых картинок. Потребности достижения и власти, оцененные с помощью ТАТ, обнаружили значимую корреляцию с управленческим успехом. Д.Грант и его коллеги использовали три проективных теста как часть оценочного центра (который будет рассмотрен ниже), в котором принял участие 201 менеджер. На основании тестовых протоколов клинические психологи оценили девять характеристик каждого тестируемого. Эти оценки спустя девять лет были сравнены с показателями роста их жалования. Ряд оценок (потребность достижения, исполнительность, зависимость и лидерство) обнаружили значимую корреляцию с объективным критерием.

Дж.Майнер сообщает о трех исследованиях, подтверждающих высокую валидность теста Майнера на завершение предложений (Miner Sentence Completion Scale), который достаточно точно позволяет прогнозировать успешность менеджерской работы. Этот тест состоит из 40 незаконченных предложений (например, «Высшее руководство........»), которые тестируемому нужно завершить. Тест дает оценку различным аспектам мотивации менеджерской деятельности.

Достоинства и недостатки тестирования в организациях

Критические замечания в адрес использования тестов в организационной среде можно свести к следующему:

1. Определенные вопросы личностных тестов, касающиеся интимной жизни и привычек человека, представляют собой нарушения прав человека.

2. Тесты в конечном счете позволяют отобрать на менеджерские позиции исключительно тех индивидов, которые проявляют конформизм и отсутствие индивидуальности.

3. Существует достаточно много тестов, которые бесполезны для целей профотбора.

4. Недостаточная общая валидность тестов делает их использование в профессиональном отборе неоправданным.

Несмотря на определенную обоснованность некоторых из этих замечаний, против каждого из них есть веские контраргументы.

Во-первых, психологи очень внимательны к тому, чтобы их тесты ни в коей мере не нарушали право каждого на свою личную жизнь. Оправданным может быть получение у аппликанта только той информации, которая релевантна его будущей деятельности. Кроме того, аппликант должен быть информирован о целях тестирования и о том, как полученная информация будет использована.

Во-вторых, тесты создаются для прогноза уже существующих критериев, а не для их изменения. Если успех менеджера зависит от его конформизма, то именно такого человека и определит валидный тест, способный дать надежный прогноз об успешности аппликанта. Разумеется, изменения критериев будут требовать и изменений в валидизации тестов.

В-третьих, работники кадровых служб становятся более осведомленными о тестировании и стандартах, предъявляемых к тестам. Это, на мой взгляд, первое условие для того, чтобы услуги непрофессиональных консультантов (а иногда и просто дилетантов) все меньше пользовались спросом. Этому же будет способствовать разработка этических принципов в работе психолога.

И, наконец, психологические тесты могут и существенно улучшают процесс отбора и подбора кадров, в особенности если они используются как часть тщательно разработанной батареи методов отбора. Они требуют меньших временных и финансовых затрат (например, в сравнении с интервью), и в большей степени лишены субъективизма и предвзятости экспертных оценок.

Центр оценки кадров (assessment center)

Пожалуй, самым большим ограничением большинства методов отбора и подбора кадров является то, что они пытаются редуцировать до одного или нескольких показателей чрезвычайно обширную информацию о человеке, его поведении, способностях, знаниях, навыках и т. д. Личность человека и его профессиональная деятельность, конечно же, намного сложнее. Именно поэтому для отбора и подбора работников на самые ответственные посты организации необходимо опираться на возможно большие источники информации, адекватно показывающие весь диапазон способностей и знаний кандидатов. Многие организации задачу наиболее многостороннего выявления управленческого потенциала решают с помощью «центра оценки кадров».

Термин «центр оценки кадров» (assessment center) вводит в заблуждение даже специалистов, которые слово «центр» воспринимают дословно, как «специально организованные учреждения». На самом деле, это вовсе не организационная структура, а стандартизированная процедура, предназначенная для выявления управленческого потенциала участников с целями профессионального отбора, подбора, выдвижения на новые должности и развития. Типичный «центр оценки кадров» состоит из следующего набора процедур:

1. Упражнения типа «корзина для бумаг», представляющие собой ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебными записками и письмами. Оцениваемым кандидатам предлагается рабочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания. Им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (или в фигуральном выражении, отправить их в «корзину для бумаг».

2. Задания на решение профессиональных проблем. Такие задания могут быть как индивидуальными, так и групповыми. Примером может служить задание: кандидат (или кандидаты) условно получает капитал, необходимый для разворачивания собственного бизнеса. Его (их) задача — продумать и описать организацию бизнеса, продукцию или услуги, которые он (они) собирается производить, системы снабжения и сбыта, расчет прибыли и т. д.

3. Свободная групповая дискуссия — это дискуссия нескольких кандидатов на заданную тему без назначенного формального лидера группы. Такая дискуссия обычно носит соревновательный характер: каждый из участников старается проявить свою активность и убедить группу в своем праве на лидерство. Так, например, участникам может быть предложено оценить ряд условных кандидатов на какой-либо руководящий пост. Основываясь на предложенной каждому участнику информации об условных кандидатах, каждый должен обосновать свое мнение, а группа в целом прийти к какому-либо единому мнению.

4. Проведение оценочного интервью или собеседования. Каждому участнику по очереди предлагается провести собеседование с условным кандидатом на конкретное рабочее место. Основываясь на документах кандидата, информации из листка по учету кадров и письменных рекомендаций, участник «центра оценки кадров» должен не только профессионально грамотно провести оценочное интервью, но и оценить соответствие кандидата вакантной должности.

5. Демонстрация навыков публичного выступления. Участникам предлагается за короткий срок подготовиться и выступить с сообщением на заданную тему.

Часто участникам предлагается выполнить какое-либо письменное задание, например, написать краткую автобиографию. Могут быть использованы и другие процедуры. После каждого упражнения собираются как оценки других участников группы, так и самооценки участника, выполнявшего упражнение.

Кроме того, в процедуре «центра оценки кадров» широко используется тестирование интеллектуальных способностей, навыков работы с текстом, интересов, личностных особенностей. Иногда для оценки мотивации участников используются проективные тесты. И, наконец, некоторые эксперты этого метода используют для оценки участников даже наблюдения за их поведением в паузах между упражнениями и во время приема пищи.

Количество методов, используемых в «центрах», бывает разным, но чаще всего стандартная процедура включает семь методов. Кандидаты, как правило, проводят от одного до семи дней вне своих рабочих мест, будучи объединены в группы по 6 и более человек. Функции оценщиков выполняют менеджеры самой организации, проводящей процедуру, занимающие более высокие должности (обычно на два и более уровня, чем оцениваемые). Иногда в число оценщиков включают и психологов. Кандидаты оцениваются в каждом упражнении по нескольким параметрам. Соотношение оцениваемых и оценщиков обычно 1:2 или 1:3. В целом кандидаты оцениваются по 15—25 характеристикам, способным обеспечить успех в последующей деятельности менеджера. В число оцениваемых при проведении «центра оценки кадров» характеристик американская телефонная корпорация AT&T включает следующие:

— схоластические способности,

— навыки устного и письменного общения,

— навыки взаимодействия с людьми,

— личностное влияние,

— креативность,

— объективная самооценка,

— объективное восприятие окружающих, —- гибкость поведения,

— здравый смысл в неопределенных ситуациях.

— устойчивость к стрессу,

— энергичность,

— способность принимать решения,

— потребность в одобрении руководства,

— потребность в одобрении коллег,

— внутренние высокие стандарты к своему труду,

— потребность роста,

— потребность в безопасности,

— гибкость целеполагания,

— приоритетность работы,

— ориентация на ценности организации,

— реалистические ожидания,

— способность работать без сиюминутного вознаграждения,

— широкий диапазон интересов,

— организованность и

— умение планировать.

При расхождении в оценках оценщики обосновывают свои позиции и после обсуждения находят общее решение. Эксперты дают оценку управленческого потенциала каждого кандидата и подготавливают заключение о его сильных и слабых сторонах как для руководства организации, так и для самого кандидата. Каждому кандидату сообщают о результатах и устно, и письменно, включая рекомендации по развитию.

«Центр оценки кадров» дает возможность оценивать работников как разных подразделений (иногда территориально удаленных), так и выполняющих различные организационные функции в стандартизированной и объективной форме.

В настоящее время метод получил большую популярность и используется такими крупными фирмами, как General Electric Co.; AT&T; IBM; Ford Motor Co.; Volkswagen AG, Bayer AG и др. К настоящему времени более 800 000 человек приняли участие в этой оценочно-развивающей процедуре. И хотя большая часть участников оценивалась на предмет продвижения по управленческой лестнице, этот подход используется и для отбора в полицию, на государственную службу, в общественные организациях и торговлю.

Общие оценки и прогнозы, сделанные на основании «центра оценки кадров», были валидизированы с помощью различных критериев:

1) профессиональной деятельности (т. е. по оценкам деятельности, для которой кандидат отбирался);

2) роста по службе (роста зарплаты и продвижения по службе);

3) оценок перспектив дальнейшего роста в организации. Несмотря на некоторые методологические ограничения, результаты

исследований показывают, что «центры оценки кадров» являются эффективными предикторами успешности менеджера. Очень часто коэффициент валидности достигает 0,70 — 0,80, что выглядит особенно впечатляющим по сравнению с низкой валидностью бланковых методов оценки лидерских способностей. Есть данные, свидетельствующие о том, что этот метод дает наиболее надежные прогнозы по сравнению со всеми остальными методами профессионального отбора и подбора. В целом «центры оценки кадров» являются важным инструментом активизации управленческого потенциала организации, особенно в тех случаях, когда последующие ступени роста менеджера требуют новых качеств и навыков, отличающихся от тех, которые обеспечили ему успех в текущей должности.

Следует отметить, что проведение «центра оценки кадров» требует значительных расходов в зависимости от продолжительности, места проведения и числа участников. Обычно расходы составляют 500—600 долларов на человека.

Одним из недостатков метода является тревожность кандидатов, которые участие в «центре оценки кадров» порой воспринимают как угрозу всей последующей карьере. И хотя большинство менеджеров обладает способностью контролировать свою тревожность, очень часто находится несколько отличных кандидатов, которых «подводят нервы», не позволяя продемонстрировать и части своего потенциала. Необходимо, чтобы организаторы «центра оценки кадров» учитывали эти проблемы и находили бы из них выход.

Таким образом, найм и отбор сотрудников являются неотъемлемой частью процесса совершенствования персонала организации. Программа отбора состоит из разнообразных методов, которые используются при отборе аппликантов с целью прогноза их последующей деятельности. Эти методы также могут быть использованы для подбора кандидатов на руководящие должности внутри организации. Каждый из методов отбора обладает как своими преимуществами, так и определенными ограничениями, которые должны быть тщательно взвешены при составлении программ отбора.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 |