Имя материала: Организационная психология

Автор: Занковский А.Н.

Процессуальные теории мотивации

Степень усилий, которые человек вкладывает в свой труд, зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Именно рассмотрению совместного влияния этих двух факторов на поведение человека посвящены так называемые процессуальные теории мотивации. Наиболее перспективными из них являются:

1) теория подкрепления мотива,

2) теория ожидания,

3) целевая теория мотивации,

4) модификация поведения (behavior modification).

Теория подкрепления мотива. В древней Греции философы-эпикурейцы утверждали: «Наслаждение — это не награда за добродетель, а сама добродетель». Именно они и сформулировали принцип гедонизма, согласно которому люди стремятся максимизировать удовольствие и минимизировать боль. Е.Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. Халл развил идеи Торндайка, введя разграничение между направляющим (директивным) и энергетическим аспектами поведения. Энергетика поведения связывалась им с различными физиологическими мотивами и потребностями, а направленность поведения — с совместным эффектом мотивов и привычек. При этом под привычкой понималась связь между реакцией и специфическим стимулом, возникшая в результате положительного подкрепления или наказания. В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если: (1) подкрепление происходит сразу же после реакции, (2) имеется опыт многократного подкрепления и (3) величина подкрепления (то есть награды или наказания) достаточно велика.

Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание — малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать.

Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, может быть использован метод, получивший название «шейпинга». Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.

Б. Скиннер и его последователи обнаружили, что влияние подкрепления во многом зависит от интенсивности и временных характеристик подкрепления, получивших название «схемы подкрепления». Иными словами, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией.

Исследователями было предложено несколько схем подкрепления. При непрерывной схеме подкрепление происходит после каждой желательной реакции. При пропорциональной схеме подкрепление осуществляется каждый раз после демонстрации индивидом определенного количества желательных реакций. При пропорционально-временной схеме — каждый раз по истечении определенного периода времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное поведение. И, наконец, при случайной схеме подкрепления желательное поведение подкрепляется время от времени без какой-либо упорядоченности.

Многочисленные эксперименты на животных показали, что различные схемы подкрепления способны с различной эффективностью стимулировать и закреплять желательные виды поведения. Исследования людей, хотя и не столь многочисленные и систематичные, продемонстрировали аналогичную закономерность. Одной из форм изменения поведения являются различные формы денежных выплат, подкрепляющих желательное поведение работников (например, более эффективную деятельность). В серии исследований денежного стимулирования Г. Юкл со своими сотрудниками изучал эффективность различных схем подкрепления. Работники со сдельной формой оплаты были стабильно более продуктивны, чем те, кто работал «на окладе», т. е. получал почасовую оплату. Аналогичные результаты были получены в процессе обучения. Они сравнивали влияние различных форм оплаты на скорость обучения работников электротехническим знаниям. Сотрудники, получавшие почасовую оплату, смогли выполнить только 40\% проверочных тестов, в то время как сотрудники, работавшие сдельно, оказались в 1,5 раза эффективней.

Целый ряд исследований продемонстрировал возможность успешного применения методов подкрепления для изменения, помимо непосредственной трудовой деятельности, других аспектов поведения в организации. Так, исследователи продемонстрировали возможность значительного снижения абсентеизма. В организациях, где было введено поощрение для сотрудников, которые в течение определенного периода (месяца, трех месяцев и т. д.) не пропустили ни одного рабочего дня (по любым причинам), значительно повысилась не только общая посещаемость, но и сократились пропуски по уважительным причинам (например, по болезни). Манипулируя поощрением, Дж. Херманну вместе с коллегами удалось даже скорректировать поведение «вечно опаздывающих» работников.

В исследовании Дж. Комаки и его коллег ставилась задача изменить три параметра поведения продавцов магазина: не покидать рабочее место, приветливо и охотно обслуживать покупателей, а также аккуратно заворачивать продаваемые товары. Обучение включало получасовую вступительную беседу, направленную на прояснение желаемого поведения и объяснение его необходимости в работе продавца. Если в течение определенного срока обучаемые демонстрировали его на 90\% и более (что определялось с помощью экспертной оценки), они получали вознаграждение — дополнительный день оплачиваемого отпуска. Для обеспечения обучаемых обратной связью о результатах их деятельности, исследователи регулярно вывешивали графики, отражавшие поведение продавцов по каждому из желаемых параметров. Кроме того, продавцы периодически заполняли листки самоотчета, в которых сами оценивали свое поведение. Этот подход позволил добиться желательных изменений во всех трех характеристиках поведения.

В другом исследовании заводские рабочие успешно обучались безопасному поведению на рабочем месте с помощью регулярного вербального (словесного) поощрения со стороны менеджеров, каждый раз высказывавших одобрение по поводу безопасного поведения подчиненных. Независимая переменная позволила не только значительно снизить травматизм и аварийность труда, но и вызвала большое одобрение рабочих.

Положительный эффект поощрения и установления обратной связи о результатах деятельности был получен и во многих других полевых исследованиях. Так, в одной компании менеджеры снабжались рабочими материалами, объясняющими, как применять поощрение и сообщать работникам о результатах их деятельности. Им рекомендовалось вначале, как минимум, дважды в неделю поощрять своих подчиненных, а затем делать это значительно реже и неожиданно. Внедрение программы привело к значительному улучшению целого ряда производственных показателей.

Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:

1. Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

2. Правильное поведение требует регулярного подкрепления (в определенных случаях может быть использован «шейпинг».

3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.

4. He следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.

5. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

6. Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.

Теория ожидания. В соответствии с теорией ожидания, поведение человека отражает его сознательный выбор, основанный на сравнительной оценке нескольких поведенческих альтернатив. Теория пытается объяснить, почему человек выбирает определенную линию поведения. Существует несколько версий этой теории, однако они имеют ряд общих черт, согласно которым индивид выбирает ту поведенческую альтернативу, которая с наибольшей вероятностью обеспечивает благоприятные последствия. В этом смысле теория ожидания, как и теория подкрепления мотивов, исходит из принципа гедонизма. Однако, если теория подкрепления объясняет поведение с позиций бихевиоризма, т. е. с точки зрения механического включения приобретенных навыков, то теория ожидания связывает поведение с преднамеренным, рациональным процессом выбора.

Ключевыми понятиями теории являются: I) результат, 2) валентность и 3) ожидания.

Результат — это любое связанное с потребностью следствие поведения. На рабочем месте такими результатами являются заработная плата, продвижение по службе, сохранение рабочего места или увольнение, удовлетворенность своими достижениями и вкладом в общую работу, уважение со стороны коллег, усталость, стресс, потеря здоровья и т. д.

Валентность результата— это сила предпочтения индивида в отношении данного результата. Каждый рассматриваемый индивидом результат имеет некий вероятный уровень желательности. Этот уровень отражает отчасти субъективную удовлетворенность результатом (результатами). Валентность может изменяться от -1,0 (весьма нежелательно) до +1,0 (весьма желательно).

Ожидания результата — это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. Ожидания могут быть двух типов: ожидания в отношении взаимосвязи между усилиями индивида и непосредственно полученным результатом труда (исполнением). Иными словами, это предполагаемая вероятность успешного выполнения задания при условии приложения соответствующих усилий. Ожидание, подобно вероятности, варьируется от 0 до 1. Индивид может иметь весьма неопределенное представление о возможности завершить данную работу качественно и вовремя (0,0) или быть в этом вполне уверен (1,0). Такое ожидание обозначают «У—>Ис», где У — «усилие», а Ис — «исполнение». Исполнение рассматривают в качестве первичного следствия, относительно которого индивид может строить некоторые субъективные расчеты.

Второй тип ожиданий — ожидания относительно вероятностной взаимосвязи, или корреляции, между двумя следствиями, например, исполнением и вознаграждением. Иными словами, это предполагаемая вероятность получения индивидуально значимого результата (то есть связанного с удовлетворением индивидуальных потребностей) при условии успешного исполнения какой-либо организационной задачи. Следствие, которое, как ожидается, может повлечь за собой другие следствия, называют результатом первого уровня, а обусловленные им следствия — результатами второго уровня. Это ожидание обозначают «Ис?Р» («исполнение»?«результат») и называют инструментальностью. Инструментальность (Ин) варьируется от - 1,0 (отрицательная корреляция) до +1,0 (высокая положительная корреляция). При отсутствии связи корреляция равна 0,0. Различия между двумя типами ожиданий связаны с тем, что эти ожидания детерминированы различными условиями. Ожидание того, что усилия приведут к деятельностным результатам во многом зависят от способностей индивида, трудности задачи и его уверенности в своих силах. Ожидания того, что деятельностные результаты приведут к достижению результатов, непосредственно связанных с потребностями индивида, зависят от реальной системы подкрепления и поощрения, существующей в данной организации, и того, как работник ее воспринимает. Привлекательность поведенческих альтернатив зависит как от ожиданий обоих видов, так и от валентностей потребностных ожиданий.

Различия в ожиданиях соответствуют дифференциации и самих результатов на результаты первого и второго уровней. Результаты первого уровня — это события, которые являются непосредственным результатом выполнения самой работы, они напрямую связаны с деятельностью. Это некоторая количественная или качественная характеристика его работы. Результат первого уровня может быть также выражен косвенно через сравнение с трудом других членов рабочей группы. Результаты второго уровня связаны с потребностями индивида. Если для индивида эти результаты являются целью-в-себе, и он стремится к ним ради самоутверждения (например, движимый чувством успеха, потребностью достижения и т. д.), то о результатах первого уровня можно говорить как о внутренних результатах. Если же результаты зависят от внешних факторов или опосредованы ими, например, менеджером, рабочей группой, организацией, их именуют внешними.

Таким образом, инструментальность — это понятие, связывающее результаты первого и второго уровней. Инструментальность, как уже отмечено, варьируется от-1,0 до +1,0. В первом случае результаты первого уровня фактически интерферируют с достижением результатов второго уровня. (Примером такой ситуации может быть известный принцип: «Инициатива наказуема»). Во втором случае достижение результата первого уровня фактически гарантирует достижение результата второго уровня. Нулевая корреляция свидетельствует о полном отсутствии какой-либо взаимосвязи между результатами обоих уровней.

Разграничение результатов двух видов было введено в связи с тем, что многие связанные с потребностями результаты «завязаны» скорее на результат деятельности, чем на усилия, которые прикладывает человек. Например, торговый агент получает вознаграждение не за то, как много усилий он вкладывает, а по объему реальных продаж.

Привлекательность поведенческой альтернативы зависит от ожиданий и валентности результатов, связываемых с данной альтернативой. Числовое выражение привлекательности поведенческой альтернативы может быть подсчитано путем умножения ожидания каждого вероятного результата на его валентность с последующим сложением всех случаев. Работник согласно теории выбирает ту поведенческую альтернативу, привлекательность которой максимальна. Основные элементы модели и взаимосвязи между ними представлены на рис. 7.3.

В качестве примера рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой работник принимает решение относительно того, стоит или нет нарушать технику безопасности, выполняя какое-либо задание.

Не выполняя инструкций техники безопасности, он сможет работать быстрее, сделать больший объем работы, что позволит заработать больше.

Рис.7.3. Мотивационная теория ожиданий

 

Вероятность аварии или несчастного случая представляется ему минимальной, а угроза наказания, хотя и существует, но маловероятна, скорее всего, начальство ничего не заметит. В то же время, если следовать всем правилам техники безопасности, упомянутые неприятности исключены, но и заработок будет невысок. Какое же решение примет работник? Валентность возможных последствий (результатов), на первый взгляд, свидетельствует о безусловной приоритетности безопасного поведения, однако ожидания работника полностью меняют картину, наиболее привлекательной альтернативой в данном случае для него, по-видимому, будет нарушение правил техники безопасности. Пример применения теории ожидания представлен в табл. 7. 1.

Таблица 7.1

Пример применения теории ожидания.

 

Следование правилам

Нарушение правил

Результаты

Валентность

Ожидания

ОхВ

Ожидания

ОхВ

Совершить аварию

- 1,00

0,00

0

0,10

-0,10

Быть наказанным

-0,80

0,00

0

0,20

-0,16

Заработать деньги

+0,50

0,10

+0,05

0,80

+ 0,40

Привлекательность альтернативы X охв

+ 0,05

+ 0,24

Значительно сложнее объяснить причины принятия решения в ситуациях, когда поведенческие альтернативы не столько явны, а представляют собой непрерывные переменные, как, например, в случаях, когда работник решает, с каким усилием ему работать или сколь высокие задачи себе ставить. В таких случаях обычно принимается допущение, что индивид упрощает принятие решения, сводя его лишь к нескольким альтернативам. Так, он может представить себе три альтернативы: 1) работать с максимальным усилием, стараясь превзойти себя и других; 2) работать как все, не отставая и особо не усердствуя; и, наконец, 3) работать с минимальным усилием, по возможности вовсе избегая работы.

Мотивацию, или стимулы к действию (С), в таком случае можно представить следующим образом:

С = (Όσ В1),

или сумма ожиданий, умноженных на валентности результатов первого уровня, где

В1=  (Ин х В2),

или валентность ожиданий результата первого уровня, равна сумме инструментальностей результат(1)—»результат(2), умноженных на соответствующие валентности результата второго уровня.

Для применения указанной модели в диагностических или аналитических целях необходимо выполнить следующие шаги:

1) выявить поведенческие альтернативы;

2) определить предполагаемые результаты первого уровня;

3) оценить предполагаемые валентности;

4) выявить предполагаемые ожидания;

5) оценить действие, которое будет определять поведение. Валентность результатов непосредственно зависит от потребностей

индивида, что позволяет увидеть связь рассматриваемой теории с теориями Маслоу и Алдерфера. Модель может быть использована, например, для следующих целей:

1. Диагноз проблем низкой мотивации. Различные уровни усилий и исполнения являются результатом первого уровня. Результаты второго уровня могут включать оплату, повышение по службе и взаимоотношения с коллегами.

2. Диагноз готовности работника взяться за данную работу или поручение. Это связано с выявлением и предвосхищением того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо.

В модели также учтены внутренняя мотивация и вознаграждение, предоставляемое организацией. Внутренняя мотивация рассматривается в качестве еще одного результата второго уровня. Ее можно включить в уравнение, описывающее валентность:

Вобщ. =В внут. +В1,

где В1=  (Ин х В2), Во6щ— совокупная валентность, Ввнут = валентность внутренней мотивации. Тогда стимул к действию равен

С = ( У х  Во6щ , ) = [В +  (Ин х В2)].

Рассмотрим конкретный пример. Менеджер предложил работнику выполнить сложную и срочную работу, весьма важную для организации в целом. Допустим, работник без особого восторга воспринял указания руководителя: его ожидание «У→Ис», вероятно, будет низким, скажем, 0,20. Однако менеджер может повлиять на валентность результата, намекнув на хорошее поощрение, которое значимо для работника (допустим, В1 = +1,0). Зная, что подобное поощрение зависит не только от непосредственного начальника, но и от старшего менеджера, ожидание «Ис→Р» работника или инструментальность может составить только 0.75. Мотивацию работника (М) к выполнению задания, можно предсказать на основе следующего уравнения:

М = (У→Ис) х (Ис →Р) (В),

или

М = 0,2х(0,75)(1,0) = 0,15.

Если учесть, что максимальная мотивация может составить 1,0, то менеджер не должен строить особых иллюзий в отношении мотивированности работника в выполнении данного конкретного задания.

И все же важность этой модели не столько в возможности получить некоторую количественную оценку мотивации, сколько в раскрытии структуры мотивационного процесса. Теория дает в руки менеджеру достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также диагностики и разработки мер вмешательства.

Однако в реальных организационных ситуациях количество переменных, как правило, значительно больше. Именно поэтому дальнейшее развитие мотивационной теории ожиданий пошло по пути разработки более сложных моделей и формул, включающих дополнительные переменные. Так, например, был значительно расширен набор возможных результатов, а также введено различение стимулов на внутренние и внешние. Это в значительной степени позволило приблизить концепцию к реальным организационным условиям.

Разумеется, модель имеет свои ограничения и ее дальнейшее развитие —интересная и перспективная область исследований.

Таким образом, в распоряжении менеджера оказывается диагностическая модель, в которой в сжатом и явном виде представлены основные факторы и взаимосвязи, влияющие на мотивацию работника. Менеджер может использовать бланк с перечнем указанных переменных и этапов расчета, чтобы иметь под рукой в тех ситуациях, когда мотивация работника — решающий фактор, от которого зависит успех дела. Достоинство такой процедуры в том, что она способна побудить менеджеров оценивать и пересматривать свое понимание того, как работник относится к порученному заданию и что можно сделать для решения возникших мотивационных проблем. Процедура поможет менеджеру выяснить конкретные причины недостаточной мотивации: в ожиданиях «У→Ис» или «Ис→Р», валентности результатов, инструментальности или какой-либо комбинации указанных переменных.

Думается, теория ожиданий в целом может служить эталоном того, как должны быть разработаны системы поддержки менеджерских решений. Эти системы должны базироваться на конкретных теориях и моделях, не следует делать их обязательно сложными или автоматизированными. Они могут быть столь же простыми, как вопросник, бланк или график, описывающий факторы и взаимосвязи, которые должен учитывать менеджер при попытке стимулировать работников. Именно такие простые и доступные модели мотивации будут использоваться все чаще и станут естественным элементом поведения менеджера.

Теория ожидания получила подтверждение в целом ряде исследований. Некоторые положения теории ожидания могут быть использованы при разработке программ мотивирования работников в организации. Среди них можно отметить следующие:

1. Организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих сотрудников.

2. Программы поощрения должны использовать денежные и другие виды положительного подкрепления, непосредственно привязанные к эффективной деятельности работников.

3. Организация должна исключить или предельно снизить любые нежелательные результаты (например, травматизм, аварии, увольнения и т.д.), которые сотрудники могли бы воспринять как следствие более эффективной или напряженной работы.

4. Формально справедливая (с точки зрения руководства) система поощрения часто иначе воспринимается сотрудниками. Работникам должна быть предложена система поощрения непосредственно увязывающая поощрение с трудом и обеспечивающая реализацию «У→Ис» ожиданий.

5. Организация должна формировать у каждого сотрудника высокие «Ис? Р» ожидания, предоставляя ему возможности соответствующего обучения и устраняя препятствия, мешающие эффективной деятельности.

6. Организации следует изучать валентность ожиданий потенциальных результатов, так как она может значительно варьироваться среди сотрудников. Только результаты с высокой валентностью могут быть использованы в программах стимулирования эффективной деятельности.

Целевая теория мотивации. Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в контексте осознанных когнитивных процессов, является целевая теория, предложенная Э. Локе.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы. Это утверждения, в которых с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для индивида (группы, организации, общества) результаты. Цели можно также рассматривать в качестве осознаваемых ограничений, которые наложены на нынешнее и будущее поведение и основаны на анализе прошлых и будущих потребностей, желаний, устремлений и т. п.. Следовательно, цели — это не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают также определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения целей в жизнь.

«Постижение целей — это динамический процесс, с помощью которого индивиды и организации определяют свои будущие устремления в рамках некоторых известных им ограничений... Фактически постановка целей превращается в процесс распределения ресурсов...».

Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:

1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

2) служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;

3) являются основанием оценки затрат ресурсов;

4) могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;

5) отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций. Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.

В последние 20—25 лет проведены обширные исследования, посвященные влиянию постановки целей на мотивацию и эффективность работников. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.

2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде.

3. Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты различные организационные переменные: денежные стимулы, временные ограничения, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д.

На доказательство этих гипотез и направил свои усилия Э. Локе, считая своей главной задачей доказательство той могучей мотивирующей роли, которой обладают конкретные, специфические цели в поведении индивида.

В целом исследования подтверждают следующие выводы относительно постановки целей в качестве механизма усиления мотивации и повышения результативности.

Во-первых, исследования показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит»» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется. В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются.

Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер. Эта зависимость отображена на рис. 7. 4.

 

 

Рис. 7. 4. Зависимость между мотивацией и уровнем трудности достижения цели при разной степени осознанности цели

 

Если рассмотреть эту зависимость с точки зрения теории ожидания, то можно сказать, что при высоких ожиданиях «У—>Р» индивид оценивает вероятность того, что цель достижима, как весьма высокую. В то же время, мотивация в этом случае очень низка. По мере уменьшения ожиданий «У—>Р», т. е. когда цель все больше воспринимается как отнюдь нелегкая задача, мотивация усиливается до момента, когда возникают серьезные сомнения в достижимости цели. Мотивация исчезает окончательно к моменту осознания полного отсутствия возможности достижения цели. Практический вывод этих исследований состоит в том, что для выполнения труднодостижимых целей менеджер должен сделать все, чтобы внушить работнику субъективное представление о том, что он способен добиться цели (ожидание «У—>Р» из теории ожиданий).

Во-вторых, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность.

Зависимость мотивации от степени конкретности цели также может быть описана кривой, представленной на рис. 7.4. По мере того, как цели становятся более конкретными и работники четче представляют стоящие перед ними задачи, их мотивация непрерывно усиливается. Однако это происходит лишь до момента, когда конкретность цели начинает превращаться в ограничения, препятствующие творческой активности работников. И чем больше и жестче становятся формальные ограничения, тем ниже падает уровень мотивации.

Для успешной программы постановки целей необходима частая и содержательная обратная связь. Обратная связь в сочетании с постановкой цели ведет к смещению гипотетической колоколообразной кривой вправо.

Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведение оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь о результатах деятельности. Конкретные, ясные цели значительно улучшают качество деятельности, выступая ее внутренними мотивами. Специфические цели, такие, как определенный уровень усилий, прикладываемых работником, или конкретные сроки завершения работ, имеют больший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные.

Локе и его сотрудники провели большое количество лабораторных исследований, убедительно свидетельствующих в пользу предложенной концепции. Такой же результат дали и полевые исследования. Цели оказывают влияние на концентрацию внимания, мобилизуют усилия индивида, повышают его настойчивость и упорство, побуждают работников формировать более рациональные стратегии деятельности. И хотя механизмы самого процесса целеполагания как мотивационного процесса еще не достаточно ясны и требуют дальнейших исследований, целый ряд практических рекомендаций целевой теории могут быть учтены при разработке программ мотивирования работников в организации:

1. Для высокой мотивации и контроля за своим поведением перед работниками должны быть сформулированы специфические цели деятельности.

2. Цели перед работником должны быть сформулированы менеджером или же выработаны работником и менеджером совместно. Второй вариант выработки целей особенно полезен при неприятии цели работником.

3. Уровень устанавливаемой цели должен быть достаточно высоким с тем, чтобы цель могла восприниматься работником как определенный «вызов» его мастерству и способностям. Однако она не должна быть чрезмерно завышенной, не оставляя работнику ни какой надежды на ее достижение.

4. Работники должны постоянно получать информацию о результатах деятельности, позволяющую видеть прогресс, а при необходимости иметь возможность самостоятельно пересматривать свои цели.

Модификация поведения. Исследования Б. Скиннера имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов использовались сравнительно мало. Только начале 70-х годов, развивая многие из скиннеровских идей, был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения (behavior modification). В соответствии с этим подходом основным инструментом изменения организационного поведения выступает контролируемый менеджером мотивационный процесс, в основе которого прежде всего лежит выявление функциональных, или желательных, видов поведения и их подкрепление. Подход базируется на уже во многом знакомых нам бихевиористских предпосылках:

1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными или нейтральными.

2. Поведение — это функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения.

3. То, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует. Процесс воздействия на поведение включает следующих шаги:

1. Определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?»

2. Разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения.

3. Оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов.

4. Коррекционное вмешательство: выявление последствий (например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению и их использование только для желательного изменения.

5. Соотнесение вознаграждения с результативностью.

6. Повторное измерение и оценка поведения.

Подход концентрирует внимание на наблюдаемом поведении организационной системы и его последствиях. При этом особо выделяется то, что Скиннер назвал оперантом, или познанным поведением, в отличие от реактивного поведения. Исследования показывают, что оперантное поведение — функция его последствий. Иными словами, закрепляется то поведение, которое каким-либо образом вознаграждается или поощряется. Фундаментальные принципы модификации поведения были сформулированы С. Латенсом и Р. Крейтнером:

1 Исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями.

2. Основным поведенческим показателем является частота конкретного поведения.

3. Наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкретных обстоятельств.

Корректировочная стратегия менеджера базируется на собранных данных о поведении и нацелена на то, чтобы внушить работникам определенные представления, ожидания, инструментальноcти и валентности (см.теорию ожидания). Эта корректировка осуществляется и в вербальной, и в невербальной формах. Положительное и отрицательное подкрепления, наказание и исключение подкрепления представляют собой четыре основных стратегии модификации поведения. Они систематически используются с целью добиться изменений в поступках сотрудников и их повторяемости. Всем четырем стратегиям присущи три общие черты:

1) их используют для изменения частоты объективных поведенческих явлений или реакций;

2) определенное поведение должно приводить к неизбежным последствиям для работника, причем чем быстрее реакция начальства на поступок сотрудника, тем быстрее приходит осознание взаимозависимости поведения и его последствий;

3) отнесение стратегии к той или иной категории зависит от характера влияния последствий на частое поведение работника.

Положительное подкрепление приводит к результатам с положительной валентностью. Оно увеличивает вероятность того, что нужное поведение повторится и закрепится в будущем. Отрицательное подкрепление преследует цель отсрочить или вообще исключить определенное поведение с отрицательной валентностью, оно также увеличивает вероятность желательной поведенческой реакции.

Наказание представляет собой систематическое и зависящее от обстоятельств использование результата или следствия с отрицательной валентностью. Важно помнить, что наказание и отрицательное подкрепление — это не одно и то же. Большинство менеджеров не видят между ними принципиального различия. Наказание рассчитано на то, чтобы уменьшить частоту реакции; но в большинстве производственных ситуаций такая стратегия относительно неэффективна, так как она часто приводит к нежелательным последствиям, а ее влияние нередко ощущается лишь в момент самого наказания. Исключение подкрепления — это процесс, при котором изученные реакции, действия или поступки не подкрепляются. Иначе говоря, менеджер пытается внушить ожидание, валентность и инструментальность, равные 0. Возможны также и комбинированные стратегии. Исследования показали, что график подкрепления играет важную роль с точки зрения действенности и экономичности стратегии регулирования поведения. В качестве фактора результативности решающее значение имеет увязка результатов с действиями.

Помимо задачи повышения производительности модификация поведения, если ее осуществляют действенно и профессионально, имеет важное значение для формирования высокой трудовой этики. Для того, чтобы придать операциональный вид принципам и теориям поведения, необходимо разработать программу, которую шаг за шагом могли бы реализовать менеджеры. Менеджеры должны усвоить, как и почему теория и модель работают, — это необходимое предварительное условие обучения.

Ф. Латенс и Р. Крейтнер предложили общую модель решения проблем модификации поведения всей организационной системы, которую назвали «ситуационное управлением поведением». Указанная модель обеспечивает методологию выявления решающих для результативности аспектов поведения работников в организационных системах всех типов и управления этими аспектами. Модель представляет собой программу из пяти шагов:

1) выявление, 2) измерение. 3) анализ, 4) коррекция, 5) оценка.

Исследователи разработали специальную процедуру для выявления проблем, относящихся к результативности, и соответствующей корректировки неэффективного поведения. Принципиальные моменты этой процедуры представлены на рис. 7.5.

Изучив этот рисунок, можно обнаружить сходство между указанной процедурой и классификацией методов повышения производительности. Единицей анализа в этом случае является индивид. Важными элементами процесса ситуативного управления поведением служат измерение, наглядное представление связи между поведением и результатами, выявление причинно-следственной зависимости между результативностью и мероприятиями, использование графиков и гистограмм.

В целом можно сказать, что модификация поведения означает попытку обеспечить большую ясность и наглядность в отношении того, насколько цели и поступки индивида соответствуют целям организации. Фундаментом, на который опирается модификация поведения в организации, безусловно, является вся совокупность знаний, накопленных в ходе исследования мотивации, и прежде всего это целевая теория мотивации, теория подкрепления и теория ожиданий.

 

Рис. 7. 5. Модификация поведения с учетом обстоятельств (Источник: Luthans Г. & Kreitner R. The Management of Behavioral Contingencies // Personnel, Vol. 51, No 7—8, 1974. P. 13.)

 

Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников

Рассмотренные теории демонстрируют широкий диапазон организационных переменных, от которых зависит мотивация работников. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся: 1) программы материального стимулирования;

 

Таблица 7. 2

Сопоставление эффективности различных методов мотивации

в современной организации

Метод

Повышение эффективности (медиана)

Добились 1 0\% повышения, \%

Денежный (10)

+ 30

90

Целевой (17)

+ 16

94

Обогащение труда ( 1 0)

+8.75

50

Партисипативность (16)

+0,5

25

2) целевой менеджмент (management by objectives);

3) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом);

4) партисипативность.

Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить относительную действенность этих четырех групп методов, показатели которой представлены в табл. 7. 2.

На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими, методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Херцберга). Однако это не совсем так. Во-первых, как всеобщий эквивалент общественного труда деньги способны прямо или косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей и от организации во многом зависит, к каким потребностям она адресует денежное стимулирование. Во-вторых, денежная переменная очень удобна для исследователей, так как легко поддается количественному измерению в отличии от многих других детерминант мотивации, которые трудно квантифицировать и напрямую связать с результативностью. В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов. Познакомимся с ними более подробно.

Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов они использовались сравнительно мало. В начале 70-х годов на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:

__надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

— индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

— индивидуальная сдельная оплата труда;

— групповой бонус за работу, выполненную группой в целом; Надбавка в любой ее форме — это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.

Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.

Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.

Применение данной системы должно быть индивидуальным для каждого работника. Премия рассчитывается на основе нормы времени в расчете на 100 единиц продукции. Эта норма определяется с помощью традиционных методов нормирования труда. Результативность труда работника можно измерить путем исчисления заработанных нормо-часов, т. е. по следующей формуле:

Р = П/100хНВ,

где Р — результативность (заработанные нормо-часы),

 П — число произведенных единиц продукции/услуг, I HB — норма времени на 100 единиц продукции. Иными словами, результативность равна произведению количества (сделанных работником единиц продукции (деленного на 100) на норму времени для 100 единиц.

В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.

Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.

Групповые бонусы. Как в сознании и поведении работников связать индивидуальную деятельность с организационной? Этого можно добиться, например, внедрением системы групповых бонусов. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследования Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.

В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эффективного труда организация может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации в целом. Примерами такого поощрения служат вознаграждение за сокращение затрат и участие в прибыли. Однако если в рамках рабочей группы оценить усилия и вклад индивида в общем результате довольно просто, то сделать это в рамках всей организации и таким образом, чтобы работники получили стимул к более эффективной работе, отнюдь нелегко. Как «увязать» индивида и организацию? На основании каких критериев? Или дать всем поровну? Кто и как может оценить работу разных подразделений, которые порой расположены в разных городах?.. Разумеется, на эти и множество других вопросы можно и не отвечать, а... принять единоличное решение руководства, отражающее его точку зрения на вклад подразделений и отдельных работников в общую деятельность организации. Однако в таком случае сама идея организационного стимулирования оказывается потерянной: не отражая реального вклада групп и того, как работники его субъективно оценивают, система даст антистимулирующий эффект.

Значительный прогресс в разработке групповых методов стимулирования результативности на основе поведенческих и психологических закономерностей был достигнут в последние 20 лет. В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошей

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 |