Имя материала: Организационная психология

Автор: Занковский А.Н.

Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это: 1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования; 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания Изменений в поведении и культуре в организации (рис. 8. 1). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования

могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Рис. 8.1. Возможные сочетания взаимодействия изменений

поведения и культуры

(Источник: Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985)

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода (рис. 8. 2):

 

Рис. 8.2. Модель воспроизводства организационной культуры

(Источник: Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985.)

1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3);

2) включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников (процессы 4 и 5).

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1 Необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; 3) усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; 6) поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Организационное развитие

Развитие организации — ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее направленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая организация функционирует в динамичном, неопределенном окружении.

Если в начале XX века Г. Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же «Форд-Т», «любого цвета при условии, если этот цвет черный», то сегодня для успеха автопроизводителям необходимо менять каждые несколько лет не только цвет, но и полностью модель автомобиля, значительно модифицируя все его технические характеристики. Непрерывное развитие организации все больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятельности, но и выживания в изменяющемся мире.

Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целей и технологий. Эти цели могут открыто объявляться руководством или имплицитно присутствовать в его действиях. Среди наиболее важных целей развития можно выделить рост производительности, повышение качества продукции, расширение ассортимента, сокращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженности действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.

Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их мнению, организационное развитие — новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организаций к постоянным изменениям. Другие специалисты стараются акцентировать гуманистический аспект проблемы: «Организация развивается и становится болеее эффективной, используя знания и технологии поведенческих наук, направленные на интеграцию индивидуальных стремлений к личностному росту и развитию. ...Это процесс плановых изменений, непосредственно связанных с миссией организации и включающих в некоторый период времени всю организационную систему в целом»2.

В любом случае организационное развитие — это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:

1) неудовлетворительное функционирование;

2) изменения среды деятельности;

3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;

5) изменения технологии производственных процессов;

6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;

7) отсутствие благоприятных перспектив.

Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют скорее стратегический, чем организационный характер.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных подразделений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом.

Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что должно быть изменено в организации, другие — акцентируют как должно пройти изменение , его процесс.

Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:

а) организационная структура;

б) технология;

в) рабочие задания (трудовой процесс);

г) персонал.

Взаимосвязи между указанными организационными системами — объектами организационного развития представлены на рис. 8.3.

 

Рис.8.3. Взаимосвязи между объектами организационного развития.

(Источник: Levitt H. Applied Organizational Changes in Industry: Structural,

Technological, and Humanistic Approaches //Handbook of Organizations /Ed. by J. G. March. Chicago-Rand McNally, 1965, P. 1145.)

При структурном подходе изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда.

Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.

Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности.

Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четырех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о развитии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левитт особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организационного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структурная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определенной работы с персоналом и реорганизации рабочих заданий.

Как изменять? По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений.

К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:

1. Изданием декрета, т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация.

2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.

3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.

Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:

1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.

 

2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.

Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегированием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:

1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.

2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.

Исследования показывают, что в реализации программ организационного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников.

Типы организационного развития

Какие бы подсистемы ни затрагивало развитие и каким бы методом оно ни проводилось, существует ряд типичных особенностей, которые характеризуют любую программу организационного развития.

1. Спланированное и спонтанное развитие. Процесс организационных изменений может быть спланирован заранее или осуществляться реактивно, т. е. каждый раз, как только возникает потребность или проблема. Некоторые исследователи к организационному развитию относят только спланированные действия руководства.

2. Структурированное или неструктурированное развитие. При структурированном развитии заранее формируется последовательность и временной график различных мероприятий и действий. Спланированное развитие может быть неструктурированным в том случае, если в общей программе не конкретизируются отдельные моменты, обусловленные ситуационными или индивидуальными факторами. Так, например, программа общей переподготовки менеджеров может быть конкретизирована (структурирована) только с учетом индивидуальных особенностей менеджеров, их подготовки и потребностей в обучении.

3. Директивное или совместное развитие. В основе этой характеристики лежит вопрос о том, кто принимает решение о развитии и на какой основе. Директивное развитие основывается на использовании должностной власти высшим руководством. При совместном развитии право таких решений делегируется на более низкие уровни управления.

Высшее руководство должно четко взвесить способности и навыки своих подчиненных прежде, чем делегировать им часть своей власти. Поручение выполнения столь важной задачи людям, не имеющим соответствующих личностных качеств, профессиональных знаний и опыта, создает очень опасный прецедент в жизни организации. Дав таким людям право на незначительные конструктивные изменения в организации, руководство может затем оказаться в ситуации, когда ему придется самому отстаивать свое собственное право на власть в организации.

4. Индивидуализированное (личностное) или внеличностное развитие. Программа организационного развития может быть нацелена на совершенствование каких-либо организационных процессов или функций безотносительно лиц., их выполняющих, или же, напротив, акцентировать личностный рост и развитие самих работников. Так, например, программа развития управленческих навыков может концентрироваться на совокупности знаний и технических приемов, которыми должен владеть эффективный менеджер. В то же время совершенствование управленческих навыков может осуществляться на основе выявления личностных особенностей менеджера, свойственного ему лидерского стиля, черт характера и т. д.

5. Революционное или эволюционное развитие. Для реализации программ организационного развития в зависимости от их содержания, объема и глубины изменений требуется различное время. Однако, как известно, временной параметр относится к числу наиболее дефицитных, и организациям нередко в самый короткий срок приходится претворять в жизнь очень серьезные, поистине революционные преобразования. Эволюционное развитие, напротив, предполагает постепенные изменения на микроуровне, которые со временем включают все более широкие и глубокие преобразования. Например, изменения технологического процесса могут вызвать необходимость кадровых перестановок, которые, в свою очередь, обуславливают изменения организационной структуры в целом.

Выбор набора характеристик той или иной программы развития будет зависеть от ее целей, характера решаемых проблем, ресурсов, а также кадровых, средовых и временных ограничений.

Планирование организационного развития

Реорганизация и развитие организации — сложный процесс, затрагивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Поэтому последствия внедрения таких программ нередко оказываются неожиданными для их инициаторов и разработчиков. Слишком часто менеджмент привлекают красиво «упакованные» программы развития, например, программы управления по целям (management by objectives), разрекламированность этих программ во многом отодвигает на задний план обоснованность их немалой стоимости и адекватность конкретной организационной ситуации.

Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных усилий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие и сопротивление программе со стороны работников организации.

К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание».

Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д.

На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения.

И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.

Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т. е. на уровне групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от старых образцов поведения и обрести новые, более эффективные. Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образования, так и в повседневной организационной работе под руководством менеджера. В табл. 8.3, обобщающей результаты пяти исследований успешных программ организационного развития, выделены основные процессы изменения и последующего развития на микроуровне организации.

Таблица 8.3

Модель организационного изменения Г. Дальтона:

(Источник: Schein E. The Individual, the Organization, and the Carrier: A Conceptual Scheme. Journal of Applied Behavioral Science, 7, 401-426.)

Процесс изменения

 

 

 

 

 

 

 

Напряжение, ощущаемое

системой

 

 

 

 

 

Влияние (интервенция) значимого источника

 

 

 

 

 

 

Индивидуальная попытка следовать предложенным изменениям

 

 

 

 

 

Новое поведение и отношения, основанные на реальных результатах, новых социальных связях и ценностях

с одновременным ослаблением влияния значимого источника

Постановка целей

 

 

Постановка общих целей

Уточнение целей

и задач

Достижение и корректировка специфических задач

Изменение организационных связей

 

 

 

Напряжение, вызванное наличными организационными

связями

Наличные организационные связи нарушаются или ослабляются

 

 

Формирование новых коалиций и связей, обусловленных

новым поведением

 

Новые организационные связи подкрепляют и закрепляют измененные

поведение и аттитюды

 

Формирование

самооценки

 

 

Низкая самооценка

 

 

 

 

Начинается формирование новой

самооценки на

основе нового

источника влияния

Формирование самооценки на

основе результатов выполнения

конкретных

задач

Новая, высокая самооценка

 

 

 

 

Внутренние мотивы изменений

 

 

 

Формируется новый внешний

мотив к изменению

Импровизация и соотнесение с

действительностью

Формирование внутренних мотивов к развитию

 

В этой модели особо подчеркиваются два условия, обеспечивающие успешное внедрение программ развития. Во-первых, индивид или группа, инициирующие изменение, должны ощущать напряжение в изменяемой системе. Психологи, проводившие полевые исследования в различных отраслях промышленности, сообщают, что успешным программам развития, которые смогли вывести отстающие предприятия в передовые, всегда предшествовала атмосфера растущего напряжения среди менеджмента и рядовых работников.

Чувство растущей неудовлетворенности собой необходимо и для индивидуального развития. Известно, что организация «Анонимные алкоголики», основной целью которой является значительное изменение поведения своих членов, отказывает в членстве тем лицам, которые спокойно или равнодушно относятся к своему пристрастию к алкоголю. Потенциальный член организации должен чувствовать острый дискомфорт от своей неспособности контролировать это пагубное пристрастие и осознать необходимость помощи со стороны других людей. Не случайно многие психотерапевты связывают успешность терапевтических воздействий с предшествующим эмоциональным дистрессом пациентов.

Подобное напряжение необязательно должно испытываться каждым членом организации. Оно может концентрироваться и в высшем руководстве, и в средних уровнях управления, и на исполнительском уровне. Менеджменту необходимо мобилизовать и направить в конструктивное русло те организационные силы, в которых уже накопились напряжение и неудовлетворенность текущей ситуацией. Для того, чтобы изменение было конструктивным и эффективным, оно должно ассоциироваться с источником влияния, пользующимся большим авторитетом в организации. Изменение будет рассматриваться как оправданное и успешное, если оно ассоциируется с индивидом, который уже обладает доверием, опытом, знаниями и властью. В большинстве исследованных случаев успешные попытки реорганизации и развития предпринимались либо высшим руководством организации, либо авторитетными лицом или группой, которые получали от руководства необходимую для такой реорганизации власть. Нередко изменения поручаются менеджерам, уже завоевавшим репутацию успешных (ре)организаторов.

Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности и авторитетной фигуры инициатора, следует выделить четыре условия, соблюдение которых может обеспечить успех организационного развития:

1) четкая постановка целей и задач;

2) изменение прежних организационных связей;

3) формирование новых самооценок у работников;

4) интериоризация мотивов организационного развития. Постановка целей предполагает постепенное движение от общих,

стратегических целей к целям оперативным, специфическим. По мере реализации программ развития цели приобретают все большую конкретность и прикладной характер.

Второй важный момент успешных преобразований состоит в ослаблении старых организационных связей и формировании новых, направленных на поддержку и подкрепление изменений. Как правило, устоявшиеся формы поведения и взаимодействия имеют свою многолетнюю историю, и если нововведения никак их не затрагивают, то очень скоро работники вновь возвращаются к прежним формам поведения. Разумеется, не все прежние формы отношений и поведения должны быть отвергнуты в процессе реорганизации, и не все новые формы могут оказать действительно эффективными. Однако в любом случае серьезные изменения в организационной структуре, технологиях или кадрах требуют некоторых новых форм поведения и взаимоотношений.

Мысль о том, что изменение организационных или социальных отношений ведет к изменению поведения индивидов и групп, вовсе не нова. Определенные государственные и общественные институты (тюрьмы, клиники для душевнобольных, реабилитационные центры и т. д.), ориентированные на изменение поведения отдельных индивидов и групп, целенаправленно изолируют их от привычных социальных связей и контактов.

Нарушение или ослабление прежних социальных связей позволяет «разморозить» индивида или группу для дальнейших изменений. Однако этого явно недостаточно, так как нет гарантии, что последующее изменение произойдет в позитивном направлении. Необходимо формирование новых взаимосвязей, которые поощряли бы и закрепляли новые формы поведения и аттитюды. В противном случае будет постоянное искушение вернуть прежние формы активности и прежние социальные связи.

Так, менеджеры низового уровня, принявшие участие в программах развития управленческих навыков, очень быстро возвращаются к прежним методам руководства, если их непосредственные начальники не участвуют в аналогичных программах.

Изменения в самооценках работников являются важной частью процесса изменения. Отказ от прежних неэффективных форм поведения значительно упрощается, если работники ощущают личностный рост и большую уверенность в своих силах, знаниях и мастерстве.

Одним из наиболее ярких примеров роли самооценки в индивидуальном и организационном развитии могут служить уже упоминавшиеся нами Хоуторнские эксперименты на заводе Вестерн Электрик. Первоначально ставя перед собой задачу определить оптимальные эргономико-гигиенические характеристики труда, исследователи стали изучать влияние освещенности на производительность труда в одном из подразделений. Результаты оказались парадоксальными: производительность труда возрастала и при повышении освещенности, и при ее понижении (вплоть до уровня лунного света). Анализируя условия эксперимента и все переменные, исследователи пришли к выводу, что причиной парадоксального роста производительности труда был новый особый статус экспериментальной группы, которая на несколько лет стала объектом исследования ученых. Внимание исследователей и менеджмента, обсуждение с ними различных аспектов производственного и трудового процессов, ощущение важности своей работы и т. д. — все это привело к формированию новой самооценки и самоуважения у работников и, соответственно, к новому поведению и большей результативности.

Как правило, первоначально идеи реорганизации и развития для большинства членов организации являются «чужими», так как они высказаны или предложены кем-то другим, например, руководством. Иными словами, на первых этапах реорганизации мотивы к изменению и развитию для многих работников являются внешними, заданными. Для того, чтобы новое, измененное поведение приобрело устойчивую форму, индивид должен увидеть и осознать его полезность и важность для себя лично, т. е. должна произойти интериоризация, присвоение внешних мотивов, которые должны стать внутренними мотивами поведения работника.

Интериоризация включает три элемента:

1. Новую когнитивную структуру, которая выступает как система координат для восприятия и систематизации информации, поступающей индивиду от организации и внешней среды;

2. Применение этой структуры, в ходе которого индивид не только использует новый подход, но и модифицирует его в соответствии со своими индивидуальными и ситуационными характеристиками;

3. Верификацию, или проверку годности, изменения для индивида в контексте реальной организационной жизни.

Методы организационного развития

Методы организационного развития на микроуровне условно можно разделить на структурные и процессуальные.

К структурным относятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д.

К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание новых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социализации и мотивации).

Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы — тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей.

Тренинги сензитивности. Этот метод может иметь различные названия — лабораторный тренинг, тренинг сензитивности, групп встреч или Т-групп (training groups). Однако суть этих методических вариаций одна и та же: изменить поведение посредством неструктурированного группового взаимодействия. Участники тренингов сензитивности под руководством профессионального ведущего вовлекаются в свободное, открытое общение, в ходе которого они обсуждают себя и свои взаимоотношения с другими членами группы. При этом ведущий полностью отказывается от роли лидера группы, помогая ее членам открыто выражать и высказывать свои чувства, идеи, убеждения и отношения. Такие группы ориентированы именно на процесс общения и взаимодействия, т. е. обучение новым элементам поведения идет не через указания и команды ведущего, а при его наблюдении и участии.

Т-группы призваны придать большую осознанность индивидуальному поведению, помочь человеку увидеть, как его действительно воспринимают другие, сформировать большую чувствительность к пониманию групповых процессов и причин поведения других людей. Среди целей участия работников в тренингах сензитивности также называют: развитие эмпатии и умения слушать собеседника, большую открытость и терпимость к индивидуальным различиям, формирование навыков решения конфликтов. Исследования показывают, что тренинги сензитивности действительно могут значительно изменять индивидуальное поведение, однако не всегда такие изменения оказываются позитивными для деятельности организации. Иногда результатом таких изменений может стать даже ухудшение адаптации индивида к привычным организационным условиям. Именно поэтому некоторые исследователи рекомендуют если не отказаться от тренингов сензитивности, то, по крайней мере, очень тщательно отбирать потенциальных участников таких программ.

Опросы работников. Одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются работниками те или иные управленческие решения, каков организационный климат и так далее, является опрос работников. В принципе, подобный опрос может охватывать всех членов организации, однако наибольший интерес, несомненно, представляет целостная организационная ячейка, т. е. менеджер конкретного подразделения и его непосредственные подчиненные. Опросник, как правило, нацелен на выявление отношения работников к широкому спектру организационных проблем: процедурам принятия решений, процессам обмена информацией, координации деятельности между подразделениями, удовлетворенности работников организацией, условиями труда и управлением.

Результаты опроса позволяют идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, затрудняющие деятельность. На их основании менеджмент может принять соответствующие решения или пригласить консультантов. Кроме того, результаты опроса могут быть использованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях.

Как показали исследования, обсуждение данных опросов может оказывать значительное влияние на аттитюды работников, повышая их удовлетворенность трудом, улучшая их отношения со своими непосредственными руководителями, формируя чувство идентификации с организацией. Однако нередко сами менеджеры могут противиться таким обсуждениям, воспринимая их как возможную угрозу своему авторитету. В таких случаях целесообразно провести предварительное обсуждение среди руководящего состава и лишь затем принимать решение о проведении дискуссии среди подчиненных. Следует отметить, что изменение аттитюдов может стать устойчивым только в том случае, если опрос и дискуссии, основанные на его результатах, являются прелюдией дальнейшего организационного развития.

Процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов). Все подразделения организации и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные стороны, так и слабые места. Менеджеры, как правило, знают или чувствуют, что работа их подразделений может быть значительно улучшена, но, находясь «внутри» системы организационных связей и зависимостей, они не всегда представляют или не могут себе позволить высказаться о назревшей необходимости в изменениях. Цель консультирования состоит в помощи клиенту-менеджеру выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками.

Как и в тренинге сензитивности, в основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы, однако в основном консультирование ориентировано на трудовые процессы.

Консультант должен «помочь клиенту no-новому взглянуть на то, что происходит вокруг него, в нем самом, а также между ним и другими людьми». При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо организационных решений. Его задача помочь менеджеру в поиске путей (процессов) самостоятельного решения стоящих перед ним проблем.

Совместно с менеджером консультант диагностирует организационные процессы, требующие оптимизации. Такая совместная работа позволяет менеджеру сформировать навык анализа организационных процессов, который он сможет впоследствии использовать самостоятельно. Кроме того, совместный поиск и анализ альтернативных решений не только позволяет менеджеру более глубоко и полно понять оптимизируемые процессы, но и значительно ослабляет внутреннее сопротивление изменениям. Важно отметить, что консультант вовсе не должен быть экспертом в каждой из обнаруженных проблем. Его компетенция лежит в диагностировании и формировании позитивных для решения проблемы взаимоотношений.

Обзоры использования процесс-консультирования в организационном развитии достаточно противоречивы, однако в целом свидетельствуют о широких возможностях его использования в этих целях.

Формирование команд. Организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. При этом большинство организационных целей требует групповой работы, что делает задачу формирования сплоченных групп-команд чрезвычайно актуальной.

Формирование команд возможно не только внутри группы, но и на межгрупповом уровне в том случае, если деятельность групп взаимозависима. Однако, несомненно, наибольшее применение этот процесс находит в таких организационных формах, как командные и целевые группы, а также проектные команды, в которых взаимозависимость работников очень велика. Как правило, формирование команд предполагает постановку целей и задач, развитие межличностных отношений среди членов команды, ролевой анализ, позволяющий прояснить роль и ответственность каждого, а также анализ групповых процессов.

На организационном уровне к ним относятся изменения в формальной структуре организации, например, степени ее сложности, формализации и централизации. Так, могут быть изменены границы подразделений, устранены или добавлены уровни управления, изменен охват контролем, сокращено или увеличено количество формальных правил и процедур, по-новому распределена власть и ответственность между подразделениями и уровнями управления.

Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития

Наиболее глубоко и подробно исследованы спланированные, структурированные программы организационного развития. В этих программах предварительно выделяются этапы, каждый из которых подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые — одна за другой, другие — параллельно. Рассмотрим возможные этапы осуществления программ развития, а также методы, используемые при решении задач каждого этапа.

Этап I. Подготовка. Результатами работ на данном этапе должна стать подготовка «почвы» для реорганизации и развития организации. На этом этапе должны быть определены организационная структура, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, а также план намечаемых мер и действий. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. В чем основные цели данного проекта? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по развитию организации? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?

4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены: за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?

5. В чем специфика развития организации, которую должны изучить члены группы?

6. С чем следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

В табл. 8.4 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления изменениям, которые были использованы организациями с разными формами собственности и видами деятельности.

Необходимость в развитии организации обычно обнаруживается при изменении рыночных или технологических условий. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи.

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача — обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней.

Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная

Таблица 8.4

Меры по обеспечению поддержки организационных изменений

Меры

Предпосылки применения

Преимущества

Недостатки

Обучение и предоставление информации

Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация

При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях

Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников

Привлечение к участию в проекте

Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им

Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют необходимую информацию для планирования

Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений

Стимулирование и поддержка

Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям

Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения

Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта

Переговоры и соглашения

Сопротивление групп в руководстве организации, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления

Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп

Кадровые перестановки и назначения

Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты

Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат

Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц

Скрытые и явные меры принуждения

Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию

проекта

Рождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной пере ориентации проекта

руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение всего проекта развития организации. Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для того, чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 |