Имя материала: Организационная психология

Автор: Занковский А.Н.

Группа и научный менеджмент

Западный менеджмент достаточно долго игнорировал существование групп в организации и рассматривал организацию только как совокупность индивидов. Пример — концепция основоположника научного менеджмента Тэйлора.

Подход Тэйлора основывался на пяти посылках об индивиде на рабочем месте:

1. Проблема неэффективности — это проблема менеджмента, а не рабочих.

2. У рабочих имеется превратное представление, что при более эффективной работе большинство из них станет безработными.

3. Рабочим свойственна естественная тенденция работать не в полную силу.

4. Обязанность менеджмента найти наиболее подходящих индивидов для каждой работы, и затем обучить их наиболее эффективным методам труда.

5. Деятельность рабочего должна быть тесно увязана с оплатой труда.

Как видно, Тэйлор полностью исключает рабочую группу из своего рассмотрения. Более того, анализируя систему управления, сложившуюся на Западе в конце XIX — начале XX века, он пришел к выводу, что «практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих», т. е. фактически на стихийно образовавшихся рабочих группах.

По его мнению, эту ситуацию можно изменить, лишь разрушив групповые связи и сделав ключевым элементом организационной системы индивидуальное задание. Под заданием понимался строго определенный, ежедневный объем работы, составлявший дневную выработку (норму) для хорошего рабочего. Точное запрограммированное задание должно было позволить рабочему при индивидуальной работе соотносить результаты своего труда со временем работы в течение всего рабочего дня.

«Работа каждого рабочего должна быть полностью спланирована менеджментом по меньшей мере на день вперед, и каждый человек в большинстве случаев должен получить полные письменные инструкции, описывающие в деталях задачу, которую ему предстоит выполнить.... Задание определяется не только тем, что должно быть сделано, но и тем, как необходимо работать, и в какое строго определенное время работа должна быть выполнена. И каждый раз, когда рабочий преуспевает в правильном и своевременном выполнении задания, он получает дополнительное вознаграждение от 30 до 100 процентов своего обычного жалования».

Идеи Тэйлора легли в основу современного западного менеджмента в целом, но наиболее последовательное применение они нашли в промышленном производстве, в особенности на сборочном конвейере. Исследование труда рабочих сборочных конвейеров позволяет выявить следующие особенности их работы:

1. Заданный темп работы, темп определяется скоростью движения сборочного конвейера.

2. Монотонность труда: рабочие выполняют одну и ту же короткую операцию в течение всего рабочего дня.

3. Низкие квалификационные требования: трудовые операции спроектированы таким образом, чтобы обучение рабочих было легким и дешевым, а расстановка рабочей силы гибкой.

4. Концентрация на отдельной части готового продукта: каждая работа включает только несколько из многих тысяч операций, необходимых для изготовления готового продукта.

5. Ограниченное социальное взаимодействие: напряженность работы, условия рабочей среды (шум, вибрация и т. д.) и пространственная разобщенность рабочих на сборочном конвейере не позволяют им устанавливать значимые (профессиональные, дружеские) отношения между собой.

6. Предопределенность средств и методов труда: характер и содержание труда рабочих полностью определены специалистами, на которых рабочие не имеют влияния.

Методы научного менеджмента были широко внедрены во всем индустриальном мире. И хотя сборочный конвейер являлся примером самой последовательной формы внедрения, эти принципы использовались во многих других видах работ и оказали огромное влияние на само понимание менеджмента и труда.

Внедрение этой системы имело целый ряд достоинств.

Во-первых, труд, спроектированный на основе научного анализа, позволял максимально использовать специализацию и упрощение для увеличения эффективности.

Во-вторых, расчленение работ на высоко специализированные единицы имело огромную экономическую выгоду, так как рабочие места могли быть заполнены в основном низкоквалифицированными рабочими, являющимися относительно недорогим и легко восполняемым ресурсом.

В-третьих, низкие квалификационные требования предполагали минимальные расходы на обучение, что также выгодно с экономической точки зрения.

В-четвертых, менеджмент получал возможность значительного контроля за трудовым процессом, а также за количеством и качеством производимой продукции.

С одной стороны, при достаточной механизации рабочие не подвергались чрезмерному или хроническому утомлению, что позволяло поддерживать их деятельность на стабильном качественном и количественном уровнях. С другой стороны, стандартизация и специализация позволяли обеспечить лучший контроль за рабочими. В то же время отклонения от стандартов могли быть легко обнаружены и скорректированы.

Подход Тэйлора позволил значительно снизить неопределенность на рабочем месте, усилить управленческий контроль и обеспечил дальнейший рост эффективности производства. Результаты усилий Тэйлора имели впечатляющий эффект, позволяя стабильно достигать увеличения продуктивности до 200\% и более.

Научное управление, несомненно, оказалось заметной вехой в формировании современной организации. Так, неотъемлемой частью философии организации стала логика эффективности, но, пожалуй, главное влияние тейлоризма выразилось в том, что «краеугольным камнем» своего построения организация сделала отдельного индивида. Базовыми элементами научного управления стали менеджмент и индивидуальный рабочий. Именно взаимоотношения между менеджментом и индивидуальным рабочим (а не рабочими в целом или группой рабочих) в явной или скрытой форме выражены в каждом принципе и правиле этой системы. Организация оказывалась построенной из отдельных, разобщенных ячеек-индивидов, объединенных вместе лишь в сознании и усилиями менеджмента.

До Тэйлора хозяин или управляющий, требуя определенных результатов, не интересовались тем, кто и что конкретно должен делать. Группа рабочих сама решала эти «мелочи», обеспечив выполнение некоторого объема работы или изготовление определенного количества продукции. Одним из открытий Тэйлора как раз и был вывод о том, что «практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих». Иными словами, до Тэйлора базовым производственным отношением являлось отношение между управляющим и группой рабочих, а основной формой ответственности была коллективная ответственность за конечный результат. Даже подбор, подготовка и обучение новых рабочих, как правило, осуществлялись рабочими самостоятельно. Тэйлор отмечал, что рабочие «в любой из отраслей промышленности были обучены деталям своей работы исключительно путем наблюдения за работой своих ближайших соседей...».

С внедрением научного менеджмента основным «строительным материалом» организации стал индивид. Базовым отношением в организации с этого момента становится отношение между менеджментом и отдельным рабочим, которого менеджер подбирает, обучает, контролирует, наказывает или поощряет. Ключевым элементом системы стала идея индивидуального задания, с четким планированием того, что, как и когда делать отдельному работнику. Индивидуальные усилия и личная ответственность связала рабочего с результатом его труда.

Научный пафос системы был сконцентрирован на изучении и оптимизации отдельных действий индивида, который, словно в полном одиночестве, трудится под бдительным оком менеджеров и эргономистов. Само внедрение системы начиналось индивидуально, от одного рабочего к другому. Таким образом, в организации, построенной в соответствии с научным управлением Тэйлора, в определенном смысле исчезает представление о коллективном характере труда. В ней нет места самой идее рабочей группы." Это прерогатива менеджмента —координировать и собирать отдельных рабочих и расчлененные элементы их труда воедино (вспомним: «Проблема неэффективности — это проблема менеджмента, а не самих рабочих»). «...И если руководители — разумные люди, прислушиваются и относятся с уважением ко всему, что высказывают их рабочие, все основания для рабочих союзов и забастовок исчезают».

Не придавая особого внимания тому, что рабочие работают не в одиночку, а в группах, Тэйлор все же столкнулся с неоцененным им в полной мере групповым феноменом, который активно противился внедрению его системы.

В отличие от многих теоретиков менеджмента, Тэйлор был практиком, который пришел к теоретическим выводам прежде всего на основании своего личного опыта работы вначале рабочим, потом механиком, а затем главным механиком (т. е. фактически менеджером). Чрезвычайно интересно проследить изменения его отношений с рабочими, которые прежде были его друзьями-коллегами. Первоначально они были рады, что он стал их руководителем: «Вы хорошо знаете игру, и мы уверены, что Вы не способны быть свиньей при штучной оплате. Вы будете с нами по-хорошему, и все будет прекрасно»1. В противном случае, они обещали сделать все, чтобы его убрали с его должности. Усилия Тэйлора повысить производительность путем внедрения новой системы организации труда вызвали яростное сопротивление, вплоть до порчи рабочими оборудования и угроз физической расправы над бывшим соратником.

Только через три года(!), после увольнения наиболее упорных противников, подбора и найма более подходящих людей, урезывания расценок и штрафов Тэйлор выиграл противоборство: рабочие смирились и производительность их труда значительно возросла. Правда, сам Тэйлор довольно трезво оценивал моральные издержки такой победы: «Для всякого честного человека подобный успех... не является наградой за те дурные отношения, которые у него вынужденно сложились со всеми окружающими». Будь он на месте рабочего, отмечает Тэйлор, он также боролся бы против повышения производительности труда. Однако это сопротивление Тэйлор приписывал не группе, а «естественным стремлениям прохлаждаться, ...склонностям среднего человека (во всех областях его жизненной деятельности) работать медленно и спокойно. Лишь в силу долгих размышлений и на основе опыта или же в результате следования примеру, убеждению или внешнему принуждению человек придает своей работе более быстрый темп».

Подводя итог рассмотрению системы научного менеджмента Тэйлора, еще раз отметим: с ее внедрением произошла коренная ломка базовых принципов построения организации — от группы рабочих как базовой организационной единицы к отдельному рабочему как главной организационной ячейке; от отношения «менеджмент — группа рабочих» (со значительной автономией последней в организации своей работы) как базового организационного отношения к отношению «менеджмент — индивидуальный рабочий» (с полным контролем первым содержания, методов и временных характеристик работы второго); от коллективной ответственности работников к индивидуальной; от медицентрической организационной нормы к экселоцентрической организационной норме. При этом труд рабочих сохранял свой коллективный характер только постольку, поскольку менеджмент «соединял» (организовывал, координировал) усилия отдельных рабочих в единый процесс.

Построенная вокруг индивида организация позволила резко усилить управленческий контроль, повысить продуктивность и уменьшить неопределенность в управлении в целом. Однако отрицая существование групп и рассматривая организацию лишь как совокупность разобщенных индивидов, новая модель вступала в противоречие с естественной потребностью людей к объединению. Еще не осознавая всей серьезности этого противоречия, западный менеджмент вступил на путь открытой конфронтации с естественными групповыми процессами в организации, расчленяя группы на индивидов, индивидуализируя контроль и заменяя коллективную ответственность группы индивидуальной ответственностью каждого члена организации.

Само существование группы, ее стремление защитить себя и выжить выглядело тогда досадным препятствием, которое удастся вскоре преодолеть. Именно поэтому большинству рабочих система научного менеджмента явно пришлась не по душе. Более того, именно внедрение этой системы во многом вызвало активное объединение рабочих в союзы, которые могли бы отстаивать их групповые интересы в организации.

Наиболее известной реакцией рабочих на тэйлоризацию работы на сборочном конвейере был производственный конфликт, происшедший в начале 70-х годов в г.Лордстауне (штат Огайо, США) на новом автомобильном заводе «Шевроле» («Дженерал Моторс»). Неожиданно для менеджмента с конвейера завода сплошным потоком стали сходить бракованные автомобили. Удивительней всего был непривычный характер брака: разбитые лобовые стекла и зеркала, забитые заводским мусором карбюраторы, обломанные в замках ключи зажигания и т. д. Более того, нередко попадались машины, на которых вообще не были выполнены обязательные в процессе сборки работы и процедуры! В цехах завода скопилось до 2000 новых автомобилей, требовавших ремонта! И все это происходило на самом современном и дорогом на тот день заводе, где у рабочих были вполне приемлемые условия труда и выплачивались очень хорошие для того времени зарплаты и премии. Этот конфликт приобрел большую огласку: газеты окрестили его «революцией молодых рабочих» и даже совсем романтично — «индустриальным Вудстоком».

Можно взглянуть на этот случай и более прозаично — как на «рабочий саботаж», с которым менеджмент с некоторым запозданием, но все же справился, усилив управленческий контроль и ужесточив индивидуальную ответственность каждого работника. Бизнес-школы на примере этого случая разработали учебные пособия по управлению производственными конфликтами, предлагая методы предотвращения столь разрушительных конфронтации. На мой взгляд, одной из психологических причин открытого протеста и сопротивления рабочих как раз и было полное игнорирование менеджментом тех естественных групповых процессов, которые неизбежно действуют в любой организации.

Хоуторнские эксперименты

Понимание того, что, работая в группах, люди действуют совсем иначе, чем в одиночку, стало приходить только в 30— 40-е годы. В психологии и поведенческих науках общепризнано, что понимание важности групп и групповых норм для организации стало осознаваться только в начале 30-х годов. Оно связано с исследованиями, предпринятыми в Хоуторнских мастерских компанией «Вестерн электрик» в 1927—1932 годах. Эти эксперименты, проведенные под руководством австралийского социолога Э.Майо, продемонстрировали, что поведение рабочих жестко детерминировано поведением его непосредственной рабочей группы.

Первоначально исследования имели узко гигиеническую направленность и были призваны определить взаимосвязи между физической средой деятельности и производительностью труда. Характеристиками внешней среды выступали освещенность рабочего места, температура воздуха и другие факторы рабочей среды.

К удивлению исследователей, многие из полученных результатов противоречили выдвинутым гипотезам. Так, манипулируя интенсивностью освещения, исследователи попытались определить его оптимальные параметры с точки зрения экономичности и производительности труда работников. Разброс результатов был высок, но один вывод был очевидным. Рост или снижение продуктивности не были связаны с изменениями освещенности.

Поэтому исследователям пришлось отказаться от квазиэкспериментального дизайна и ввести контрольную группу. Таким образом, в последующих исследованиях экспериментальная группа работала в различных условиях, в то время как контрольная группа действовала при постоянной освещенности. Результаты опять были неожиданными. По мере того, как возрастала освещенность, возрастала и продуктивность... в обеих группах!

Но поистине невероятным было то, что при понижении освещенности в экспериментальной группе продуктивность опять возрастала в обеих группах! Фактически снижение продуктивности в экспериментальной группе наблюдалось только тогда, когда освещенность падала до уровня лунного света. Майо и его коллеги сделали вывод, что освещенность является лишь незначительным фактором среди множества других факторов, определяющих продуктивность. При этом они столкнулись с серьезными затруднениями в объяснении полученных результатов.

Продолжая эксперименты, исследователи изолировали небольшую группу женщин-работниц из основной рабочей группы с тем, чтобы более тщательно наблюдать за их поведением. Женщины проводили сборку небольших телефонных узлов в комнате, моделирующей их обычное рабочее место. Единственным различием было присутствие исследователя-наблюдателя, который регистрировал их производительность, ошибки, условия работы и вел подробный дневник всего, что происходило на рабочем месте. В течение двух с половиной лет производительность этой небольшой группы непрерывно возрастала! То же самое можно сказать о моральном климате в этой группе. Пропуски вследствие болезни составляли лишь одну треть от обычного для этого отдела показателя.

Так как деятельность этой группы с точки зрения физических параметров протекала в совершенно одинаковых с остальными работницами условиях, стало очевидным, что в значительной мере рост производительности и благоприятный организационный климат могли определяться только повышенным вниманием менеджмента и ее статусом «особой» группы. Женщины считали участие в экспериментальной группе интересным, они начали по-новому смотреть на свою работу, рассматривая обычный труд как важное, значимое занятие, а коллектив как некую элитную группу. Сам факт того, что руководство компании приняло решение провести данные исследования, свидетельствовал о проявлении искреннего интереса менеджмента к их труду и воспринимался ими с воодушевлением.

Третий эксперимент напоминал предшествующий, но здесь испытуемыми были рабочие-мужчины. Дополнительно был применен скрупулезный план материального поощрения. Предполагалось, что работники резко увеличат свою продуктивность, если увидят, что она непосредственно и честно связана с экономическими выгодами. Наиболее важным открытием было то, что рабочие не повышали свою производительность индивидуально. Их продуктивность контролировалась групповой нормой, которая определяла нормальную производительность рабочего дня. Причем продуктивность не просто ограничивалась группой, рабочие даже давали искаженные отчеты о своей производительности. Это делалось для того, чтобы иметь возможность уравнять недельную производительность с плановой, установленной руководством. Иными словами, обнаружилось, что несмотря на «индивидуализированный» менеджмент, группа имела свои собственные, отличные от заданных нормы производительности и поведения в целом.

Что же происходило на самом деле? Интервью показали, что группа работала намного ниже своего потенциала и старалась занизить свою производительность в целях самозащиты. Члены группы опасались, что если они значительно увеличат производительность, расценки будут урезаны, дневные нормы повышены, а кроме того, увеличится вероятность увольнений.

Таким образом, группа формировала коллективную идею «разумной» производительности: делать не слишком много, но и не слишком мало. Скрытая групповая норма заставляла каждого усреднять свою производительность в соответствие с групповой нормой.

Фактически, вопреки всем стараниям менеджмента, группа следовала медицентрической организационной норме! Эта норма включала целый ряд табу, и среди них: «не вылезай», «не лодырничай», «не подкладывай свинью товарищу». Методы, которыми группа утверждала эту норму, были достаточно разнообразными. Они включали высмеивание, присваивание прозвищ, сарказм и даже физическую агрессию, выражавшуюся в толчках и угрозах тем, кто ее нарушал. Группа иногда прибегала и к остракизму, т. е. полному игнорированию того работника, который откровенно не хотел следовать норме.

Хоуторнские исследования внесли важный вклад в понимание группового поведения и, в частности, продемонстрировали роль групповых норм в детерминации индивидуального поведения на рабочем месте. Групповое влияние в значительной мере определяет индивидуальное поведение, а групповые стандарты являются главным фактором, детерминирующим индивидуальную производительность. Кроме того, было показано, что материальное стимулирование в любой его форме в меньшей мере влияет на поведение рабочих, чем групповые стандарты, эмоции и чувство безопасности.

Однако даже подчеркнув чрезвычайную важность групп в организации и показав, что обнаруженные поведенческие изменения происходят благодаря разделяемым поведенческим стандартам и нормам, которые группа предъявляет своим членам, результаты хоуторнских экспериментов все же не избежали тейлористской интерпретации и стали рассматриваться в рамках уже ставшей общепризнанной индивидуалистской концепции организации («менеджмент — отдельный рабочий» как базовое организационное отношение).

Отрицательное с точки зрения производительности групповое влияние предполагалось нейтрализовать более четкой индивидуальной ответственностью, при которой групповой результат не скрывал бы вклад каждого работника.

Обнаружив «групповое давление» и могучий контроль группы над индивидом, менеджмент, инициировавший хоуторнские эксперименты, так и не задался вопросом, как использовать этот групповой феномен для повышения эффективности, а воспринял его как негативный фактор, как угрозу своим усилиям достичь максимальной эффектности.

Поэтому неслучайно многие исследователи увидели и до сих пор сводят главный результат этих экспериментов к короткой формуле: «Людям нравится ощущать свою значимость». С их точки зрения, как только на человека обращают внимание, интересуются его возможностями и результатами, он даже при объективно худших условиях добивается большей производительности.

По моему мнению, наиболее важным открытием этих экспериментов является то, что работники не увеличивают свою эффективность индивидуально. Результаты их деятельности контролируются групповой медицентрической организационной нормой, в которой норма труда определена так, как ее понимает группа. Исследователи отметили, что группы работают ниже своих способностей и уравнивают труд своих членов отнюдь не по образцам лучших из них. И хотя некоторые исследователи оценивали это как механизм защиты, никто не сказал прямо, что это — механизм защиты против менеджмента, против экселоцентрической организационной нормы.

Несмотря на широкую известность этих экспериментов, открытие роли группы не было «приятной» неожиданностью для менеджмента. Оно обнаружило острые противоречия между принципами дизайна современной организации и принципами функционирования группы, т. е. противоречия между медицентрической и экселоцентрическими организационными нормами.

После хоуторнских экспериментов менеджмент впервые обнаружил, что группа — важный, но в то же время определенно негативный фактор организационной эффективности, и стал искать эффективные методы нейтрализации влияния группы с помощью различных управленческих приемов: постановки индивидуальных задач, установления индивидуальной ответственности, оценки деятельности каждого, и т. п. Тем не менее исследователи еще раз убедились, что поведенческие науки и менеджмент вновь, как и в эффекте Рингельманна, столкнулись с неизвестным, но определенно негативным влиянием группы, которое противостоит базовым нормам и принципам организационного дизайна, ориентированного исключительно на индивидуального работника.

По мере признания важности группы в организации все чаще сталкиваешься с привычным, но ошибочным случаем мышления по аналогии, когда групповое поведение рассматривается как вариант индивидуального, Очень часто мотивы и отношения отдельных членов группы приписывают самой группе, фактически ставя между ними знак равенства.

Важно отметить, что как объект исследования группа уже достаточно долго занимает умы исследователей. Э.Дюркгейм еще в конце прошлого столетия призывал «рассматривать социальные факты как вещи» и утверждал: «Группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как бы вели себя ее члены в одиночку. Если же мы начнем с индивида, мы будем не способны понять что-либо, происходящее в группе. Следовательно, каждый раз, когда социальный феномен объясняется непосредственно психологическим феноменом, мы можем быть уверены, что это объяснение ложно».

Какими же знаниями о группе как субъекте групповой и организационной деятельности обладают исследователи на сегодняшний день? Рассмотрению природы групп в организации, общим представлениям о структуре группы, внутригрупповых процессах и причинам возникновения и существования неформальных групп будут посвящены последующие параграфы этой главы. Будут проанализированы методы влияния группы на ее участников, процессы принятия решения в группах, а также будут даны практические рекомендации по оптимизации групповой деятельности.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 |