Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

2.2. основное управленческое отношение

 

Организационное поведение работников психологически проявляется прежде всего как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти. Именно отношение высшей администрации к работникам является исходной причиной того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации.

В организации всегда сталкиваются так или иначе два типа отношений к работникам: инструментальное («экономический человек» — «технологический человек») и ценностное («психологический человек» — «этический человек»). Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюса, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопостановлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».

В российских условиях особенно трудно бывает работать в тех иностранных фирмах, руководство которых относится к нашим работникам как к третьесортному товару. Вот что рассказывает российский сотрудник американской фирмы «Пиар-агенство»: «На время испытательного срока мне положили оклад в 450 долларов с обещанием, что потом он возрастет до 600. Однако я недолго наслаждался ощущением жизненной удачи. Очень скоро я понял, что в фирме колоссальная текучка кадров, и лишь немногие переходят рубеж двух месяцев испытательного срока. Увольняли за любую оплошность, даже не объяснив, за что именно.

Рабочий день — как везде, с 9 до 18, но это не значит, что ты можешь уйти в 18.00, если дела еще остались. Поэтому все работают до 21.00. Причем за каждую чашку кофе или сигарету в рабочее время следует штраф. О нем тебе ничего не скажут, просто когда придешь получать зарплату, выдадут лишь половину. И никто не будет объяснять, когда и за что ты был оштрафован. Несмотря на неизменные приветливые улыбки, руководство агентства относится к тебе холодно и расчетливо. Ощущение такое, что тебя используют, выжимают все соки, чтобы потом вышвырнуть за порог. «Стукачество» и доносы, которые в России всегда считались чем-то позорным, у американцев, наоборот, всячески приветствуются.

Россияне не выдерживают такого стиля работы. За полгода я стал самым «старым» сотрудником в агентстве, из рядовых, конечно. Но у меня нет ни перспективы, ни уверенности в завтрашнем дне. Вопрос только в том, сколько еще продержусь — неделю или месяц».

Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрируется при описании результатов одного из таких опросов, который был проведен в конструкторском подразделении производственного объединения «Ротор» в начале 90-х гг. Работникам подразделения были заданы вопросы: «Есть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работник? И что теряет второй, заставляя их работать?»

Графически эти зависимости можно изобразить как две модели управленческих отношений, обнажающих основное управленческое противоречие организации (рис. 2.3).

С помощью таких полярных моделей можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы управления и как они могут блокироваться.

На вопросы о том, что приобретается и что теряется при противоположных типах руководства, были даны ответы, приведенные в табл. 2.1.

 

 

 

 

 

Таблица 2.1. Результаты опроса о типах руководителей

 

Что приобретает руководитель          

       первого типа

      Что теряет руководитель      

               второго  типа

 

                    1

                          2

 

Авторитет, поскольку в данном

случае каждый сотрудник лучше

знает научные и производственные

возможности коллектива, знает к

кому, если необходимо, можно

обращаться за консультацией

    Коллектив не знает, на что в

    действительности способен

    руководитель, как он оценивает

    каждого сотрудника

 

Авторитет и доверие коллектива,

хорошую работоспособность, так

как каждый чувствует себя нужным

коллективу, возникает стремление к

тесному взаимному сотрудничеству,

освоение нового происходит без

боязни ошибиться на первых порах

   Сплоченность коллектива. Сотрудник

   чувствует свою ограниченность, а это

   может привести к развитию комплекса

   неполноценности, что не способствует

   взаимному сотрудничеству

 

Авторитет и доверие коллектива.

Коллектив и руководитель могут

правильно и рационально

распределить права, обязанности и

ответственность между

сотрудниками

   Многое, но власть прочная, ведь

   коллектива как такового нет

 

 

 

Перспективу развития деловых и

социальных отношений в

коллективе. При этом обогащается

как личность, привносит в конечном

итоге существенный и зачастую

оригинальный вклад в развитие

науки и техники, нравственных

ценностей. Это происходит в

результате природных способностей

руководителя, а также хорошо

усвоенной культуры управления в

коллективе, где он трудится

   Деловое доверие в коллективе. Он

   ограничивает естественный цикл

   использования предоставленной

   возможности управлять делами в

   коллективе. Ломает свою судьбу и

   судьбы других людей. Приобретает

   ложный кодекс ценностей. Становится

   социально одиозным и постоянно

   переживает свою неполноценность как

   несостоявшегося руководителя. Это

   происходит потому, что он выбирает

   ложные стратегии и тактические

   средства достижения целей управления

Стабильное выполнение

поставленных задач, так как каждый

оказывается на своем месте

   Работоспособных сотрудников, так как

   у них появляется чувство

   неуверенности в своих силах, снижение

   ответственности за работу. Снижается

   его авторитет как руководителя

Друзей и настоящих помощников в

работе. Поддерживая все

положительное в работнике, и даже

его малые достижения,

руководитель тем самым

настраивает его на работу с

наибольшей отдачей и формирует

команду настоящих помощников

для выполнения поставленных задач

   Авторитет — со всеми вытекающими

   из этого последствиями, особенно

   заинтересованность сотрудников в

   работе с наибольшей отдачей. Резкое

   указание на какие-то недостатки

   сотрудника в присутствии других

   формирует негативные эмоции и

   уменьшает отдачу делу. В то же время

   это подрывает веру в авторитет

   руководителя

Работоспособный коллектив,

сплачивая его для решения

поставленных задач

   Авторитет, единомышленников,

   возможность руководить

Сплочение сотрудников,

работающих с полной отдачей. Они

стремятся оправдать мнение

руководителя о них

   Сотрудников и единомышленников.

   Возникают конфликтные ситуации с

   руководителем

Своих сторонников, которые могут

многое сделать

   Свою репутацию, оптимизм, энтузиазм

   коллектива, сплоченность, способность

   к конкуренции в коллективе, потому

   что унижается человеческое

   достоинство

 

Инициативу, свежие идеи, отличный

морально-психологический климат и

хорошую работу. Работники чаще

высказывают привлекательные идеи,

возникает дух конкуренции,

развивается сплоченный делом

коллектив

   Инициативу, свежие мысли,

   возможность учиться на чужих

   ошибках. У одних членов коллектива

   возникает чувство обиды, у других —

   чувство превосходства, что мешает

   работе. Особенно тяжело

   переживаются несправедливые

   обвинения инициативными

   работниками

Работников, которые привыкают к

самостоятельности, выполняя

работу с опережением, сплоченный

коллектив, который берется за

любое дело и выполняет его

качественно и в срок

 

 

   Людей, способных быстро и  

   качественно работать. Нарушает

   взаимную заинтересованность

   «руководитель — коллективу,

   коллектив — руководителю»

Авторитет среди работников,

способность воспитывать

квалифицированные кадры,

расширение возможностей каждого

сотрудника. Руководитель вскрывает

резервы для выполнения новых

задач, поддерживает уверенность

сотрудников в их решении, а

главное — воспитывает в людях

веру в себя, в коллектив, в дело

   Авторитет среди работников, их веру

   в решение сложных задач, широту

   мышления, нравственные ценности,

   возможность откровенного обмена

   информацией в личных и деловых

   беседах

Оптимальный путь развития

подразделения, потому что

стимулирует работников на решение

максимально сложных задач с

большим риском. Он верит в

работников и они ему верят. Такой

подход способствует формированию

самостоятельного, творчески

мыслящего специалиста и            

сплачиванию коллектива

   Возможность следовать по

   оптимальному пути развития

   подразделения, потому что

   ограничивает сферу проявления

   инициативы. Он не верит в

   работников и ему не верят. Такой

   подход вносит неуверенность в

   действия коллектива, отодвигает 

   работу на задний план, разваливает

   коллектив

 

В этих моделях продемонстрирована «обратная связь» основного управленческого отношения, т.е. показано, как руководители могут раскрывать поведенческий ресурс организации и как могут его загубить. С таких позиций работники и оценивали своих непосредственных руководителей, выявив тех, кто руководить не способен (15\%), кто способен (58\%) и кто руководит удовлетворительно (27\%).

 

Основные понятия

 

Организационное поведение

Сотрудничество работников

Конфронтация работников

Приобщенный работник

Отчужденный работник

Организационный порядок

Субординационное поведение

Координационное поведение

Основное управленческое отношение

Полярные типы руководства

Поведенческие ресурсы управления

«Обратная связь» управленческих отношений

Контрольные вопросы

 

1. В чем сложность определения предмета организационного поведения?

2. Как можно интерпретировать понятие «организационное поведение»?

3. Какой может быть организационная среда поведения персонала?

4. Почему возникает феномен отчужденного поведения и как он

    проявляется психологически?

5. В каких случаях возникает феномен приобщенного поведения и как он

    проявляется психологически?

6. Как может проявляться основное управленческое отношение?

7. Как могут блокироваться человеческие ресурсы управления?

8. Как могут раскрываться «человеческие ресурсы» управления?

9. Какими ситуациями можно подтвердить негативное проявление

   основного управленческого отношения в организации?

10. Какими ситуациями можно подтвердить позитивное проявление

     основного управленческого отношения?

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |