Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

5.2. факторы группового поведения

 

История промышленной социальной психологии началась с выявления центральной проблемы: какая деятельность — индивидуальная или коллективная — является наиболее эффективной для получения конечного результата? Эта проблема оказалась особенно актуальной в начале 20-х гг.          XX в. в нашей стране, когда стал формироваться феномен трудового энтузиазма. В разработках и исследованиях отечественных ученых-первопроходцев (В.М. Бехтерев, 1925 г.) изучалось преимущество коллективных способов организации работ перед индивидуальными в случаях, когда профессиональная группа является личностно значимой для работников, т.е. «своей». Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него, и наоборот.

Этот эффект «своего» и «чужого» поля экспериментально подтвердился в исследованиях немецкого ученого Е. Лоренца. В 30-х гг. он проводил свои исследования на фабрике резиновой обуви, где средняя производительность труда одной работницы, работающей индивидуально, была на 35 — 40\% ниже, чем у тех, кто работал в группе. На основе экспериментов по кооперированию индивидуального труда в групповые формы организации он установил, что производительность труда в группе возрастает на 10\% за счет повышения индивидуальной производительности: благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы. Эта производительная сила, приращенная кооперированием на основе разделения труда, стала открытием в промышленной социальной психологии.

Вторым открытием в объяснении феноменов группового поведения стали эксперименты, которые проводились на их завершающих этапах под руководством американского исследования Э. Мэйо в американской фирме «Вестерн электрик» (1927— 1932 гг.). Было выявлено, что производительность труда зависит прежде всего от тех групповых норм, которые определяют межличностный статус каждого работника. В эксперименте обнаружилось, что норма выработки может повышаться или понижаться не только в зависимости от хорошей или плохой работы, а прежде всего потому, что таково общее мнение, выразителем которого в группе является лидер. Этот означало, что в профессиональной группе складывается своя, неформальная (персонализованная) структура межличностных отношений, которая и определяет поведение каждого, кто считает эту группу «своей».

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха. Это было доказано самой жизнью и в ходе быстрого строительства промышленных предприятий, особенно в предвоенные и послевоенные периоды отечественной истории 30 — 50-х гг., и в практике хозрасчетных и подрядных бригад с оплатой по конечному результату в 70 — 80-х гг.

В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группового поведения:

• Профессиональная сработанность группы, формируемая только в

  результате определенного опыта совместной работы. Она проявляется в

  нормах взаимозаменяемости, взаимодополняемости,

  взаимоответственности, что оказывается для развитой

  профессиональной группы само собой разумеющимся.

• Морально-психологическая сплоченность, при которой формируются

  нормы взаимопомощи и взаимоподдержки на основе общности

  представлений о самих себе. Типичным примером таких

  профессиональных групп являются команды космических кораблей, где

  слишком велика цена ошибки.

• Профессиональная согласованность и межличностная

  совместимость, предполагающая «увязку» профессиональных

  интересов в групповом «поле деятельности», психологическую

  готовность работников сотрудничать с каждым и за каждого. Эти два

  фактора необходимы, например, в бухгалтерском отделе, где каждый

  работник ведет свое направление по всем подразделениям (расчет

  зарплаты и налогов по зарплате; расчет других налогов; ведение учета

  по основным средствам и МБП и др.), но в то же время выходит из своей

  узкой специализации в смежные, приобретая новый навык и новый

  опыт. Его профессиональная зона может значительно расширяться, и он

  становится все более ценным специалистом, работу которого надо по

  достоинству и оплачивать.

Факторы профессиональной сработанности и  морально-психологической сплоченности составляют ядро профессиональной группы. Графически это представлено на рис. 5.2.

Если оба главных фактора совмещены пропорционально, то это и есть показатель высшего развития профессиональной группы, которая имеет, как правило, сильного руководителя — лидера.

В менее развитых профессиональных группах позиции лидера могут не совпадать с позицией официального руководителя. Если лидер ориентирован прежде всего на межличностные отношения, то в такой группе они могут доминировать над деловыми, т.е. деловые отношения могут перерасти в эмоционально привлекательные или эмоционально непривлекательные, особенно в женских группах, и тогда конфликт оказывается неизбежным. Но и жестко выраженный противоположный вариант нежелателен, так как таит опасность доминирования деловых отношений над межличностными.

 

 

Можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или неуспешность работы профессиональной группы: целеустремленность и демократичность. Они задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель — группа» может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом».

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Они являются показателями и профессионально-групповых усилий, и того, насколько человеческий ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.

Успешная трудовая деятельность профессиональной группы зависит и от других факторов, которые можно назвать переменными:

• групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на

  достижение промежуточных и конечных результатов;

• квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и

  внеплановых показателей;

• требования к конечному результату, который определяет качество

  групповой работы;

• открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в

  ситуациях межгруппового соперничества;

• взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное

  или нет);

• половозрастной состав;

• внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых

  может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество;

• лидерские позиции, которые могут быть единоличными или

  переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается

  кто-то из работников;

• постоянство профессиональной группы или временный характер ее

  работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций         (Ф. Бородкин, Н. Коряк, 1989 г.). Одна из них такова (печатается в сокращении).

 

Управленческая ситуация

 

      Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро (пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы предлагали к обсуждению дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного опыта и квалификации, а потому все ей помогали, когда в этом возникала необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна всем за помощь. И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал, который был крайне необходим конструкторскому бюро. Руководитель предложил ей немедленно приняться за переводы этих статей, отложив то, что она переводила. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни до вечера, работая даже в выходные дни. Первые же переводы помогли конструкторам существенно продвинуться в своих разработках. Ее переводы оказались высокого качества, а объем работы значительно превышает тот, который был в группе. Руководство конструкторского бюро и руководитель группы были очень довольны ее работой и высоко оценили инициативу. Она стала работать самостоятельно.

     Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произошло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к переводчицам, видел, что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Расспросы ничего не давали: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это уже чувствовал. Тогда он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее инициатив, затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу внешности — прически, косметики, одежды. Потом ей несколько раз подсунули неверные переводы идиоматических выражений. А дальше стали открыто ее обвинять в карьеризме.

     Но она работала по-прежнему качественно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация развивалась в худшую сторону. К тому же общий объем переводов в группе стал уменьшаться. Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний руководителя. Он стал предъявлять к ним претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на глухое, недоброжелательное молчание. Тогда он пересадил инициативную переводчицу в другую комнату. Ее оставили в покое, но объем переводов стал сокращаться, а затем стабилизировался на гораздо более низком уровне, чем несколько месяцев назад. Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативы той работницы, которую они отвергли. Переводчицы отвечали решительным и дружным отпором, апеллируя к существующим нормам перевода: «Есть нормативы, мы по ним и работаем». И задерживали сдачу сверхнормативных срочных статей. Группа стала неуправляемой. Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за его качество. Результат оказался неожиданным: четыре переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель остался работать с инициативной переводчицей.

____________________________________________________________________

 

Эта ситуация раскрывает все внутригрупповые отношения.

Во-первых, она показывает, что малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы.

Во-вторых, в таких группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно к «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. Группа вместе с лидером защищает себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные отношения.

В-третьих, основным оружием борьбы с руководством становится именно групповая норма производительности, потому что в организационном управлении именно это и является самым уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволиться.

В-четвертых каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения.

А в приведенной выше ситуации руководитель допускал ошибку за ошибкой. Он принял вызов инициативной сотрудницы, но «проглядел» реакцию группы на этот вызов. Потом он противопоставил ее группе, и не понял, как и почему деловые отношения переродились в межличностные. Затем отсадил ее в отдельную комнату и «получил» формальное отношение переводчиц к работе: от и до. И окончательно разрушил все отношения, добившись пересмотра премиальной системы оплаты в пользу группы.

Но в этой ситуации есть и плюс: если уж так произошло, то теперь можно подобрать в группу других переводчиц по уже существующим нормам производительности и премиальных выплат. К тому же можно надеяться, что руководитель осмыслил свои ошибки.

 

Основные понятия

 

Малые профессиональные группы

Уровни кооперации

Лидерство

Руководство

Взаимокомпенсаторное сотрудничество

Профессиональная сработанность

Морально-психологическая сплоченность

Межличностная совместимость

Целеустремленность группы

Демократичность руководства

Продуктивность работы

Удовлетворенность группы

Групповая норма производительности

 

Контрольные вопросы

 

1. Какими могут быть уровни деловой кооперации в малых

    профессиональных группах?

2. Каким может быть руководство малой профессиональной группы?

3. Почему могут возникать конфликтные отношения «руководитель —

    группа»?

4. Как проявляется лидерский тип руководства малой профессиональной

    группой?

5. Как могут совмещаться авторитарность руководителя и

    внутригрупповое лидерство?

6. Как возникают групповые эффекты повышения производительности

    работников?

7. Какие основные факторы определяют развитие группового поведения?

8. От каких переменных факторов зависит продуктивность группового

    поведения?

9. Какие социально-психологические закономерности группового

    поведения существуют в малых профессиональных группах?

10. Какие психологические ошибки может допускать руководитель малой

      профессиональной группы?

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |