Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

6.1. разбалансировки координационного поведения

 

Координационное поведение в организации имеет свою специфику, которая проявляет себя в парадоксальной форме: руководители знают, что координация между подразделениями необходима, но, как правило, стараются отложить эти деловые контакты до более удобного случая, причем даже тогда, когда они все в этом заинтересованы. Поэтому координационное поведение в организации — это почти всегда отсроченное поведение: на него никогда не хватает времени. И оно зачастую осуществляется наспех, потому что руководители предельно заняты делами своих подразделений, за работу которых они отвечают, получая за это зарплату, премиальные, комиссионные. А координация совместных действий осуществляется по мере надобности и по инициативе тех, кто в этом сам заинтересован.

Первой (базовой) причиной разбалансировки координационного поведения руководителей является индивидуалистическая культура, которую образно можно назвать «мыши в норах». Если в организационной структуре разросшейся фирмы преобладают малые профессиональные группы с индивидуальной организацией труда, то это очень затрудняет формирование общей координационной политики. Если к тому же организационная структура фирмы выстроена по иерархическому принципу с авторитарным стилем руководства «сверху», то такая ее раздробленность на маленькие профессиональные группы может вести к негативным явлениям.

Во-первых, это очень затрудняет комплексное решение проблем, так как возникают многочисленные барьеры между подразделениями, проявляется сепаратизм при принятии решений без учета их последствий для других, формируются искаженные представления о своей значимости и значимости других подразделений.

Во-вторых, это лишает профессиональные группы свободы маневра кадровыми ресурсами в экстремальных ситуациях, когда увеличивается интенсивность труда, возникают внеплановые, неожиданные задания, особенно если некоторые сотрудники в командировке, заболели, ушли в отпуск или уволились. В мелких подразделениях уход одного высококвалифицированного работника сразу снижает потенциал группы, а значит, и уровень работы, особенно с клиентами, где важны налаженные личные контакты. В конечном счете падает репутация подразделения и его руководителя.

В-третьих, в малых профессиональных группах происходит снижение управленческого потенциала руководителя, так как возникает узкая специализация труда, и он не всегда может соотнести свои задачи с общим фронтом работ. Он не чувствует всю проблему целиком, а решает ее «частично», на своем участке. Руководитель ограничивает свое профессиональное общение малой группой и обедняет себя как личность. Стиль руководства становится однообразным, все его ошибки и просчеты сразу становятся видны. Он теряет «ореол» должности, ибо много черновой работы приходится делать ему самому. Вот почему рекомендуется укрупнять профессиональные группы, а не дробить.

Вторая причина разбалансировки координационного поведения — плохая организация управления информационными потоками «сверху вниз». Информация, необходимая подразделениям, может сосредоточиваться в верхних эшелонах власти и «выдаваться» главой фирмы и топ-менеджерам по их собственному усмотрению. Она может запаздывать, быть неполной, искаженной, а может быть перенасыщенной, когда руководители передают ее непереработанной нижестоящим инстанциям, стремясь избавиться от информационной перегрузки.

Третьей причиной разбалансировки координационного поведения является хаотичность информационного обмена между подразделениями. Это особенно характерно при отсутствии единой стратегии, при разном понимании руководителями целей и задач подразделений. Каждый оценивает другие подразделения в меру своего, субъективного понимания ситуации, а потому договориться между собой руководителям бывает в этих случаях сложно.

В информационном обмене возникают «заторы», которые могут затормозить принятие совместных управленческих решений. Информационные сведения бывают малосодержательными, неупорядоченными, разорванными во времени, поскольку часто возникают спонтанно. Бывает, что они нуждаются в предварительной обработке, в согласовании с «ключевыми фигурами» организации. Чем больше подразделений в фирме, тем сложнее происходит информационный обмен между ними.

Четвертой причиной разбалансированности координационного поведения являются разные статусы руководителей. Нижестоящим руководителям бывает очень трудно «достучаться» в кабинеты вышестоящих, у которых есть свое видение проблем, но иногда за всем этим скрывается не перегруженность делами, а просто апломб. И вот нижестоящие руководители вязнут в комплексных проблемах, которые, оказывается, некому решать. В таких ситуациях конфликт статусов бывает неизбежен, если не найти какое-то посредническое звено.

Пятая причина заключается в разной управленческой подготовке руководителей, что нередко порождает субъективизм в оценках положения дел и волюнтаризм в управленческой практике. Такой управленческий дилетантизм губит на корню формирование единой команды руководителей, порождая конфликты из-за непрофессионализма. Волюнтаристское поведение руководителя зависит от двух факторов: от недостатка опыта (слишком рано стал руководителем, не работал в больших профессиональных службах, перенял авторитарно-волюнтаристские методы руководства от своего бывшего руководства, не прошел настоящей стажировки, привык работать на себя и т.д.) и от своеобразия его личности (эмоционально неуравновешен, завышенный уровень притязаний, не обязателен, эгоистичен, малокоммуникабелен и др.).

Шестой причиной нарушений координационного поведения могут быть стрессовые состояния руководителя, которые выбивают его из колеи. До тех пор, пока он не выйдет из стресса, он не может нормально решать совместные проблемы. Это особенно относится к тем, кто быстро входит в стрессовые состояния и долго из них выходит. В данной ситуации руководитель действительно не всегда может брать на себя какие-то дополнительные обязательства перед коллегами. Но бывают ситуации, когда это необходимо, и тогда он оказывается перегружен еще и партнерскими обязательствами. И это может вызвать у него психологические барьеры на пути к сотрудничеству.

Седьмая причина заключается в сложности фирменной структуры, что затрудняет организационное управление в целом. Например, это происходит, когда фирма разрастается в холдинг, где, помимо головной фирмы с ее службами, образуются «встроенные» фирмы со своими производственными, сбытовыми и маркетинговыми программами. Многие фирмы, открытые под реализацию новых проектов, требуют к себе повышенного внимания со стороны администрации холдинга: президента, генерального директора, исполнительного директора, финансового директора, директора по управлению персоналом, директора по маркетингу, технического директора, директора по административно-хозяйственному управлению, начальника юридического отдела и особенно главного бухгалтера. Сотрудничество топ-менеджеров с руководителями новых подразделений интенсифицируется, разрастается пространственно, увеличивается в объеме и во времени, часто становится поверхностным, случайным, неупорядоченным, предвзятым, а иногда конфликтным. Оно извращается и разрушается: холдинг-монстр сам пожирает себя.

Восьмая причина характерна для фирм, где люди наказываются за любые ошибки, где унижается человеческое достоинство, где «сверху» поступают противоречивые указания, а руководители всех уровней вынуждены «разгребать завалы», исправляя ошибки главы фирмы. Если полномочия ограничиваются, а ответственность повышается, руководители пытаются психологически защищать себя, подставляя других. Система сдержек и противовесов оказывается средством манипуляции друг другом, где столкновение различных интересов обнажает негативные личностные качества.

В фирмах, где поощряется двойная мораль, где ханжество становится нормой поведения, победители-интриганы пользуются неоспоримым преимуществом. А иногда руководители подразделений втягиваются в конфликт незаметно для себя, приняв чью-то сторону вполне искренне или сочувствуя тому, кто перестал пользоваться расположением главы фирмы. Сотрудничество с такими людьми может оказаться впоследствии опасным, потому что поведение и одного, и другого будет казаться своеобразным вызовом тем, кто конформистски воспринимает всю манипулятивную систему управления, являясь ее соучастником.

Таким образом, в фирме вместо делового сотрудничества начинают преобладать интригантский и конформистский типы поведения, а людей оценивают не с точки зрения профессиональных качеств, а по тому, насколько они лояльны по отношению к главе фирмы. Это, естественно, вызывает разбалансировку координационного поведения.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |