Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

7.2. микромодели управленческих отношений

 

Для того чтобы понять, насколько раскрываются, закрываются или подавляются поведенческие ресурсы руководителя в организации управления, важно представить целостную структуру управленческих отношений, которые возникают как отклик работников на его ориентации в той или иной зоне управления. Их можно увидеть глазами работников подчиненного ему подразделения: всех вместе и каждого в отдельности. Ниже предлагаются некоторые графические микромодели таких управленческих отношений с короткими комментариями работников, так как именно они оценивали эти отношения по предложенной автором методике, расставляя точки на координационных шкалах. Над этими микромоделями стоит задуматься, ибо истина познается в сравнении. Представленная на рис. 7.2 первая микромодель весьма показательна, так как тот, кто оценивал управленческие отношения руководителя, изобразил пунктирными линиями еще и свои представления о желаемом.

 

...«Руководитель частной фирмы — женщина. Не прислушивается ни к чьему мнению. Не считается с людьми. Уверена, что только одна она права. Не доверяет работникам. Любит, чтобы одну и ту же информацию ей предоставляли разные работники. Жесткий контроль: всю работу делает параллельно с нами, чтобы нас проверять. Никогда не идет «навстречу». Даже праздники считает рабочими днями. Не поддерживает нашего желания отметить их на работе.

Этот руководитель у нас уже год. За это время уволилось больше половины работников. Остальные ждут летних отпусков, чтобы потом уже на работу не вернуться, хотя работа всем нравится» (из экспресс-опроса С.).

Вторая микромодель (рис. 7.3) отражает кризисный тип управленческих отношений в госучреждении.

Рис. 7.3. Микромодель кризисных управленческих отношений

«Руководитель госучреждения — мужчина. Он из окружения, привыкшего действовать старыми методами. Относится к работникам как к придаточному механизму. Никаких инноваций, никаких новых методов работы. Демократический стиль руководства проявляется изредка, уважительное отношение к нам — тоже редкость, да и воспринимаем мы это настороженно: «Значит, ему что-то от нас нужно!» Авторитарный стиль выражен крайне слабо: у начальника нет механизмов, с помощью которых можно было бы оказывать давление на работников. Вообще он ни то ни се» (из экспресс-опроса П.).

В третьей микромодели (рис. 7.4) тоже оценивается тип руководства в госорганизации, но в динамике. Пунктирной линией изображено, какими управленческие отношения были год назад, непрерывной линией — какими они стали через год.

 

«Руководитель госорганизации — женщина. Квалифицированный специалист, хороший работник. Сначала постоянно сверяла нашу работу с инструкциями: что положено, а что нет. Постоянно подавляла запретами: не разговаривать в рабочем помещении, не смеяться. В общем, никаких эмоций. Когда хотели попить чаю в рабочей комнате, говорила: «Вы еще на это чаепитие не заработали!» Сама работала не поднимая головы и нас заставляла так же работать.

Когда она освоилась с работой, то стала постепенно отпускать «вожжи». Как-то незаметно превратилась в «прекрасного лебедя». Стала приятной в общении. Всегда спросит о здоровье, о трудностях, о личных проблемах. Постоянно совещается в сложных ситуациях, говорит нам, что все мы очень хорошо работаем. Организовала полную взаимозаменяемость в работе. Поручения дает в очень корректном виде: «Пожалуйста, сделайте...»; «Если вам не трудно...» Но нововведений побаивается, предпочитая не перечить высшему начальству: «С ними лучше лишний раз не сталкиваться!» (из экспресс-опроса Б.).

Четвертая микромодель (рис. 7.5) отражает ситуацию управления в одном из отделов коммерческого банка, которым руководит отставной военный, кандидат технических наук, имеющий два высших технических образования (он закончил эти вузы с отличием). Сейчас отдел разваливается.

 

 

«Атмосфера в отделе очень тяжелая, напоминающая взаимоотношения солдат и офицеров в армии, особенно в строю: шаг вправо, шаг влево — строй нарушен. То есть малейшее отступление от выполнения задания считается проступком, за которым следует наказание. Руководитель убежден, что наши идеи — это его достояние. Поэтому наши идеи часто выдаются им за его собственные» (из экспресс-опроса Р.).

Пятая микромодель (рис. 7.6) по конфигурации точно повторяет четвертую, представленную на предыдущем рисунке. Она также отображает ситуацию, когда коммерческая фирма близка к развалу.

«С этим руководителем (он врач по образованию) трудно работать. С одной стороны, он выдает много неопределенных заданий, требуя их выполнения, а с другой — не хочет принимать наши предложения. Задает непомерные объемы работ и совершенно не считается с личными потребностями сотрудников. Например, требует выполнить срочную работу тогда, когда у работников нет для этого времени. А если они за нее берутся, то эта работа оказывается уже не такой срочной. Говорит: «Можно и повременить!» Заставляет работницу с больными глазами работать на компьютере, когда ему это необходимо. Наобещает «золотые горы» и не выполнит. Совершенно не владеет маркетингом: делает элементарные ошибки. Все время хватается за новые дела, но не может анализировать свои просчеты, а потому всю вину сваливает на подчиненных. Сейчас из прежних сотрудников с ним остался лишь один человек — женщина предпенсионного возраста, да и то только потому, что ей некуда деваться. Коммерческая фирма в данный момент близка к развалу» (из экспресс-опроса Ж.).

 

 

Эти модели управленческих отношений оказываются типичными, поскольку подразделениями руководят не профессионалы-управленцы, а специалисты, которые привносят в управление навыки из своей прежней специальности.

А вот следующая микромодель управленческих отношений (рис. 7.7).

«Это — авторитарный бюропорядок типа «пасть». Проглотит и загрызет любого, кто не выполняет требований системы. Важно вовремя приехать и быть всегда на рабочем месте «от» и «до». Главное — работу сделать в срок, особенно ту, которую дали только вчера, а просят выполнить сегодня. И сделать именно так, как ведено. Все то, что ведет к изменениям, пресекается как крамола. Любая инициатива не поощряется: «Значит, мало загружен!» В бюропорядке действует трамвайный закон: «Не высовываться и не быть ярче начальника». Подпись на бумагах — в уголке и только для того, чтобы начальник знал, с кого спросить. У бюрократа — разные уши: самое большое то, которое обращено к начальнику, ибо начальник — Бог, Царь и Закон, а подчиненный — шестерка» (из экспресс-опроса К.).

 

Интересно, что в настоящее время командно-бюрократическая система типа «пасть» оказывается характерной для многих государственных учреждений и организаций, причем в еще большей степени, чем это проявлялось в условиях господства партократии. Она оказывает негативное влияние и на коммерческие частные фирмы, и на акционерные предприятия.

Микромодели управленческих отношений могут ярко отражать личностные особенности руководителей. В седьмой микромодели эти отношения выражены парадоксально (рис. 7.8).

«Я работаю в рекламном агентстве. Мой руководитель (отдел НИОКР) — требовательный человек. Он оказывает очень большое влияние на всех: у нас в работе постоянно появляется что-то новое. Он требует от нас полностью отдаваться работе. Наши мнения учитываются, но редко: всегда все делается так, как скажет руководитель. Хотелось бы, конечно, больше самостоятельности, тем более что работа интересная, увлекательная. Но работать с ним очень трудно: может обозвать, оскорбить. И часто давит» (из экспресс-опроса Н.).

 

Восьмая и девятая микромодели дают представление о персонализованных управленческих отношениях. На графике, представленном на рис. 7.9, эти отношения рассматриваются применительно к госучреждению.

«Я работаю в государственном учреждении секретарем. По отношению к своим подчиненным мой начальник очень уважителен, терпим к недостаткам и даже к их ошибкам. Хотя он имеет техническое образование, но совсем не технократ. Стиль руководства — демократический. Может отдавать приказы, но в очень мягкой форме. Поэтому с ним работать очень легко: он понимающий руководитель, всегда идет навстречу, если, конечно, этим не злоупотреблять. Излишняя его доверчивость может расхолаживать» (из экспресс-опроса X).

 

 

На графике, представленном на рис. 7.10, эти отношения рассматриваются применительно к частной фирме.

«Я работаю в частной фирме. Мой начальник — менеджер отдела продаж, 23 года, высшее физико-математическое образование. Работать с ним интересно. Он видит перспективу. С уважением относится к работникам, но не идеализирует их, видит недостатки. Внимателен к мнению подчиненных. Хорошо реагирует на новое, но принимает только после изучения всех вариантов. Может хорошо организовывать наших сотрудников на выполнение задач. Эти процедуры бюрократичны, но без них просто нельзя работать: не будет порядка и стабильности» (из экспресс-опроса У.).

Демонстрация различных моделей управленческих отношений позволяет наглядно показать и оценить преимущества одних и недостатки других. Эти преимущества заключаются прежде всего в способности руководителя раскрыть свой организационный потенциал так, чтобы подчиненные могли, с одной стороны, исполнять задания качественно и в срок (исполнительное поведение), а с другой — творчески осмысливать деловые ситуации (инициативное поведение). Оптимизация этого сочетания и оказывается главным направлением в поиске и реализации поведенческих ресурсов руководителя. Поэтому основная фигура в управленческих отношениях — это руководитель, умеющий создавать рабочую творческую атмосферу для всех тех, с кем он работает.

 

 

Основные понятия

 

Управленческие отношения руководителя

Формализованные «поля» управления

Персонализованные «поля» управления

Бюрократическая ориентация руководителя

Технократическая ориентация руководителя

Автократическая ориентация руководителя

Демократизаторская ориентация руководителя

Гуманизаторская ориентация руководителя

Инноваторская ориентация руководителя

 

Контрольные вопросы

 

1. Как определить предмет теории управления в отечественной традиции?

2. В каких поведенческих актах проявляется бюрократизм руководителя?

3. В каких поведенческих актах проявляется технократизм руководителя?

4. В каких поведенческих актах проявляется автократизм руководителя?

5. Чем характеризуется демократизаторское поведение руководителя?

6. Чем характеризуется гуманизаторское поведение руководителя?

7. Чем характеризуется инноваторское поведение руководителя?

8. Какие крайности поведения руководителя могут проявляться в его

    управленческих отношениях?

9. Каковы причины того или иного поведения руководителя в его

    управленческих отношениях с работниками?

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |