Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

10.2. временнóй поведенческий диапазон

 

Поведение работников в фирме характеризуется столкновением двух временных представлений. С одной стороны, доминирует ориентированность на текущую оперативную работу, а с другой — возникает боязнь потерять перспективу. Особенно болезненно это противоречие переживается руководителями фирм: топ-менеджерами и менеджерами подразделений. Они оказываются втянутыми в борьбу двух представлений о времени: сегодняшнего, отражающего в их сознании каждодневный рабочий процесс (ситуационное время), и завтрашнего, выражающего устремленность к событийной новизне будущего рабочего процесса (инновационное время).

Эти противоречивые переживания времени и оказываются психологической основой поведения руководителя. Если он ориентирован прежде всего на выполнение текущей работы, то время может переживаться им как некая враждебная сила, а если на перспективу, то время может переживаться им как некая созидательная сила. Чем больше руководитель «тонет» в текучке, тем уже временной диапазон его управленческих решений, а чем больше уделяет внимания перспективе, тем больше его поведение подчиняет настоящее будущему, расширяя временной диапазон принятия и реализации стратегических решений. Должностной рост руководителя и определяется тем, в какой пропорции он сочетает тактические и стратегические решения в своем управленческом поведении (рис. 10.4).

 

 

В стратегических поведенческих ориентациях время воспринимается руководителем оптимистически, т.е. как надежда на реализацию своих замыслов в будущем. В тактических поведенческих ориентациях оно воспринимается пессимистично, т.е. как его хроническая нехватка даже для выполнения текущей работы. Чем выше уровень должностной иерархии, тем больше проявляется в поведении индивида стратегическая ориентация, тогда как на нижних уровнях острее необходимость решения текущих дел. Однако и в том и в другом случае руководителю важнее найти правильное соотношение в решении текущих и стратегических проблем.

Оба типа руководителей могут уплотнять время в своей управленческой деятельности, но первый использует его для решения оперативно-авральных задач, а второй — задач перспективного значения. Для первого типа руководителя высшей деловой ценностью является исполнительность, тогда как для второго типа такой деловой ценностью становится инициативность и ответственность.

С психологической точки зрения эти типы руководителей можно определить как экстернальный и интернальный (Дж. Роттер, 1960 г.). Руководитель экстернального типа характеризуется прежде всего тем, что оказывается сильно зависимым от обстоятельств, обвиняя во всех своих неудачах возникающие ситуации. Ему кажется, что, разрешая их, он управляет ими. Но на самом деле он пленник таких ситуаций. Это происходит потому, что он гасит последствия, но не устраняет причины, их вызывающие. Его опережающее мышление взлетает за пределы повседневности от случая к случаю, но временной диапазон такого взлета ограничен: прошлое «висит» на нем, лишая его возможности забегать далеко вперед. Он боится перспективы, потому что будущие события кажутся ему неопределенными, а потому малопривлекательными. Его прошлый временной диапазон гораздо шире, ближе ему и роднее. Это его опыт, который он приобрел и от которого он не хочет и не может отказаться (рис. 10.5).

 

 

Руководитель интернального типа умеет управлять возникающими ситуациями, но в неудачах обвиняет прежде всего себя. Свои успехи он объясняет тем, что сам добился победы над теми ситуациями, которые ему пришлось разрешать. Эти успехи являются результатом того, что он глубже проникает в их хитросплетения, анализируя причины их возникновения и воспроизводства. Поэтому он устраняет прежде всего причины. Его опережающее мышление постоянно в работе. Потому-то его временной диапазон широк и наполнен интересными, привлекательными событиями. Он стремится к перспективе, отбрасывая прошлый опыт в критических ситуациях. События прошлого гаснут и растворяются в его памяти перед волнующими образами будущего. Он творит это будущее в своем сознании так, чтобы подчинить себе настоящее во имя заманчивых перспектив (рис. 10.6).

 

 

В практике управленческой деятельности чаще всего встречаются совмещенные варианты поведения. Интернальность есть базовая психологическая характеристика руководителя, тогда как экстернальность является антиподом. В данном случае очень важно понять, какими образами регулируется поведение руководителей, как они формируются и почему. Это — коренной вопрос психологии управления. Исходя из этого можно изучить временной потенциал руководителя по авторской методике, в которой разработано 30 альтернативных показателей (1 — выражен крайне слабо, 10 — выражен очень сильно).

Образец заполнения бланка «Временнóй потенциал руководителя»

 

 

Все предложенные эмпирические показатели времени делятся на четыре категории: а) относящиеся к будущему; б) относящиеся к прошлому; в) относящиеся к настоящему позитивному; г) относящиеся к настоящему негативному. Будущее — прошлое: суждения 3, 4, 7, 10, 11, 20, 21, 22, 24, 26, 27, 30 (обведены кружочками). Настоящее (+) и настоящее (—): суждения I, 2, 5, 6, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 23, 25, 28, 29.

Этот «ключ» и дает возможность графически изобразить полученные результаты на осях координат по формулам:

 

 

Временнóй потенциал руководителя (женщина, 50 лет, отдел качества продукции) изображен ниже на итоговом графике: как ее отношение к событиям будущего и прошлого и как ее отношение к событиям настоящего — позитивным и негативным (рис. 10.7).

 

Из графика, представленного на этом рисунке, следует, что руководитель имеет большие заделы на будущее и события настоящего оцениваются ею прежде всего как позитивное воплощение своих замыслов. За этим стоит инновационная концепция управления, базирующаяся на прошлом управленческом опыте, который критически оценивается.

Заместитель больше, чем ее руководитель, ориентирована на сохранение преемственности прошлого управленческого опыта. Она ближе к непосредственным исполнителям управленческих решений, так как объективно выполняет функцию «буферного звена» — посредника между руководителем отдела и работниками. Но она не тонет в текучке и так же ориентирована в будущее, хотя более критически оценивает события настоящего. Этот дуэт руководителей хорошо дополняет друг друга.

При помощи этой методики выявились различные типы руководителей фирм и менеджеров подразделений: но все они, как правило, ориентированы в будущее. Однако выявились и противоречивые модели управленческого поведения, характерные для фирм со слабо структурированными задачами и хаотичным управлением (рис. 10.8).

 

 

Из графика, представленного на этом рисунке, видно противоречие руководителя между реальными и желаемыми временными ориентациями. Он понимает, что увяз в текучке, что у него что-то получается, а что-то нет. Ему хотелось бы из нее как-то выбраться, и поэтому он строит модель своего собственного будущего. Но его управленческое поведение мешает ему в этом. Осуществив духовный прорыв в будущее, он практически топчется на месте.

Эта методика помогла выявить еще один тип руководителя, который оказывается в такой временной ситуации, как показано на рис. 10.9.

 

На этом графике видна его слабая направленность в будущее именно потому, что он ориентирован на оперативно-текущее руководство, с которым он справляется, а поэтому оно приносит ему удовлетворение. В данном случае он находится под сильным давлением своего прошлого опыта, а поэтому не может ставить для себя дальние цели как руководитель. К тому же он боится будущего.

Если у руководителя явная ориентация на оперативно-текущее планирование, то он находится под давлением своего прошлого выбора, а потому не может ставить дальние цели. Если руководитель фирмы ставит стратегические цели перед работниками и перед собой, значит он создает будущий мир для фирмы, для себя, для работников. Активная устремленность в будущее становится смыслом его жизни. Это и стимулирует его преобразовывать настоящее так, чтобы приближать это будущее. Отработка стратегий развития фирмы лучше всего служит этой преобразовательной задаче. Но руководитель фирмы может ее выполнить только тогда, когда становится лидером-преобразователем, который умеет раскрывать психологические ресурсы организационного поведения.

 

Основные понятия

 

Матрица целей фирм

Целенаправленное поведение работников

Событийные сценарии поведения

Стратегические ориентации поведения

Поведенческая организация управления

Временные представления руководителей

Экстернальный тип руководителя

Интернальный тип руководителя

Временной потенциал руководителя

 

Контрольные вопросы

 

В чем заключаются психологические трудности организации

     управления по целям?

2. Почему цели организации могут быть противоречивыми?

3. Как можно увязать стратегические цели фирмы с мотивацией

    поведения работников?

4. Какой может быть событийно-сценарная методика в оценке ошибок

    руководства и перспектив развития фирмы?

5. Какие временные установки характерны для руководителя

    экстернального типа, каково его поведение в фирме?

6. Какие временные установки характерны для руководителя

    интернального типа, каково его поведение в фирме?

7. Чем характеризуется временнóй потенциал руководителя?

8. Что дает методика изучения его временнóго потенциала?

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |