Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

12.1. инициативное деловое поведение

 

В регуляции делового поведения работников, особенно молодых, которых так много в фирмах, всегда возникает проблема: будет ли инициативное поведение способствовать деловому сотрудничеству или же разрушит его. Одни факторы мешают проявлять инициативу, а другие стимулируют ее.

Опрос молодых работников фирм показал, что проявлять инициативу им нередко мешает сам характер работы. Они ориентированы прежде всего на творческую, сложную, новую, напряженную и разнородную работу в эффективном сотрудничестве с коллегами, но зачастую им приходится выполнять однообразную, простую, привычную работу, нередко напряженную, особенно экономистам и программистам, имеющим дело с цифрами. Очень мешает проявлять инициативу невнимательное отношение руководителя, не понимающего специфики их психологии, а также плохая организация труда.

Если труд индивидуализирован, неправильно распределен между работниками, каждый занят только своим делом и профессиональное общение эпизодично, а вся информация замыкается на руководителе, который требует от них только того, что ему необходимо сейчас, то проявлять инициативу в таких условиях оказывается трудно. Может быть и такая ситуация, когда работник чувствует, что его квалификация намного выше (ниже), чем у других, что сдерживает его инициативу. К тому же многое зависит от того, какие виды работ оплачиваются выше, а какие — ниже. Разница в оплате бывает очень большой. Ясно, что инициатива, как правило, может больше проявляться в тех видах работ, где оплата выше, причем одним из мотивов становится ожидание материального вознаграждения. Если работа связана с командировками, то импульсом проявления инициативы может оказаться знакомство с новыми людьми, новой для себя техникой, новыми методами работы. Трудно проявлять инициативу тогда, когда непосредственный руководитель постоянно загружен и ему подчас просто не до того, чтобы выслушивать какие-либо предложения. А некоторые молодые работники не хотят проявлять инициативу в непрестижной фирме.

Многое зависит от того, в какую социальнокультурную среду попадает человек. Зависимость инициативы от реакции на нее ближайшего окружения может быть очень большой. Инициатива бывает такова, что новый подход к делу требует коллективного согласования, убежденности многих работников в необходимости предложений. Кроме того, инициатива должна быть реализуема т.е. необходимы люди, заинтересованные в ее реализации со стороны руководства и коллег. Но главное в том, что инициативное деловое поведение всегда связывается с ответственностью за порученное дело: чем инициативнее работник, тем ответственнее он должен быть.

В управленческом взаимодействии с работниками важно формировать стремление к творческой самореализации личности в той мере, в какой это можно организовать. Вовлеченность личности в работу всегда зависит от того, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считаясь с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе, подчеркивая при этом важность личного вклада каждого и проявляя постоянную заинтересованность в их мнении, то работники начинают ощущать значимость своего «Я» в общем коллективном деле, отвечая руководителю своей заинтересованностью в выполнении работ.

Оказывается, что такое отношение к молодым работникам со стороны руководителя при поддержке других сотрудников может стать самым важным фактором, стимулирующим их инициативу даже тогда, когда работа сама по себе не очень интересна, когда условия и организация труда оставляют желать лучшего. Опрос молодых работников показал, что такое управленческое взаимодействие является наиболее предпочтительным: подавляющее большинство опрошенных (83\%) отметили положительное значение именно этой компенсаторной особенности руководства в стимулировании их инициативы.

Таким образом, эффективное деловое сотрудничество оказывается возможным тогда, когда организационные издержки производства компенсируются регулятивными усилиями руководителя в удовлетворении ожиданий работников. Найти правильное соотношение между организацией работ и регуляцией взаимоотношений — главная управленческая проблема, которую решает руководитель, ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ.

На вопрос о том, что помогает, а что мешает проявлению личной инициативы, опрашиваемые давали такие ответы, которые помогли выявить основные стимулирующие и тормозящие факторы (табл. 12.1).

 

Таблица. 12.1. Результаты опроса молодых сотрудников фирм

____________________________________________________________________

 

        Что мешает проявлять

                       инициативу

 

                     Что помогает проявлять                          

                                инициативу

Отсутствие стимулов

Разработка «веера» стимулов

Инициатива «снизу» вообще не поощряется

Инициатива «снизу» постоянно

поощряется

Работники не чувствуют себя нужными фирме

Работники чувствуют себя нужными фирме

Отсутствие у работника

Есть большое стремление проявлять

«внутреннего желания» инициа

инициативу: желание продвинуться,

инициативности, т.е.

инертность

улучшить свое материальное положение,

изменить статус

Недостаток профессиональных знаний и

профессионального опыта

Накоплены профессиональные знания и

приобретен необходимый

профессиональный опыт

Отсутствие заинтересованности в своей работе

Есть заинтересованность и увлеченность

своей работой

Инициатива «вязнет» в

Инициатива реализуется, и всем

вышестоящих инстанциях

сразу становится известен ее автор

Увеличение объема работы

для тех, кто проявил инициативу, без увеличения заработной платы

Распределение работ по реализации

инициативы таким образом, чтобы ее

результаты были полезны всем

 

Неспособность руководителя

Ориентация руководства на решение

работать по-новому

новых задач

Боязнь что-либо изменить

Желание обязательно изменить

 

 

существующее положение дел

Самоуспокоенность,

Стремление не успокаиваться на

самодовольство

достигнутом

Незаинтересованность клиентов в

Заинтересованность клиентов в

работе фирмы, их недоверие

работе фирмы, их доверие

Расплывчатые обязанности,

Четко обозначенное поле деятельности,

нечеткое обозначение поля

за которое ты несешь ответственность

деятельности с диффузной

 

ответственностью

 

 

Отсутствие помощи в обоснова-

Помощь в обосновании инициативных

нии инициативных предложений

 предложений

(экономической, юридической,

(экономическая, юридическая,

административной)

 

 

административная)

Парадокс наказуемой инициати-

Ответственность за реализацию

вы, когда вся ответственность в

инициативы берет на себя руково-

случае провала возлагается на

дитель

инициатора

 

 

Присваивание инициативных

Генерирование инициативных идей

идей руководством, которые вы-

руководством и выработка общего

даются за собственные

плацдарма идей

Плохие отношения с коллегами

Хорошие отношения с коллегами

по работе

     по работе

Воспоминания о прошлом

Традиции новаторства, сложившиеся

неудачном новаторском опыте

в фирме

Антиноваторское влияние лидера

Новаторское влияние лидера на

на сотрудников

сотрудников

Индивидуализм инициаторов

Дух команды-новатора

____________________________________________________________________

 

В дальнейшем задание для опрашиваемых было усложнено. Им было предложено оценить позитивные и негативные факторы инициативного поведения работника фирмы, чтобы проверить, как первые могут нейтрализовать вторые (табл. 12.2). Оценка в данном случае проводилось по 10-балльной шкале.

 

Таблица 12.2. Оценка позитивных и негативных

факторов инициативности работника

 

Позитивные

факторы

   Оценка

(в баллах)

Негативные факторы

Оценка

(в баллах)

Личная заинтересованность

10

Озабоченность здоровьем

     9

Стремление к успеху

7

Временная потеря интересов к работе

    8,5

Профессиональная подготовленность

6,5

Поглощение рабочего времени бытовыми вопросами

     7,5

Материальный интерес

6

Озабоченность семейными проблемами

     7

Поддержка руководителя

3,5

Недостаточное знание иностранного языка

    6,5

Понимание важности инициатив руководителем

3

Отсутствие взаимопонимания с сотрудниками

    4

Хорошие личные отношения с

руководством

1,5

Опасение проигрыша по

прошлому личному опыту

    1

Коэффициент

0,48

Коэффициент

   0,48

 

Это — персонофицированная модель опроса, в которой для работника очень много значат внутренние факторы поведения. Неудачные отношения с коллегами компенсируются поддержкой и пониманием руководителя, с которым у работника сложились хорошие отношения. Но инициативное деловое поведение работника реализуется только наполовину: его оставшийся творческий ресурс пока не используется.

Другой вариант изучения факторов, помогающих и мешающих проявить инициативу, можно представить в такой модели опроса, в которой ранжировались проблемы, возникающие при столкновении факторных противоположностей (табл. 12.3).

 

Таблица 12.3. Ранговая оценка факторных противоположностей инициативного поведения работника

 

Желаемые позитивные факторы

Реальные     негативные                    Ранг

            факторы

1.Общая творческая обста-

1. Пренебрежительное отношение        I

новка в фирме и руководи-

к личности работника,

тели и сотрудники готовы к

амбициозность руководства

любой инициативе и к со-

 

 

вместному обсуждению спо-

 

 

собов ее реализации

 

 

2. Одобрение инициатив

2. Руководство часто дает понять,         II

руководством и

что моя работа — капля в

сотрудниками фирмы

море, от которой ничего не зависит

 

 

 

3. Материальная и мораль-

3. Нет никакой материальной и              III

ная заинтересованность в

моральной заинтересованности

результатах работы

в результатах работы, особенно

 

 

инициативной

4.Социально-психологическое

4. Социально-психологическая              IV

стимулирование инициатив,

блокировка инициатив, консер-

конкуренция, честолюбие

вативность руководства, инерци-

 

 

онность мышления

5. Признание авторства

5.Плагиат предложенных идей                V

предложенных идей руково-

руководством фирмы

дством фирмы

 

 

6. Постоянное повышение

6. Профессионализм почти не                VI

профессионализма: чем

повышается: мало платят —

больше знаешь, тем больше

зачем стараться?

можешь предложить

 

 

7. Положительные примеры

7. Отрицательные примеры, там           VII

инициативного делового

где конфликты, интриги, сплетни

поведения в фирме

— никаких инициатив не

 

 

существует

8. Разработан специальный

8. Нет никаких механизмов,                VIII

механизм поощрения

поощряющих инициативы

инициатив

 

 

9. Каждая инициатива вос-

8. Каждая инициатива воспри-              IX

принимается руководством и

нимается руководством фирмы

и сотрудниками фирмы как

как посягательство на «трон»

движение вперед

 

 

10. Руководство фирмы на-

10. Руководство фирмы ком-                 Х

капливает банк инициатив,

плексует по поводу инициатив,

чтобы использовать их в

не приветствует их

подходящий момент

 

 

 

Приведенная модель опроса служит хорошим индикатором понимания истинного положения дел в фирме. Факторы, блокирующие инициативу, могут укрепляться при отсутствии в фирме хорошо налаженной службы управления персоналом, а те, что ее стимулируют, могут возникнуть только тогда, когда она появится.

Опросы показали, что одни и те же факторы блокировки (стимуляции) инициативы воздействуют на каждого работника по-разному. Эта индивидуализация восприятия представлена в такой опросной модели, где проблемное столкновение факторов (как должно быть и как есть на самом деле) оценивается в ранговой шкале. Сравнивается распределение проблем двух сотрудников из одной фирмы (табл. 12.4).

 

Таблица 12.4. Оценки инициативного поведения сотрудников фирмы

в альтернативных ранговых шкалах

 

Желаемые позитивные         

            факторы

Реальные негативные

             факторы

  Сотруд-

     ник 1

   Сотруд-

      ник 2

1. Понимание конечной

1.Отсутствие конечной

II

VII

цели работы

цели работы

 

 

 

 

2. Хороший психологи-

2. Плохой психологиче-

I

VIII

ческий климат в фирме

ский климат в фирме

 

 

 

 

3. Наличие моральной и

3. Отсутствие мораль-

IV

I

материальной заинтере-

ной и материальной

 

 

 

 

сованности в результате

заинтересованности в

 

 

 

 

работы

результате работы

 

 

 

 

4. Поддержка руково-

4. Консерватизм руково-

V

IV

дства фирмы, его вос-

дства, плохая восприим-

 

 

 

 

приимчивость к новому

чивость к новому

 

 

 

 

5. Признание авторства

5. Плагиат руководством

VII

V

предложенных идей

предложенных идей

 

 

 

 

6. Наличие времени и

6. Отсутствие времени и

VI

VI

возможностей для пре-

возможностей для пре-

 

 

 

 

творения в жизнь ини

творения в жизнь ини

 

 

 

 

циативных предложений

циативных предложений

 

 

 

 

7. Благополучная се-

7. Неблагополучная се-

VII

IX

мейная жизнь

мейная жизнь

 

 

 

 

8. Наличие механизма

8. Отсутствие механизма

III

II

поощрения за

инициативу

поощрения за инициативу

 

 

 

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |