Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

13.1. цикличная природа управления

 

Управленческий цикл может быть укороченным (недельный срок исполнения), коротким (месячный), периодичным (поквартальный), удлиненным (полугодовой), длинным (годовой), длительным (более года). Он может не обязательно укладываться в строгие календарные рамки. Но во всех случаях профессиональная деятельность и профессиональное общение руководителя проявляются специфично: информационная подготовка решения — принятие управленческого решения — «запуск» решения — организация исполнения — контроль за исполнением — оценка конечных результатов. Объектом управленческого цикла является деловое поведение работников (рис. 13.1).

Каждый «блок» управленческого цикла имеет свою специфику, и в каждом из них руководитель может допускать ошибки, которые потом неожиданно всплывают в самых различных сочетаниях. Однако наиболее ответственным является контрольный «блок», который как бы исправляет прошлые просчеты в корректировке. Руководитель-профессионал силен во всех «блоках», но особенно на стадии контроля. Руководитель-непрофессионал сам себе создает трудности в деловых контактах с работниками на всех стадиях управленческого цикла. Эти трудности нарастают, так как одни ошибки влекут за собой и другие, отражаясь на качестве работы сотрудников (особенно на стадии оценки конечных результатов).

 

Основная ситуация в отношениях сотрудников с руководителем в управленческом цикле сводится к тому, что возникают противоречия между «надо» и «хочу» по поводу выполнения порученной работы. Если руководитель не оценивает качество выполнения задания, то работники проявляют безразличие к работе. Иными словами, руководитель не замыкает управленческий цикл производственной деятельность, которая была завершена т.е. не оценивает ее. Тем самым он создает искусственное противоречие между тем, что надо было сделать, и тем, как надо было оценить выполненное задание. Это приводит к двойному негативному эффекту: и по отношению к делу вообще, и по отношению к самому руководителю.

Противоречие в сознании сотрудников руководитель создает сам уже на стадии контроля (между установками «надо» и «хочу»), а на стадии оценки исполнения, не оправдав ожиданий сотрудников, усиливает их переживания, что приводит к утрате чувства долга, нежеланию работать, потере веры в себя, а также к равнодушию к целям производственной деятельности и следующим заданиям.

Но в управленческом цикле встречаются и парадоксальные ситуации, когда стимулом к работе оказываются негативные факторы.

... Сотруднице фирмы было поручено проконтролировать подготовку документа одним из сотрудников: «При постановке задачи я понимаю, что задание нужно выполнить, но не хочу и не стремлюсь из-за конфликтных отношений с ним. К тому же я могу его выполнить не очень хорошо, так как малокомпетентна в производственных вопросах. В деловом общении с ним я вижу, что он просто хочет отписаться, а не подготовить документ как следует. Теперь я уже очень хочу выполнить задание, прилагая все усилия к этому и в еще большей степени понимая его важность для дела. Руководитель, контролируя обе стороны, считает, что я действую правильно. Это в еще большей степени подогревает мое желание приложить все усилия, чтобы довести задание до конца. Когда я выполнила это задание, я ожидала, что руководитель оценит мою работу положительно. Но он меня умеренно похвалил, отметив и недостатки, что не совсем оправдало мои ожидания. У меня понизилось желание работать, в меньшей мере проявилось и стремление к выполнению следующих заданий. Но понимание важности моей работы позволяет и после критики (иногда несправедливой) относиться к ней так же ответственно» (из экспресс-опроса П.). Это значит, что в некоторых ситуациях отношение руководителя к работнику не влияет на ответственность исполнения.

Однако если у работника преобладает установка «надо», то даже при недооценке его деятельности она все-таки сохраняется на конечной стадии. А в некоторых случаях установка «надо» даже усиливается. Это происходит как компенсация недостаточной оценки результатов работы, где ведущим мотивом становится желание доказать свою значимость в более успешной деятельности, а внешним импульсом — недооценка со стороны руководителя. Так в сознании личности парадоксально преодолевается противоречие между «надо» и «не хочу». Поэтому в следующий цикл деятельности работник включается с желанием показать, на что он способен. Однако долго это не может продолжаться. Если руководитель постоянно недооценивает работника, то его установка «надо» в конце концов приглушается недовольством, обидой и раздражением. Возникшее противоречие между «хочу» и «надо» разрешается на этой негативной основе. Вот тогда-то и срабатывает социально-психологическая закономерность: как руководитель относится к работнику, так и работник относится к работе, перенося на нее свое недовольство руководителем.

Опросы показали, что интенсивность проявления установок личности зависит в каждом конкретном случае, от стадий управленческого цикла и от субъективного отношения руководителя к работникам. Изучение мнения молодых работников, находящихся в деловых контактах с руководителем на определенных стадиях управленческого цикла, показало, что наиболее устойчивой оказывается установка «надо» (коэффициент стабильности — 0,85, а коэффициент динамичности — 0,15), а наиболее подвижной, чувствительной к ситуациям — установка «хочу» (коэффициент стабильности — 0,65, а коэффициент динамичности — 0,35). Установка «хочу» изменяется в 2,4 раза чаще, чем установка «надо».

Что касается установки «могу», то ее устойчивость зависит прежде всего от того, какими темпами накапливается профессиональный опыт личности, как происходит процесс профессиональной срабатываемости в коллективе, как работник адаптируется к срочным, сложным, напряженным и разнородным работам, в том числе малопривлекательным, каким образом руководитель может настроить работника и его коллег по работе на выполнение заданий. Профессионализм руководителя как раз и раскрывается в актуализации этой установки, ибо она «отвечает» за использование внутренних личностных ресурсов работника.

Однако профессиональное самоопределение руководителя формируется тогда, когда он отслеживает все свои управленческие циклы, оценивая их как успешные, не очень успешные и неуспешные. Это трудно осуществлять без помощи консультанта, который мог бы предложить несколько методик такой самооценки. Ведь руководитель, особенно топ-менеджер, погружается в такую организационную среду, которая наполнена разнообразными управленческими решениями. Они принимаются в разное время и имеют разную временную протяженность в зависимости от характера деятельности. Если руководитель перегружен работой, то он не успевает справляться с координацией всех управленческих циклов одновременно.

 

Таблица 13.1 Условная пространственно-временная матрица управленческих циклов руководителя

 

 

Из матрицы, представленной в табл. 13.1, видно, какие управленческие циклы проходит руководитель, как они соотносятся между собой, каковы объем его управленческой загрузки и соотношение спланированных управленческих циклов. Все управленческие циклы подчинены квартальному циклу как базовому, месячные контролируют квартальный и в то же время зависят от него. Однако в структуре управленческого труда руководителя бывают растянутые циклы (больше месяца) и короткие (меньше месяца). К тому же неожиданно возникают срочные управленческие циклы, в которых циклообразующие стадии «сжаты» по времени, сынтегрированы и даже «сбиты».

Если изобразить месячный временнóй график с разбивкой по неделям и дням, то можно получить точную картину всех управленческих микроциклов, которые в этой условной матрице остались «за кадром». И тогда структура управленческого труда руководителя предстанет хаотичной, малоуправляемой. Но если построить хотя бы квартальный временной диапазон управленческого цикла, то тогда окажется, что управленческий труд руководителя имеет определенную цикличную природу. Конечно, решение «горящих» и «вчерашних» проблем нельзя назвать «развертыванием» управленческих циклов: это либо псевдоцикл, либо точка приложения единоличных усилий руководителя. Управленческий цикл характеризуется стадийностью, а когда стадии «сжаты» или «свернуты», то он не может быть полноценным. Можно принять оптимальное решение и передать его на исполнение, но если оно не реализуется, то управленческий цикл окажется прерванным. Поэтому организационная среда руководителя бывает насыщена невыполненными решениями.

Необходимо отметить и такую закономерность: чем длиннее управленческий цикл руководителя, тем больше времени он тратит на контроль исполнения решений. И наоборот, чем короче его управленческий цикл, тем меньше времени остается на этот контроль. В первом случае управленческий цикл оказывается более надежным, а во втором — менее надежным: при нехватке времени можно допустить много ошибок.

Представленная в таблице матрица дает возможность проанализировать также объем управленческой загрузки руководителя по разнородным видам работ, характер его переключения от стадии к стадии в развертывании, поддержании или завершении того или иного управленческого цикла. Постадийная переключаемость руководителя от цикла к циклу оказывается показателем определенного уровня его профессиональной подготовки Иногда он может «задержаться» на одной стадии, сократив время для работы на следующей стадии, ухудшив тем самым качество исполнения решений. Виноватым в этом может оказаться работник, которому руководитель не успел разъяснить задание более определенно.

Бывает так, что вся цикличная управленческая деятельность руководителя оказывается заполненной решением множества мелких проблем, что формирует его управленческий цикл. В этом случае он оказывается в плену собственных иллюзий, когда решая их, он думает, что руководит. Но это означает только то, что руководитель подчиняет себя решению тех проблем, которые требуют срочности и деформируют его управленческий цикл. Если он является руководителем высшего звена (топ-менеджером фирмы), то такое положение нельзя признать успешным для дела и оптимальным для него самого: он тонет в текучке. Однако это типично для небольших фирм, в которых и менеджеры, и работники занимаются одновременно решением многих разнопорядковых проблем. Необходимость быстрого переключения с одних проблем на другие и возврат к решению прежних психологически затрудняют адаптацию менеджера к работе. Вместо «раскручивания» управленческих циклов он привыкает работать в «рваном ритме» и ускоренном темпе. Возникает феномен псевдоуправленческого поведения, когда под управлением понимается хаотическая оперативность решения проблем, а не конструирование управленческих циклов (табл. 13.2.).

 

Таблица 13.2. Признаки и причины хаотичного управления

 

      Признаки хаотичного управления

                  Причины

Меняющийся порядок выполнения дел

 

Попытка руководить многими заданиями

в срочном порядке и одновременно

Самозагрузка многими

разнопорядковыми делами

Дублирование работы, уже выполненной

кем-то из сотрудников

Неукомплектованность фирмы

сотрудниками из-за частых увольнений

Недостаточная квалификация работников Стремление все сделать самому

Согласие решать проблемы других

Смена приоритета в решении

проблем, исходящая от

непосредственного руководителя

Кризисные условия в фирме

 

Недоверие к подчиненным

 

Недоверие к подчиненным

 

Максимальная загрузка работников

 

Частая смена работников фирмы Недоверие к подчиненным

Неумение отказать

 

В этом типичном псевдоуправленческом поведении руководство фирмы изначально задало разорванность управленческого цикла по стадиям, что особенно плохо сказывается на стадии «запуска» управленческих решений, и в первую очередь в делегировании полномочий работникам. Требовательность и максимальная загрузка работой стали такой поведенческой особенностью руководителя, которая отторгается сотрудниками фирмы. Поэтому они и увольняются.

В управленческих циклах — растянутых и укороченных — важно учитывать то, что работники выполняют по несколько видов работ, относящихся к различным циклам. Одни из них могут быть привлекательными, другие — нет. Есть работники «бурлаки», которые тянут на себе баржу с грузом назревших проблем, есть «извозчики», которые погоняют «рабочих лошадок», есть «старатели», кропотливо делающие свое дело, есть «ершистые», с которыми нужно ладить, есть «знатоки» своего дела и, наконец, есть «творцы», которые задыхаются в обстановке хаоса, спешки, напряженности, инертности и консерватизма.

В управленческих циклах могут быть ситуации, когда образующие их стадии различны не только по затратам усилий, но и по временным затратам. Первая — сбор и оценка информации в процессе подготовки управленческих решений — может быть и продолжительной, и короткой. А вот стадия их принятия (вторая) значительно короче: это, как правило, совещание или единоличный акт руководителя. Также коротка и стадия передачи решения на исполнение (третья). Стадия организации исполнения решения (четвертая), предполагающая создание работникам максимума возможностей для успешного выполнения заданий, требует гораздо больше времени, так как включает согласование различных позиций, скоординированность усилий, выделение главного звена, обеспечение работников необходимыми средствами и др. Поэтому последние три стадии управленческого цикла могут сосуществовать вместе во времени и пространстве. А вот пятая — контроль за исполнением управленческих решений — оказывается растянутой во времени: контрольные усилия со стороны руководителя могут концентрироваться в разных точках, чтобы отслеживать работу сотрудников в зависимости от сроков, характера заданий и их психологического состояния. Последняя стадия (шестая) является короткой, но ответственной, так как здесь окончательно проверяется качество исполнения управленческих решений по конечному результату.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |