Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

13.2. ситуации в управленческом цикле

 

Управленческий цикл, развернутый во времени поквартально, изначально определяется тем, каковы объемы продаж и объемы производства товаров (услуг). Зависимый от внешней среды, он наполняется самыми разнообразными ситуациями на каждой стадии. Эти ситуации каждодневно и решает руководитель.

Ситуации по степени управляемости можно подразделить на конфликтные — означают столкновение интересов, трудные — препятствия, которые необходимо преодолеть, неблагоприятные — условия, которые следует изменить, благоприятные — возможности, которые нельзя упускать, оптимальные — ресурсы, которые важно «задействовать» для наращивания делового успеха. Эту классификацию управленческих ситуаций можно представить в условной матрице, в которой точками обозначено количество ситуаций, а цифрами — присвоенный им вес в положительных и отрицательных баллах (табл. 13.3).

Из этой условной матрицы видно, какие типы ситуаций может решать руководитель, сколько их возникает, в какой степени они могут быть преодолены или использованы в интересах дела. Конфликтные ситуации могут быть сведены к трудным, трудные — к неблагоприятным, неблагоприятные — к благоприятным, благоприятные — к оптимальным.

Как видно из таблицы, на стадии информационной подготовки управленческого решения возникли две конфликтные ситуации. Первая из них характеризуется утечкой информации, которая представляет собой коммерческую тайну. Вторая возникла из-за того, что сотрудники отдела маркетинга предложили производственникам сократить объемы выпуска продукции на 30\% в связи с падением объема продаж, а производственники обвинили маркетологов в неумении вовремя отследить рыночную конъюнктуру. Одновременно возникли и две трудные ситуации. Руководитель отдела маркетинга, разрабатывая новую концепцию, предложил экономической службе ответить на 84 вопроса в течение недели. И не получил ни одного ответа. В то же время из отдела уволилась высококвалифицированная специалистка, которая владела неофициальными каналами сбора необходимой информации. Плохие условия работы сотрудников отдела маркетинга, которые вынуждены ютиться в очень тесной комнате и использовать устаревшую технику, также негативно сказываются на результатах работы. Однако есть одна благоприятная ситуация, которая дает шанс на постоянное получение дополнительной прибыли, если удачно провести переговоры и заключить контракт с иностранным партнером. А для этого нужно быстро подготовить необходимую документацию. Все ситуации решаемы в той мере, в какой задействован высший уровень управления фирмой: генеральный директор и председатель совета директоров.

Стадия принятии управленческих решений также сопряжена с двумя конфликтами, которые могут возникнуть с поставщиками и заказчиками. Поставщикам предъявляются новые требования, не оговоренные в контракте, а заказчиков важно убедить в быстрой переориентации производства на выпуск более качественной продукции. Но здесь же возникает трудность по срокам и технико-технологической подготовке производства. Есть ситуация и неблагоприятная: летние отпуска. Но нельзя упускать шанс заключения выгодного долгосрочного контракта с иностранным партнером. В процессе принятия управленческого решения стратегической важности выясняется, что целесообразней сосредоточить усилия на разработке дополнительных «сервисных зон». Прогноз показывает, что именно это даст возможность наращивать объем продаж в борьбе с конкурентами. Так возникает оптимальная ситуация. Однако решение по отработке маркетинговой стратегии принять нелегко: неизвестно, как поведут себя поставщики и заказчики; недостаточно обоснованы расчеты, в какие сроки технически переналадить производство; неясно, какие условия предложит иностранный партнер. Поэтому комплекс управленческих решений может быть весьма рискованным (50:50).

 

 

На стадии «запуска» управленческих решений может возникнуть конфликт с руководителем отдела снабжения, у которого хорошо отработаны деловые контакты с поставщиками, и с руководителем технической службы, который не может выполнить в срок распоряжение о переналадке технологических линий. Трудные ситуации складываются в связи с финансовым обеспечением этой переналадки и переподготовкой персонала. У руководителей этих служб возникают психологические барьеры в восприятии управленческого решения топ-менеджеров. К тому же условия «запуска» этого решения для них малоприемлемы: нет денег, чтобы обеспечить работникам достойную зарплату. Но есть группа инициативных работников, которые воспринимают весь комплекс управленческих решений как неизбежный, а потому правильный. Они и поддерживают топ-менеджеров, создавая благоприятную микросреду для успешного «запуска» их управленческого решения по подразделениям.

Стадия организации исполнения комплекса управленческих решений оказывается самой напряженной, поскольку возникают большие трудности из-за нехватки ресурсов и нет соответствующих условий для работы: отпуска, увольнения, личные перегрузки, неадекватная заработная плата, поломки оборудования и т.д. Переговоры с поставщиками и заказчиками вынуждают принимать на 80\% их условия игры, а переговоры с иностранным партнером пока отсрочены. Но возникает одна благоприятная ситуация: инициативная группа находит техническое решение, которое укорачивает сроки переналадки производства. Появляется шанс успешнее вести переговоры с заказчиком, чтобы его удержать.

На стадии контроля за исполнением управленческих решений возникает конфликтная ситуация с поставщиками, которые отказываются быть деловыми партнерами на новых условиях Начальник отдела снабжения обвиняется в провале переговоров, и он на грани увольнения. Замены ему нет. Большие трудности обнаруживаются и в трех подразделениях с исполнителями, объемами работ и качеством исполнения. Это может привести к срыву сроков, оговоренных с заказчиком. В результате некоторых усилий неблагоприятные условия работ скорректированы, но неожиданно возникли новые: два ответственных исполнителя заболели, третий просит отпустить его на неделю в отпуск по семейным обстоятельствам. Однако корректировка исполнения работ опять дает шанс на их завершение в более сжатые сроки. К тому же заказчик, не найдя нового поставщика, согласился немного сдвинуть сроки переналадки производства. Возникла оптимальная ситуация, когда все можно успеть сделать вовремя и удовлетворить заказчика. К тому же в это время отделу снабжения предложил свои услуги специалист, имеющий связи по подбору новых поставщиков.

Стадия оценки результатов исполнения комплекса управленческих решений оказалась противоречивой. С одной стороны, переналадка закончилась вовремя и продукция стала поступать заказчику в оговоренный срок, но с другой — ее качество еще требовало доводки. Поэтому результаты работы были оценены как удовлетворительные. Инициативная группа не получила того вознаграждения за свой труд, которого ожидала, а поэтому распалась, создав тем самым, неблагоприятную для инноваций ситуацию. Но новый начальник отдела снабжения сумел «раскрутить» свои связи и представить два типа договоров: с новыми и старыми поставщиками. Оба они были составлены так, что компенсировали невыгоды одного выгодами другого. Возник шанс заключить контракты на поставки сырья по обоим договорам, поэтому результаты его работы были оценены высоко. Так же высоко была оценена деятельность руководителя службы маркетинга, которому удалось договориться с заказчиком о сроках и даже получить очень выгодный кредит на ускорение работ.

Анализ матрицы оценки постадийного управления ситуациями показывает, что искусство профессионального топ-менеджера и его управленческого окружения заключается прежде всего в том, чтобы разрешать конфликтные ситуации, если они возникают, переводить трудные ситуации в благоприятные, благоприятным создавать оптимальный управленческий режим, а также изменять условия, способствующие воспроизводству неблагоприятных ситуаций. Такова постоянная сфера профессиональной деятельности и профессионального общения руководителя фирмы и его менеджеров. Здесь срабатывает и управленческий опыт, и психологическая интернальная концепция личностного «Я», и помощь консультанта-профессионала. Опытный руководитель знает многие социально-психологические нюансы того, как разрешать управленческие ситуации. Он знает, например, что успешность их решения во многом зависит от того, как работники чувствуют ситуацию. Как правило, он чувствует ее острее, поскольку напрямую отвечает за успех дела. Работники же могут относится к ней по-другому: кто-то переживает ее вместе с руководителем, а кто-то не придает ей большого значения (рис. 13.2).

 

 

Рис. 13.2. «Пространственное поле»

переживания ситуации руководителем и работниками (Р1—Р5)

 

Первый работник отдален от понимания ее сущности почти так же, как и четвертый. Второй и пятый более или менее приближены к восприятию ситуации. Сопереживает руководителю только третий работник. Но для того чтобы выйти из ситуации вовремя и удачно, важно общее «поле переживаний»: все должны болеть за дело. Если этого в фирме нет, то руководитель будет включать сотрудников в разрешение ситуаций, требуя и заставляя. Он не будет иметь поддержки от них. Если же в фирме все сотрудники переживают ее успехи и неудачи, чувствуя ситуации так же, как и руководитель, то ему будет гораздо легче их разрешать (рис. 13.3).

Однако сформировать одинаковое переживание тех или иных ситуаций в «пространственном поле» оказывается трудно. Деловое поведение сотрудников фирмы индивидуализировано. Совместить индивидуализированные проявления делового поведения можно только в том случае, если будет формироваться общая корпоративная культура управления, которая характеризуется работой команд на основе принятия социокультурных ценностей и норм, созданных руководством фирмы. Поэтому в фазе докорпоративного развития фирмы важно понимать и чувствовать индивидуальное деловое поведение работников, чтобы умело им управлять.

 

 

Рис. 13.3. «Пространственное поле» совмещенности

переживаний ситуации руководителем и работниками (Р1—Р5)

 

При любом варианте разрешения сложных ситуаций начинающему менеджеру важно контролировать себя и других, особенно своих сотрудников, оценивая модальные установки «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь», которые систематизируются позональным функциям. Установка «стремлюсь» замеряется путем усреднения показателей на шкалам «в срок» и «качественно» (рис. 13.4).

Начинающий менеджер еще не может разрешить все возникающие ситуации; качество его работы оценивается показателем 7, но, он стремится сделать все в срок (10), поэтому установка «стремлюсь» имеет усредненный показатель 8,5. Представленная концептуальная модель демонстрирует небольшое его желание выполнять эту работу (4), которую все-таки надо делать (7). Его возможности весьма ограничены (2), поскольку у него нет опыта в разрешении управленческих ситуаций. Его самооценка воспроизводится прежде всего во взвешивании противоречия: «Что я хочу?» и «К чему я стремлюсь?», а также в переживании противоречия между своими желаниями и своими возможностями. Самооценка может быть завышенной: «хочу» больше, чем «могу». Это противоречие вместе со способом выхода из него и определяют зону его потенциальных ресурсов. Они-то потом и помогают ему соотносить свои желания со своими возможностями.

 

 

Рис. 13.4. Модель поведения начинающего менеджера

в разрешении управленческих ситуаций

(высший показатель по всем шкалам — 10)

 

В левой стороне этой модели размещается зона объективной оценки: менеджера оценивают по тому, что и как он успел сделать в установленные сроки. Эта оценка по результатам его достижений и использованных возможностей. Она определяется тем, как он сумел реализовать эти возможности в зоне своих актуальных ресурсов. Однако в этой модели его потенциальные и актуальные ресурсы пока использованы слабо. Ему трудно отслеживать разнородные и разновременные управленческие циклы, поскольку он должен решать прежде всего разнопорядковые ситуации. Он только потом сумеет понять, что все они «привязаны» к управленческим циклам. Но он еще не научился распознавать эти циклы.

Работник может чувствовать или не чувствовать ту или иную ситуацию в зависимости от падения интереса к работе. Концепция его личностного «Я» может изменяться, деформируя установку «хочу» под влиянием определенных обстоятельств. Поэтому вовлеченность в стадии управленческого цикла блокируется. Типичный пример такой блокировки — падение установки «хочу» и интенсификация установки «надо» (рис. 13.5).

                                                   

                                                   «Стремлюсь»

 

 

Рис. 13.5. Самооценка падения интереса к работе сотрудника банка

(экспресс-замеры своего психологического

состояния осуществлял сам сотрудник)

 

Вот как работник описывает свои переживания: «... Я работаю в фондовом отделе одного из небольших коммерческих банков. Руководитель отдела имеет солидный вес, с его мнением считаются члены правления и руководители других банковских подразделений. Он хорошо знает специфику фондового рынка. В свое время он закончил МГУ, затем был офицером (во время службы в армии он закончил одну из военных академий). Все высшие учебные заведения окончил с отличием. Я думаю, что особенности его образования (техническое и военное) и служба в армии сформировали и его установки на работников: он требует беспрекословного подчинения. Для него более важен сам факт подчинения себе работников отдела, а не оперативность и качество выполнения заданий. Его распоряжения отдаются в приказном тоне и не должны обсуждаться. Замечания принимаются только от руководителей рабочих групп.

Как и многие военные, он очень педантичен. У нас заведена книга учета прихода сотрудников на работу и их ухода после окончания рабочего дня. Если ты опоздал, то объем и качество проделанной работы во внимание не принимаются. Задерживаться можешь, но опаздывать — ни в коем случае. Лично я столкнулся с большими трудностями, пытаясь общаться с ним. Выяснилось, что я оказался чем-то вроде мебели, которую можно замечать или не замечать. То же испытывают на себе и другие сотрудники отдела.

Для этого руководителя не свойственна работа в творческом стиле. Пути решения любой проблемы должны быть неоднократно проверены. Поэтому в сжатые сроки он работать не любит, отмеряя время, положенное на решение проблем. В случае успеха какой-либо операции, отделу выделяется 30\% от суммы прибыли, из которых 50\% идет на премирование авторов и исполнителей «задумок». В случае провала вся сумма убытков должна быть возмещена виновными. Это «убивает» многие интересные идеи на корню» (из экспресс-опроса М.).

Из этого описания сложившихся псевдоуправленческих отношений руководителя отдела с работниками становится ясно, что он не может адекватно «развернуть» ни один управленческий цикл, потому что у него искажены и утрачены обратные связи с ними. Они не участвуют в информационной подготовке и принятии управленческих решений, им приказывают их исполнить, организуя это исполнение по схематическому сценарию «Надо».

Эффективность управленческих циклов зависит от того, как руководитель преодолевает конфликтные, трудные и неблагоприятные ситуации, переводя их в благоприятные и оптимальные. Руководителю легче в этих ситуациях, если работники относятся к ним так же, как и он сам, переживая необходимость их разрешения вместе с ним. Эффект сопереживания управленческих ситуаций свидетельствует о высокой степени вовлеченности работников в управленческий цикл.

 

Основные понятия

 

Управленческий цикл руководителя

Поведение руководителя в управленческом цикле

Поведение работников в управленческом цикле

Стадии управленческого цикла

Псевдоуправленческое поведение

Конфликтные ситуации

Трудные ситуации

Неблагоприятные ситуации

Благоприятные ситуации

Оптимальные ситуации

«Пространственное поле» ситуаций

Сопереживания управленческих ситуаций

 

Контрольные вопросы

 

1. Как проявляются управленческие циклы руководителя?

2. Какие ситуации могут возникать в управленческих циклах?

3. В чем проявляется разноплановость управленческого труда

    руководителя?

          4. Каковы признаки «хаотичного» управления в ситуационном поведении

              руководителя?

5. Каким образом происходят «сбои» в управленческих циклах в

     значимых для работника ситуациях?

6. Как расшифровать матрицу постадийного управления ситуациями?

7. Как можно использовать модель сопереживания управленческих

    ситуаций для анализа причин неудач?

8. Как руководитель может блокировать интерес работников к

    выполнению заданий?

9. Как расшифровываются возможные модели организационного

    поведения начинающего менеджера?

10. Что важно знать, понимать и уметь руководителю для

      совершенствования своих моделей управленческого поведения?

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |