Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

14.2. временные дезорганизаторы поведения

 

Логично, что успеха добивается тот, кто ищет и находит новые возможности в текущей повседневности. А начинаются эти поиски прежде всего с анализа организации управления поведением работников фирмы. Именно здесь и скрываются огромные возможности. Поэтому каждый менеджер, если он хочет видеть свою фирму процветающей, заботится прежде всего о том, как раскрыть эти возможности в управлении поведением ее сотрудников. Главное направление поиска можно определить как совершенствование умений сотрудников добиваться в своей работе больших объемов и лучшего качества за счет выявленных временных ресурсов. Это можно изобразить на условных графиках (рис. 14.4—14.7), используя следующие переменные: выполнение работы в срок; отличное ее качество; выполнение задач во всем объеме; риск невыполнения работ по срокам, объему, качеству (высшая оценка — 10 баллов).

 

Рис. 14.4. Работы, успешно                           Рис. 14.5. Работы, успешно

     выполненные по объемам и                            выполненные по срокам и

срокам, но не отличного качества                качеству, но не в полном объеме

 

Рис. 14.6. Запаздывание                                      Рис. 14.7. Досрочно

  в выполнении работы во всем                          выполненные работы в полном

     объеме и отличного качества                                      (экономия времени)

    (риск срыва сроков может         

               нарастать)

 

  Если исходить из известной поговорки, что время — это деньги, то экономия времени и есть самый главный поведенческий ресурс фирмы. В многочисленных опросах работников фирм подтвердилось, что этот ресурс можно выявить, если задуматься над тем, какие факторы «крадут» рабочее время (табл. 14.2.).

 

Таблица 14.3. Временная дезорганизация поведения

 

 

     Факторы

               Объяснение ситуации

Нечеткость и

противоречи-вость указаний

 

Отсутствие авторитета в

делах

 

Попытка делать сразу

много дел

Наличие института вице-президентов с расплывчатыми и постоянно меняющимися границами компетентности приводит к противоречивым указаниям со стороны руководства. На прояснение ситуации требуется время

Попытка делать все дела одновременно проводит к нерациональному расходованию времени и низкой          результативности

Иногда множество мелких вопросов не удается делегировать кому-либо, они кажутся слишком важными и хочется их решить самому. Это приводит к неоправданному перерасходу времени

 

Отсутствие пол-

Иногда проблема оказывается намного сложнее, чем

ного представ-

сформированное представление о ней. Это требует

ления о решае-

мой проблеме

дополнительного времени на ее изучение и  

решение

Плохое плани-

Заранее бывает трудно оценить, сколько времени не

рование своего

обходимо на решение той или иной задачи, и тогда

рабочего времени

один затянувшийся разговор с начальником       

способен нарушить план, казавшийся идеальным

Личная неорга-

Срыв запланированного мероприятия, поиски

низованность

нужного материала или документа в компьютере      

или ворохе бумаг требуют очень много времени

Недостаточные

При отсутствии достаточных полномочий многие

полномочия

проблемы решаются слишком медленно: затягивается

 

 

время на подготовку и согласование решений

Незапланиро-

Трудно заранее спланировать все контакты с людьми;

ванные контакты

незапланированные контакты могут приводить к 

срыву выполнения других работ

 

 

Запаздывание

Несвоевременно полученная информация, которая

информации

способна изменить уже принятые или подготавливаемые

 

 

решения, может сделать уже выполненную работу

ненужной или даже вредной. При этом может

 

 

потребоваться дополнительное время на устранение

 

 

негативных последствий

 

 

Недостаточная подготовка к

Поверхностное знакомство с проблемой или     

незапланированная беседа, от которой по каким-либо

обсуждению

причинам нельзя отказаться или перенести, требует

 

дополнительного времени

 

 

Синдром откладывания

Мелкие, но неприятные дела, которые с

неизбежностью нужно выполнять, хотя очень хочется

 

отложить, а это оборачивается затратами лишнего

 

 

времени

Желание знать

Стремление быть в курсе всех событий и решений

все факты

приводит к несистематизированному чтению и  

перерасходу времени

 

 

 

____________________________________________________________________

 

Разбалансированное во времени поведение работников представлено в следующих индивидуальных моделях (табл. 14.4—14.6).

 

Таблица 14.4. Модель 1

 

 Факторы, крадущие»

    рабочее время

              Временнáя дезорганизация поведения

Отсутствие необходи-мой информации

 

Нечетко поставленные

задачи

Неумелая подача

информации другими

сотрудниками

 

Вынужденное бездействие

Плохо оборудованное

рабочее место

 

Личная неорганизованность

Неумение сказать

«нет»

 

Много времени уходит на то, чтобы получить информацию, необходимую для работы или других целей (в зависимости от ситуации)

Пока выяснишь, что требуется, теряешь много времени

 

Приходится очень долго выслушивать то, что можно было бы узнать за несколько минут, или, что еще хуже, из-за неумелой подачи информации другими сотрудниками приходится делать ненужную работу

Работы нет, а с рабочего места уйти нельзя

 

Имеется в виду как отсутствие необходимой организации, так и кипы разных документов на столе. Много времени уходит на их обработку вручную

Без планирования дел теряется масса времени

 

Из-за боязни отказать или из-за сочувствия оказываешься вовлеченным в такие проблемы, решение которых никогда не взял бы на себя по своей воле: приходится решать чужие проблемы, в то время как своя работа стоит

 

 

Таблица 14.5. Модель 2

 

 

       Факторы, «крадущие»     

        рабочее время

Временнáя дезорганизация поведения

Нечеткая организация

работы руководства

 

Плохая организация работы

других сотрудников

Заместители директора могут в течение дня давать взаимоисключающие указания. Может быть затрачено время на выполнение работы, которая через 2—3 часа уже не нужна

У них «горит» какая-то работа. Меня переключают им на помощь. В результате моя работа потребует от меня больше времени

 

 

Отсутствие внутренней

Я пришла на работу вовремя. Мне необходим-

дисциплины сотрудников

ма информация от сотрудника, которого я        

жду 30 минут: он опоздал. В результате и у

 

и у меня и пропало время

Плохая техническая обеспеченность рабочего места

Много времени тратится на рутинную работу

Лишние звонки в течение рабочего дня

Уходит много времени на телефонные   

разговоры, которые, как правило,

малопродуктивны

 

 

Плохо оформленное

Это портит настроение, понижает

рабочее место:

отсутствует дизайн

производительность труда

помещения

 

 

Аритмия рабочего про-

Это сильно сбивает временной рабочий ритм,

цесса: то нечего делать,

так как трудно втягиваться в работу

то чрезмерная

 

 

загруженность

 

 

 

Таблица 14.6. Модель 3

Факторы, «крадущие»     

      рабочее время

      Временнáя дезорганизация поведения

            1

                                    2

Нечеткая постановка це

Не знаешь, что делать, а время уходит

цели и задач работы

 

 

Трудность выделения

Начинаешь метаться, делать все сразу,

приоритетов при реше-

спешить

нии большого круга задач

 

 

Необходимость отвечать

На них тратится время, которое необходимо,       

чтобы собраться для решения задач

на телефонные звонки

 

начальства

 

 

Незапланированные

Сильно выбивает из колеи, так как надо

заранее служебные поездки в середине

успеть все сделать в более сжатые сроки

рабочего дня

 

 

Постоянные изменения

Приходится тратить время на их освоение

в нормативных и

 

 

инструктивных документах

 

 

Постоянно меняющиеся

Надо подстраиваться к новым заданиям,

бросать старые, перестраиваться на иной лад,

планы руководства

а сразу это не всегда возможно

 

 

Недостаток знаний и

Надо находить время учиться и осваивать иные

опыта работы

 

 

виды работ, а это непросто, поскольку делаешь

 

Наличие игровых

программ в

персональном компьютере

Включенная теле- и

радиоаппаратура в

рабочих помещениях

Излишняя разговорчивость сотрудников

Чаепития с

перекурами

 

много ошибок, которые потом исправляешь

Хочется чуть-чуть расслабиться, но затягивает

здорово, отвлекая от дел

 

Возникает соблазн посмотреть что-то

интересное и послушать

 

Невольно можешь втянуться в разговор, а 

потом наверстываешь упущенное

 

На расслабление уходит больше времени, чем

необходимо

____________________________________________________________________

 

Временнáя дезорганизация поведения сотрудников фирмы описывается работниками, опрошенными в различных ситуациях. Ниже дается эмоциональная модель женского видения ситуации, т.е. причин, мешающих использовать рабочее время с максимальной эффективностью (из экспресс-опроса).

1. Иногда отсутствует четкое представление о задаче и о способах ее решения. Когда я прихожу в офис, мне не всегда ясно, что же необходимо сделать сегодня, если все предыдущие вопросы решены. Трудность вызывает скорее всего определение новых задач: для чего это нужно сделать и каким образом. На продумывание этого вопроса уходит слишком много времени.

2. В процессе решения задачи хочется слишком много успеть за короткий срок. К сожалению, это не всегда возможно, так как напрямую зависит от работы других людей, которые не всегда оперативны, энергичны и деловиты, как мне хотелось бы.

3. Очень мешают недостаточная кооперация и разделение труда, так как часто исполняешь роль «универсала», стараешься взять решение многих вопросов на себя, и результат лишь подтверждает известную пословицу: «За двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь».

4. Иногда подводит моя коммуникабельность: излишнее увлечение разговорами на частные темы очень мешает работе.

5. Роль «универсала» приводит к желанию знать все факты, быть в курсе всего, держать все под контролем. Это отвлекает от решения задач, входящих в мои обязанности. Можно успевать гораздо больше, если не пытаться «объять необъятное».

6. Из-за своей энергичной и чрезмерно активной натуры я порой работаю со спешкой и нетерпением. Если считаю, что что-то необходимо сделать именно сейчас, поднимаю всех на ноги, тороплю. Иногда коллеги слишком усердствуют вместе со мной, а в результате мы многое не успеваем. Приходится возвращаться к решению тех же задач.

А вот как описывается временная дезорганизация поведения сотрудником фирмы, работающим на оптовом складе. Это рациональная модель, представленная мужским видением ситуации (из экспресс-опроса).

1. Отсутствует план работы, а это не позволяет упорядочить деятельность и правильно спланировать рабочее время, что ведет либо к выпадению сегментов продаж из поля зрения, либо к наслоению этих сегментов. В результате — потеря рабочего времени.

2. Не налажена система складирования. Затрудняется поиск необходимых товаров, а также возникают проблемы с учетом материальных ценностей.

3. Не налажена система учета, поэтому сложно отслеживать движение товаров по складу. Возникает и много проблем с отчетностью.

4. Не соблюдается график разгрузки-погрузки. Все это ведет к скоплению транспортных средств, вызывает очереди и неразбериху.

5. Отсутствуют необходимые технические средства и приспособления, что увеличивает долю ручного труда и, как следствие, уменьшает производительность.

6. Персонал плохо обучен. Приходится сталкиваться с замедленным выполнением должностных обязанностей.

7. Документация хранится неаккуратно. Много времени уходит на поиск необходимой информации.

8. Введено излишнее количество отчетной документации. Приходится тратить много времени на заполнение различных бланков.

9. Штатное расписание и должностные инструкции не продуманы. Это приводит к несогласованности действий персонала, что в конечном счете оборачивается потерей времени».

Представляет интерес так называемая «претенциозная» модель временнóй дезорганизации поведения, полученная при экспресс-опросе служащей частной акционерной фирмы. Она полагает, что руководитель должен уметь преодолевать факторы временной дезорганизации поведения работников, и подсказывает направления, на которых важно сосредоточить усилия руководителей так, чтобы ни у кого не терялось попусту времени. Поскольку руководитель занимает определенную должность, постольку он должен изучать факторы, «крадущие» рабочее время, и обязан разработать план их преодоления. По ее мнению, в фирме среди подобных факторов можно назвать следующие:

1. Недостаточно развита информационная база (отсутствуют банк новых идей, специальная литература, сообщения о семинарах, конференциях, обучении и переобучении и др.).

2. Техническая оснащенность фирмы оставляет желать лучшего (недоукомплектованность компьютерами, телефонами, ксероксами, принтерами и т.д.).

3. Плохо развита система коммуникаций (телефонная и факс-связь, почтово-телеграфные отправления).

4. Неправильно организованы рабочие места (разобщены места хранения оперативной информации, осложнены профессиональные контакты из-за территориальных проблем).

5. Плохо спланировано деловое поведение (сотрудники не знают своих задач на текущий день; не скоординирована деятельность подразделений, фирм-поставщиков и фирм-потребителей продукции).

6. Авторитарный административно-управленческий персонал (навязывает решения, не входящие в круг исполнительских задач работников; руководители недоступны для решения оперативных проблем).

7. Излишняя режимность предприятия (строгая пропускная система, конфиденциальность информации, длительные процедуры оформления доступа к необходимой информации и др.).

8. Транспортные проблемы (на балансе фирмы отсутствуют легковые автомобили для оперативных рабочих выездов).

9. Недостаточные профессиональные знания сотрудников (допускается много ошибок в работе с оргтехникой, плохо ведется деловая документация, не хватает навыков работы с различными компьютерными программами и др.).

10. Вынужденные простои в работе (перебои в подаче электроэнергии, поломки оргтехники, незапланированные визиты, телефонные звонки).

11. Высокая текучесть персонала (частая смена руководства, прием на работу новых сотрудников, их обучение и переобучение, адаптация в профессиональной, организационной и социально-психологической среде).

В опросах выявилось и более глубокое аналитическое проникновение в оценку факторов, «крадущих» рабочие время сотрудников: каждого в отдельности и всех вместе. Это и привело опрашиваемых к выводу о необходимости формирования таких моделей управленческого поведения руководителя, которые обеспечивали бы синхронную стыковку подразделений и их работников. Эти модели могут быть различными в зависимости от успешности преодоления временных дезорганизаторов поведения. Важно только правильно расположить их на графике по интенсивности проявления и по преодолимости в определенный срок (рис. 14.8).

 

 

Рис. 14.8. Расположение временных дезорганизаторов поведения

в управленческой зоне «интенсивность — преодолимость»

 

Из этого графика видно: чем более интенсивно проявляются временные дезорганизаторы поведения, тем труднее их преодолевать.

Представляется, что позитивный управленческий опыт можно приобрести только тогда, когда организация работы сотрудников фирмы будет направлена на оптимизацию временных характеристик поведения. А это длительный процесс, организация которого даст возможность фирме улучшить свои шансы в конкурентной борьбе за счет постоянных поисков временных поведенческих ресурсов.

 

Основные понятия

 

Формула стресса

Фазы стрессовых состояний

Порог стрессоустойчивости

«Стрессоры»

Профилактика стресса

Фрустративные состояния

Психологическая самозащита

Самоорганизация делового поведения

Психологические «Я-концепция»

Временные дезорганизаторы поведения

 

Контрольные вопросы

 

1. Какие могут быть поведенческие реакции личности на стресс?

2. Как фазы стресса психологически влияют на поведение работника?

          3. Какие методы борьбы со стрессом обнаружили американские

    исследователи?

4. Какие профилактические методы борьбы со стрессом можно

    рекомендовать руководителями?

5. Как переживаются личностью фрустративные состояния?

6. Как проявляется психология успешного и не очень успешного

    менеджера?

7. Как проявляются переменные факторы выполнения работ?

8. Почему могут возникать временные дезорганизаторы поведения

    работников?

9. Какие могут быть модели временной дезорганизации поведения?

10. Как может проявляться временной дискомфорт работников в их

     поведении «сейчас» и «потом»?

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |