Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

16.1. проблемное осмысление информации

 

В теории менеджмента управленческие решения руководителя определяются как его главный интеллектуальный продукт. Руководитель фирмы и менеджеры постоянно находятся в очень разнородном информационном пространстве, которое необходимо ежедневно упорядочивать. Информационная циркуляция, с одной стороны, порождает многочисленные замыслы руководителя, а с другой — мешает их реализации. В его сознании возникает противоречие между тем, что он хотел бы сделать, и тем, что он не может сделать из-за информационной «разбросанности». Для того чтобы собрать и упорядочить информацию под свой замысел, нужно определенное время. От того, как будет организован этот процесс, зависит качество управленческих решений.

Информационное пространство фирмы организуется так, чтобы руководитель мог удовлетворять свои потребности в постоянной деловой информации о положении фирмы на рынке и ее внутреннем состоянии. Каждодневный компьютерный мониторинг, обрабатывающий внешнюю информацию, увязывается с внутренней информацией по отслеживанию рабочих процессов. Однако в информационном пространстве существуют вертикальные потоки информации «сверху вниз» и «снизу вверх», а также диагональные и горизонтальный циркуляции. Как правило, именно вся эта информация отслеживается в упорядочивается хуже всего и нестабильной фирме.

В этом информационном пространстве время от времени спонтанно группируются специфические сведения, возникающие из столкновения различных источников и потоков информации. Там, где это происходит, появляется проблема, отражающая «пучок» противоречивых интересов. Она-то и требует решения. А постольку проблемное знание всегда «чувственное», интуитивное, то оно нуждается в подкрепляющей информации. Возникновение проблем и есть сигнализация о незнании. Для того чтобы их решать, необходим убедительный информационный противовес, восполняющий незнание. Обработка информации начинается с осмысления сведений и вычленения проблем (рис. 16.1).

 

 

Рис. 16.1. Потребности руководителя в информации

(обозначения: звездочки — возникновение проблем, точки — необходимость

принять решение, белые пятна — информационные пустоты)

 

Из графика, представленного на рисунке, следует, что потребность руководителя в информационном обеспечении управленческих решений особенно велика в позициях 1 и 2, информация недостаточна в позициях 3, 5, 6, а также в трех последних. В то же время достаточность информации фиксируется в позициях 7 и 14. В позициях 8, 9, 10—13 руководитель испытывает информационные перегрузки. Уровень его деловой осведомленности позволяет принимать управленческие решения только в позиции 9, если не обращать внимание на информационные перегрузки и некоторые информационные пустоты, которые, впрочем, он может попытаться восполнить или домыслить.

Однако уровень деловой осведомленности, фиксирующий самые необходимые сведения, поступающие от руководителя, недостаточен для принятия управленческих решений с «длинным запуском» управленческого цикла. Можно предположить, что именно такие решения, требующие качественной переработки информации, и ждут своего часа в позициях 1—6. В то же время проблемы, возникшие в информационном пространстве, необходимо решать по мере интенсивности их проявления. Некоторые из них могут подождать (2 и 12), но другие уже требуют незамедлительного решения (3—7). Есть и такие, которые необходимо решать на опережение (1 и 11). Все зависит от скорости их «дозревания» и «продвижения» вверх. Могут быть проблемы, которые еще «не дозрели», а бывают такие, которые уже «перезрели» (16 и 17). Рано или поздно они потянут за собой клубок других проблем.

В информационном пространстве фирмы могут возникнуть блуждающие проблемы, но есть и такие, которые воспроизводятся постоянно (их можно назвать узловыми) и вращаются вокруг базовой: как поддерживать оптимальное соотношение перспективных и текущих управленческих задач. Узловые проблемы воспроизводятся в зависимости от предпочтительных ориентации руководителя фирмы на формализованные или персонализованные управленческие отношения.

В формализованной зоне возникают три узловые проблемы. При авторитарной ориентации: «властные полномочия — делегированные полномочия». При технократической ориентации: «стабилизация производства — модернизация производства». При бюрократической ориентации: «централизация — диверсификация». Если все три типа ориентации сильно выражены, то в решении этих проблем руководители будут воспринимать поступающую к ним информацию с точки зрения угрозы своему статусу. Они будут отбирать ту, которая обеспечит им приемлемое соотношение этих противоположных позиций.

В персонализованной зоне также возникают три узловые проблемы. При демократизаторской ориентации: «открытие коммуникации — закрытие коммуникации». При гуманизаторской ориентации: «личность — работник». При инновационной ориентации «инициативность — исполнительность». Если все три типа ориентации ярко выражены, то поступающая информация при решении этих проблем будет восприниматься руководителем с точки зрения развития персонализованной зоны управления, в которой важно иметь чувство меры, совмещая противоположные позиции.

В зависимости от того, как совмещаются обе зоны — формализованная и персонализованная — оценивается и отбирается поступающая информация. Руководители соотносят ее со своими личными интересам, взвешивают, насколько она может способствовать принятию приемлемого для них управленческого решения, планируют свое деловое поведение.

В то же время переработка информации руководителями в фирмах зависит и от того, какая маркетинговая стратегия выбирается и как решение текущих задач работает на нее. Если выбирается наступательная маркетинговая стратегия, которая обеспечивается успешными объемами продаж нового товара, то тогда под нее решаются и все узловые проблемы. В этом случае усиливается значение персонализованной зоны управленческих отношений. Руководители оказываются сильно ориентированы на поиск собственных возможностей в оптимальном раскрытии человеческих ресурсов фирмы (рис. 16.2). И здесь движущими факторами переработки информации являются модернизация производства с целью создания ноу-хау, делегирование полномочий, инициативность сотрудников, уважение личностного «Я», открытость коммуникаций и диверсификационная структура управления. Вся информация подбирается, оценивается и перерабатывается под такое решение проблем, которое основывается на ресурсной концепции управления организационным поведением.

Если же выбирается оборонительная маркетинговая стратегия, то все узловые проблемы могут решаться в обратном соотношении. Успешность этой стратегии будет определяться тем, хватит ли наличных ресурсов фирмы для того, чтобы выжить. В этом случае поступающая информация будет непроизвольно искажаться в сознании руководителей. Возможны четыре варианта такого искажения.

Во-первых, информация может полностью «раствориться» и никак не повлиять на принятие управленческого решения: она будет просто проигнорирована в случае неуспеха, а в случае успеха принята к сведению, но не востребована. Во-вторых, информация может быть «очищена» таким образом, когда воспринимается только то, что служит выживанию, а все остальное уходит на периферию сознания. В-третьих, она может быть одобрена руководителями, но не принята в качестве инструмента подготовки управленческих решений, поскольку кажется им взрывоопасной: они видят в ней скрытый намек на их собственную несостоятельность. В-четвертых, информация просто отбрасывается, так как противоречит сложившемуся групповому мнению руководителей фирмы.

 

 

Рис. 16.2. Общая схема информационной проработки узловых

проблем под наступательную маркетинговую стратегию фирмы

 

Все четыре варианта блокировки информации являются типичными случаями из практики консультирования. Руководителей некоторых фирм устраивает та информация, которой они привыкли пользоваться, поскольку она позволяет скрывать ошибки, просчеты, неудачи их управленческой политики.

Особенно трудно организовывать сбор, оценку и переработку информации в условиях кризисного управления. Научно-практический подход к этому процессу наталкивается на некоторые стереотипы в сознании высших руководителей фирмы: они думают, что все знают, поэтому исследование ничего нового им не дает (самоуверенность); они не думают, что все знают, но уверены, что изучение мнений работников им мало что даст (предвзятость); они считают, что никакие исследования проблем управления ничем не помогут (фатальность); они боятся, что выявленные недостатки заставят разрушить их собственные убеждения (зажатость).

В практике консультирования может возникнуть парадоксальная ситуация искажения информационного пространства, когда сами же руководители, пригласив консультанта оптимизировать управление, мешают процессу сбора, оценки и переработки информации. Консультант попадает в трудную ситуацию, которую можно охарактеризовать следующими параметрами:

• локализация консультаций, ограничение поля исследований мелкими

  проблемами;

• сокрытие нужной информации под предлогом коммерческой тайны;

• блокировка допуска к анализу воспроизводящихся проблем управления;

• отсутствие времени у руководителей на то, чтобы глубоко вникнуть в

  сам процесс получения информации;

• нежелание вкладывать необходимые финансовые средства в

  упорядочение информации для решения возникающих проблем;

• стремление получить результат «с ходу», не учитывая необходимый

  временной масштаб сбора и оценки информации;

• привычка принимать решения в спешке на основе поступления «сырой»

  информации;

• непроизвольное «закладывание» ошибок в сам процесс сбора и оценки

  информации под давлением стресса и фрустраций;

• недооценка социально-психологических методов овладения

  необходимой информацией в специальных тренингах, ролевых и

  деловых играх;.

• предпочтение внешней информации;

• переакцентировка с психологических управленческих аспектов

  информации на организационно-экономические;

• примитивизация управленческой деятельности из-за потери контроля

  над процессом подбора, оценки и переработки необходимой

  информации стратегического значения;

• физическая невозможность уследить за всеми разнообразными

  источниками информации, которые нарастают в связи с увеличением

  объема работ;

• возникновение типичных конфликтных зон, которые затрудняют

  циркуляцию информации, создавая дополнительные трудности;

• ориентация на сокрытие информации от «низов»;

• стремление монополизировать информацию на верхних этажах

  управления, чтобы прочнее удерживать власть;

• недооценка информации «снизу», так как мало учитывается мнение

  нижестоящих руководителей;

• низкая культура профессионального общения, которая искажает

  коммуникации и деформирует циркуляцию информации;

• возникновение слухов, восполняющих дефицит информации и

  негативно действующих на принятие управленческих решений.

Качество информации, являющейся «семенным фондом» управленческих решений, определяется тем, кто ее готовит, сколько времени отпущено на подготовку, из каких источников она пополняется, по каким критериям оценивается, какие методики использовать, какие закономерности проверять, по каким каналам передавать. Иногда руководителю срочно требуется необработанная информация, т.е. сведения, которые он сам хочет проанализировать. Но возникают и такие ситуации, когда необходима работа аналитиков по ее подготовке. Такие аналитики, как правило, являются специалистами в своей, конкретной области работ (маркетологи, финансисты, юристы, экономисты, работники службы связей с общественностью и др.). Они имеют в своем расположении одни и те же данные, но могут сделать разные выводы. Это случается, если применяются разные методики в сборе и оценке информации, или тогда, когда она интерпретируется в зависимости от субъективных предпочтений аналитиков. При этом нарушается основное правило научно-практического подхода к подготовке информации: она должна быть беспристрастной, особенно если ее готовит приглашенный консультант.

А для того чтобы она была таковой, необходима определенная методическая процедура, которая предполагает следующие этапы работ: проблематизация (выяснение характера проблем в информационном пространстве); диагностика (изучение их приоритетности, степени зрелости и информационной обеспеченности); прогнозирование (построение гипотез и сценарных вариантов разрешимости и неразрешимости проблем); проектирование (построение модели их разрешения); апробирование (проверка модельных наработок в ходе предварительного обсуждения); обыгрывание (проверка «плюсов» и «минусов» модели на практике); доводка (изложение рекомендаций по скорректированной рабочей модели).

Эти этапы предполагают полный цикл сбора, оценки, переработки, проверки и выдачи рекомендаций для принятия управленческих решений. Идеально информация должна быть полной, своевременной, достоверной, взвешенной и опережающей, но на самом деле она может быть недостаточной или перегруженной (короткие справки — толстые отчеты), поспешной или запоздалой, искаженной или плохо проверенной, несущей одни «плюсы» или одни «минусы», отстающей от сегодняшнего дня или опережающей. Консультант, готовящий информацию для высшего руководства фирмы, должен обязательно работать по предложенной в предыдущем абзаце схеме. Однако далеко не всегда это удается, несмотря на очевидные позитивные стороны такого подхода.

Восприятие информации и ее выборочное использование зависят еще от индивидуальных психофизиологических характеристик. Врожденные особенности мозга по-своему отражают информацию. Она воспринимается быстрее или медленнее, детально или в целом, рационально или эмоционально. У каждого есть свой собственный код восприятия информации: оптимистической, реалистический, пессимистический. В то же время существуют и типовые коды, характерные только для мужчин и только для женщин. У женщин, например, большая скорость восприятия информации, чем у мужчин, так как полушария женского головного мозга лучше соотносятся между собой: сгусток нейронов, который связывает оба полушария, на 23\% больше. Поэтому информация, воспринимаемая женщинами, более емкая по содержанию и более насыщенная по конфигурации. Доказано также и то, что женский мозг наполняется отрицательной информацией в 8 раз быстрее, чем мужской, сигнализируя об опасности. Этим можно объяснить то, что женщины-руководители менее склонны к риску, более настороженно относятся к переменам, интуитивно ищут защиту в мужской поддержке. Подготовка информации для принятия управленческих решений женщинами оказывается своеобразным противовесом «мужскому» видению проблемы. Поэтому в разработке управленческих решений важно иметь смешанную команду.

В психологической науке экспериментально доказано, что существует социальная типология делового поведения личности. Наиболее приемлемой в сфере науки и практики управления представляется типовая методика                  С. Деллингера (США, 1989). В отечественной практике она была адаптирована         А. А. Алексеевым и Л. А. Громовой. Согласно этой концепции тестируемым предлагается на выбор пять фигур: квадрат, треугольник, прямоугольник, круг, зигзаг (□ ∆ ð ○ ~). Каждая из них отражает определенные характеристики поведения, которые и задают типологию опрашиваемого. Эффективность этой диагностической методики оценивается высоко: 85\% опрашиваемых, выбирая предпочтительные фигуры, точно определяют свой поведенческий тип или их совмещенный вариант.

Первый тип (квадрат) — «аналитик», который ориентирован на детальное восприятие и изучение информации. Если он руководитель, то предпочитает запрашивать подробную информацию, доверяя официальным источникам и документам. Информация, предоставляемая ему, должна быть логичной, доказательной, убедительной, насыщенной расчетами, графиками, выводами. Для него характерна рациональная переработка информации.

Второй тип (треугольник) — «деловик», который быстро схватывает суть информации и, не желая вникать в детали, домысливает ее в своем видении, чтобы решить проблему оптимальным путем. Он концентрируется на главном, для него характерна смысловая переработка информации.

Третий тип (прямоугольник) — «эгоцентрист», который воспринимает информацию, значимую лично для него. Он может менять отношение к ней в зависимости от того, какую угрозу она ему несет и какие преимущества предоставляет для укрепления его положения. Для него характерна импульсивная ее переработка.

Четвертый тип (круг) — «коммуникатор», предпочитающий «живые» источники информации в общении с теми людьми, которым доверяет. Ему важна прежде всего такая информация, которая ориентирована на то, чтобы избежать или смягчить неблагоприятные для работников последствия управленческих решений. Он отбирает ее по критерию оценки общественного и группового мнения. Для него характерна эмоциональная переработка информации.

Пятый тип (зигзаг) — «инноватор», ориентированный на информацию под новые идеи. Он больше доверяет своей интуиции, чем компьютерной обработке, хорошо генерирует ту информацию, которая «работает» на внедрение нового, но критикует и может отбросить ту, которая противоречит его замыслам. Для него характерна интуитивная переработка информации.

Все типы делового поведения так или иначе могут совмещаться, а поэтому переработка информации может быть разнокодовой.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |