Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

21.1. ролевая рассогласованность поведения

 

Для многих фирм характерен такой феномен, как управленческий дилетантизм лиц, ответственных за судьбу фирмы. Внешне он обнаруживает себя как заорганизованный хаос, а психологически — как ролевая рассогласованность поведения главы фирмы.

Такая ситуация, как правило, возникает в холдинге, где может быть много нескоординированных бизнес-направлений. Чем их больше, тем больше и «стыковых» проблем между подразделениями. И все, что нарабатывается в подразделениях, теряется именно на «стыках»: руководители не могут пробиться друг к другу так, чтобы сообща их решать.

И вот в холдинге постепенно усиливается синдром «неповоротливого бегемота». Его можно определить по следующим основным признакам.

А. Внутрифирменное управление:

• централизация управленческих решений;

• процедурное усложнение принятия обычных решений;

• нерешаемость многих организационных проблем на нижних уровнях

  управления, вследствие чего их стараются отнести к компетенции

  президента;

• потеря ответственности из-за ограничения полномочий;

• наполненность организационной среды противоречивыми

  управленческими решениями;

• нарастание проблем на «стыках» подразделений;

• нарушение организационных коммуникаций;

• утрата сотрудничества с энтузиастами.

Б. Реакции персонала:

• страх надвигающихся увольнений;

• поиски новых мест работы путем рассылки резюме в кадровые

  агентства;

• падение интерес к работе;

• сокращение инициативных предложений снизу;

• поиски виновных в кулуарных разговорах;

• обвинения работников в нежелании работать;

• метания главы фирмы в поисках выхода;

• замкнутость работников только на своих интереса;

В. Внешняя среда:

• замедленная реакция на требования рынка;

• удлинение сроков оформления сделок;

• пробуксовка по времени цикла «товар — деньги — товар»;

• «разбухание» портфеля товарных заказов вследствие задержки их

  выполнения;

• потери клиентов из-за организационной неразберихи;

• падение привлекательности имиджа;

• сокрытие информации от общественности;

• лихорадочные поиски новых сотрудников через кадровые агентства.

Если все эти признаки характерны для фирмы более чем на 50\% и притом постоянно нарастают, то ее положение становится опасным. В такой ситуации синдром «неповоротливого бегемота» трудноизлечим.

Глубинной причиной этого синдрома является психологическая разбалансировка трех базовых ролей главы фирмы, если она частная. Эти роли таковы: владелец, предприниматель, руководитель. Они сильно противоречат друг другу в его управленческом сознании, поэтому задают взаимоисключающие модели поведения с разной мотивацией, и преодоление этих противоречий происходит, как правило, за счет ущемления какой-то одной. Привести их в гармонию оказывается очень трудным делом, но если роли владельца и предпринимателя вырываются из-под внутреннего контроля, искажается роль руководителя.

Роль владельца. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работников. Она волюнтаристична, ибо «велит» порой поступать так, как хочется собственнику, но в то же время интимна. Она постоянно напоминает ему о возможных угрозах — прямых и косвенных посягательств на его права, причем эти угрозы могут быть и кажущимися. В связи с этим требуется устойчивость положения, что может вести к централизации управления, формализации показателей работы, консерватизму в оплате труда. Грань передачи полномочий топ-менеджерам очень условна, порой размыта. Вот почему отработка организационных структур всегда является болезненным процессом, ведь тем самым корректируются и властные требования владельца. А он хочет, чтобы все распоряжения исходили от него, так как доверяет только себе.

Роль предпринимателя. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на прибыль. Она авантюристична, поскольку требует игры на рынке, где возможны потери и выигрыши. Мотив достижений и мотив избежания неудач для главы фирмы, выступающего в этой роли, оказываются внутренними побудителями поступков, отсюда ее динамика. Инноваторская направленность этой, роли помогает открывать новые бизнес-направления. И здесь много значит интуиция, которая не терпит рационализма. Роль предпринимателя направляет поведение главы фирмы «вовне». Вот почему внутрифирменное управление, где требуется постоянная организаторская работа, оказывается не ее полем деятельности.

Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управленческого сознания на работников фирмы. Объективно она приобщает их к решению общих задач, сплачивая в команду единомышленников, координируя их во времени и пространстве. Именно эта роль обеспечивает формирование оптимальных коммуникаций, особенно в решении «стыковых» проблем, ведь их нерешаемость и губит фирму. По тому, как эта роль контролирует организационную среду, можно судить о том, насколько она эффективна. Именно она «ответственна» и за делегирование полномочий, и за технологию распределения ресурсов, и за культуру управления в фирме.

Но она может проявляться не только со знаком плюс. Зачастую она деформируется и получает знак минус. А деформируют ее роли владельца и предпринимателя. Вот что происходит в управленческом сознании главы фирмы, который и хочет гармонизировать эти роли, и не может. В одном из исследований ролевая модель управленческого сознания оказалась такой, как показано на рис. 21.1.

 

Наиболее «непокорной» является роль владельца, которая провоцирует произвол: «Мне так хочется!». «Непокорной» время от времени может быть и роль предпринимателя: «Я многое могу!». Она-то и провоцирует риски экстенсивного развития фирмы. Эта роль задает игру в бизнес, а потому отвлекает усилия от внутрифирменного управления. И вот между ролями владельца и предпринимателя оказывается, как в тисках, роль руководителя: «Надо управлять, а как?». Эта роль начинает беспокоить, от нее хочется как-то избавиться, но это невозможно, если президент каждый день ходит на работу. Остается одно — делегировать полномочия, но роль владельца этому сопротивляется, потому что основывается на властных требованиях.

Выход из этого противоречия оказывается неадекватным: с одной стороны, топ-менеджеры наделяются большей ответственностью в своей управленческой деятельности, а с другой — им делегируются задачи, а не полномочия. А если полномочия и делегируются (например, введение необходимых служб), то всячески ограничиваются: последнее слово всегда за президентом, а точнее — за владельцем. В этом псевдоделегировании заключается организационно-психологическая суть кризиса управленческого сознания: глава фирмы обманывает сам себя. Этот кризис возникает именно тогда, когда фирма начинает разрастаться, теряя управляемость. Если раньше, когда она была небольшой, все три роли существовали в сознании слитно и в общем-то гармонично, то теперь они начинают беспокоить главу фирмы. И кризис управленческого сознания может затянуться. А в это время синдром «неповоротливого бегемота» все больше и больше поражает фирму.

Преодоление кризиса управленческого сознания возможно только в том случае, если роль руководителя окажется доминирующей. Если этого не происходит, то психологическая разбалансировка ролей главы фирмы и является глубинной причиной ее краха.

 

 

Рис. 21.2. Конфликтная управленческая позиция «Босс»

 

Бывает две типичные ситуации ролевой рассогласованности поведения главы фирмы, когда доминирует роль либо владельца, либо предпринимателя. Первая роль может проявляться жестко: он предпочитает методы организационной «перетряски» работников, которые, на его взгляд, не соответствуют требованиям. Роль руководителя понимается им искаженно: «Все управленческие проблемы в людях. Есть человек — есть проблема. Нет человека — нет проблемы». Поэтому увольнения висят над каждым, как дамоклов меч. А подогревается такой подход ролью предпринимателя, для которой характерен азарт поиска новых людей под новые задачи, причем методом проб и ошибок. В этих условиях кадровую службу лихорадит, а остальные топ-менеджеры вынуждены подстраиваться под беспорядочные действия главы фирмы, особенно тогда, когда они и сами работают по найму. А если они высказывают критические замечания на совете директоров, то могут услышать в ответ: «Я владелец!». Вот так и формируется отчужденный тип поведения работников. Графически эту ситуацию условно можно изобразить как «сплющенную» роль руководителя (рис. 21.2).

Но бывают ситуации, когда доминирующей оказывается роль предпринимателя, которая подавляет даже роль владельца. Правда, это чаще встречается, когда еще не вся собственность принадлежит полностью главе фирмы.

 

          Управляющая ситуация_________________________________________

 

Консультантов пригласили работать в Торговый дом. Его управляющий

понравился консультантам энергичностью, новизной взглядов,

ориентацией на молодежь. Благодаря предпринимательской хватке он в

свое время вывел фирму из стадии выживания в стадию развития, а

сейчас хотел по-новому поставить систему организационного

управления. Это было необходимо, так как стало трудно делегировать

полномочия: никто не хотел брать на себя ответственность, все ждали

распоряжений «сверху».

       Консультантам управляющий поставил задачу: искать недостатки,

чтобы, устранив их, перейти на новые методы работы. Сам он постоянно

проводил организационные эксперименты, пытаясь методом проб и

ошибок найти оптимальный вариант. И прилагал большие усилия для

создания холдинга, который и надеялся возглавить. По существу, он был

сильно погружен в роль предпринимателя. У консультантов возникла

гипотеза, что эту роль он переносит и на управление Торговым домом,

оттесняя роль руководителя на периферию сознания. И эта гипотеза стала

подтверждаться.

       В первые же недели работы консультанты зафиксировали плачевное

положение дел: авторитарность, примитивное стимулирование на

штрафах, хаотичность управленческих решений, скованность работников,

страх увольнения, боязнь проявить инициативу, беспомощность и

озлобленность внутренними конфликтами. Вскоре они предложили

управляющему организационную структуру, которая давала возможность

упорядочить управление Торговым домом. Он принял ее к сведению, но

внутренне сразу же отверг: роль предпринимателя требовала полной

свободы, а организационные «связки» только травмировали его психику.

И он продолжал действовать по-своему. Парадокс заключался в том, что

управляющий не отказался от консультантов, хотя бессмысленность их

работы стала очевидной: они изучали ситуацию, анализировали, готовили

рекомендации, а управляющий принимал решения вопреки их мнению.

Торговый дом мог работать более прибыльно, но продолжал упускать

выгоду. Тем временем роль предпринимателя окончательно и

бесповоротно «забила» в сознании и поведении управляющего роль

руководителя. Консультанты предлагали обоснованные варианты

умеренного, постепенного новаторства, а роль предпринимателя толкала

на импульсивные нововведения методом проб и ошибок. А тут еще

подключалась роль владельца: свои новации управляющий принялся

внедрять силой, разрушая тем самым устойчивые модели поведения,

приносившие прибыль. Работники оказались «без вины виноватыми»,

когда за ошибки управляющего должны были расплачиваться штрафами

из своего кармана. Требуя ответственности и инициативности от

бесправных работников, управляющий обесценил и исказил роль

руководителя, превратившись в деспота.

        Однако такая разбалансировка не прошла даром и для него самого.

Он попал в больницу с сильнейшим стрессом и предложил топ-

менеджерам и консультантам делать все так, как они считает нужным. А

потом передал функции управляющего одному из топ-менеджеров и

ушел создавать холдинг, где его предпринимательский талант проявился

в полную силу и где он оказался на месте.

____________________________________________________________________

 

Эту ситуацию графически можно изобразить так, как показано на          рис. 21.3.

 

 

Рис. 21.3. Конфликтная управленческая позиция «Апробатор»

 

Роль руководителя может стать ведущей тогда, когда возникает кризис управленческого сознания: на переломе событий, в той критической точке, когда синдром «неповоротливого бегемота» заставляет главу фирмы заглянуть в пропасть. В этом случае роль владельца может стать мощным мотиватором поведения: со знаком плюс (сохранить то, что еще можно) или со знаком минус (отсечь то, что нельзя сохранить). Это является первым шагом к преодолению ролевого дисбаланса в управленческом сознании. Здесь помогает и роль предпринимателя, переориентированная на решение внутрифирменных проблем прежде всего. Энергичность, инициативность, находчивость самоорганизует поведение главы фирмы. Все три роли начинают гармонично дополнять друг друга.

 

Управляющая ситуация

 

Вот что случилось с президентом разросшегося холдинга, пораженного синдромом «неповоротливого бегемота». В управленческом сознании главы корпорации уже происходило коренное переосмысление ситуации, а диалог с приглашенным консультантом довершил дело. У президента возникло новое видение фирмы и своего положения в ней как руководителя. Критической точкой оказался перевод сознания из ситуации «все плохо» в ситуацию «все должно быть хорошо». И он высказал чрезвычайно важную мысль о том, что следует создать центр стратегического развития, которому будет подчиняться служба управления персоналом, поскольку управление человеческими ресурсами и есть подлинная стратегия развития фирмы. Консультант с энтузиазмом поддержал эту потрясающую идею, так как хорошо знал, что многие службы управления персоналом влачат жалкое существование именно из-за ее недооценки. Психологически же это означало, что роль руководителя вырвалась на свободу и сдвинула роль владельца в ее классическом проявлении на периферию сознания. Однако когда кризис был преодолен, на первое место выдвинулась роль предпринимателя. Она оказалась коварной, потому что подталкивала главу фирмы на делегирование идей с быстрой отдачей. А это ударило по директору центра стратегического развития, который готовил наработки для отсроченных эффектов. Он-то ожидал наделения соответствующими полномочиями, а не ответственностью за быстрый результат! Сочетать быстрый результат с отсроченными эффектами при дефиците полномочий мог или чудак, или чудотворец.

____________________________________________________________________

 

Ожидание чуда характерно именно для предпринимательской ориентации сознания, где повышенные риски питают такую надежду. Но любое чудо в управлении надо готовить стратегически. Выращивать и лелеять. Это удается только тем, кто может совмещать в себе роль владельца и роль предпринимателя в угоду роли руководителя. В процветающих фирмах это оказывается для ее главы основным.

Такую ситуацию тоже можно изобразить графически и как гармонию ролей (рис. 21.4), где роль руководителя в ролевом балансе является ведущий.

 

 

Однако в управленческом сознании главы фирмы этот ролевой баланс оказывается, как правило, временным, и тогда возникают противоречия (рис. 21.5).

 

Часто могут быть такие ситуации, когда глава фирмы вновь меняет свои позиции на прямо противоположные. И тогда тоже возникает ролевая противоречивость его управленческого сознания.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |