Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

22.2. природа инновационных конфликтов

 

Если внимательно проанализировать конфликт в отделе, то можно увидеть, что в нем отразился весь узел проблем, которые копились на предприятии уже долгое время. В условиях рыночного окружения административно-командные методы руководства столкнулись с необходимостью гибкого реагирования на конфликтную ситуацию. Ее псевдорешенность загоняла предприятие в банкротство. Это проявилось в том, что заказчик, отслеживающий положение дел в разработке нового товарного изделия, поставил вопрос альтернативно: или опытный образец создается в срок, или финансирование прекращается.

 

 

Рис. 22.1. Оценка узловых противоречий предприятия

(ВРП — высшее руководство предприятия; сплошная линия —

как реально осуществляется руководство предприятием;

пунктирная линия — как этого хотели бы руководители подразделений)

 

Рассогласованность интересов произошла по коренным проблемам             (рис. 22.1). Возникли четыре конфликтные зоны, в каждой из которых раскачивается свой «маятник разногласий». Причем раскачиваются они одновременно, едва не задевая друг друга. Это очень опасная ситуация, потому что «маятники» могут столкнуться в центре управления еще и еще раз. И тогда снова кого-то выбьет из управленческой колеи. Любому предприятию рано или поздно приходится делать выбор: обеспечивать заделы на будущее, чтобы перейти к стратегическому управлению, или крутиться в каждодневных ситуациях, погружаясь в конъюнктурное управление? Руководители преуспевающих фирм предпочитают готовить заделы на будущее.

Стратегические и конъюнктурные типы организационного поведения можно разграничить по признакам, которые четко отслеживаются в практике хозяйствования зарубежных и отечественных фирм (табл. 22.2).

 

Таблица 22.2. Признаки стратегического и конъюнктурного управления

 

    Стратегический тип поведения

 Конъюнктурный тип поведения

                     1

                           2

Управленческая команда нацелена на

увеличение доли рынка и постоянное

обновление ассортимента за счет

разработки и внедрения

принципиально новой продукции

Управленческая команда, как правило,

нацелена на сбыт обновляемого

ассортимента в зависимости от давления потребительского рынка

Эта ориентация рассчитана на

отсроченное получение прибыли

Эта ориентация рассчитана на

ситуационное получение прибыли

Предприятие работает на опережение

рынка, инвестируя средства в

наиболее перспективные проекты

Предприятие, обладая большой

мобильностью, хорошо

приспосабливается к текущим

колебаниям рынка

Развитие предприятия происходит

относительно стабильно

Развитие предприятия происходит

рывками, аритмично

Менеджеры оцениваются по тому,

насколько новый продукт дает

увеличение доли рынка,

максимизируя прибыль по

жизненному циклу товара

Менеджеры оцениваются по тому, насколько они чувствуют конъюнктуру рынка, максимизируя прибыль за короткий период

Основной критерий оценки

деятельности менеджеров —

повышение прибыли при внедрении

заделов на будущее

Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли в течение года

Относительно долгая отдача от

инвестиционного проекта

Относительно быстрая отдача от

инвестиционного проекта

 

Самое эффективное управление в российских условиях — это совмещение обоих его типов при доминировании стратегического.

Точно так же по отличительным признакам можно типологизировать долгосрочность и краткосрочность программ, обеспечивающих ту или иную концепцию управления предприятием (табл. 22.3).

 

Таблица 22.3. Отличительные признаки долгосрочных

и краткосрочных программ

 

     Долгосрочные программы

  Краткосрочные программы

Нововведения (реализация проекта)

Нововведения (реализация проекта)

возникают как внутренняя потреб-

возникают как потребность рынка

ность в предложении других товаров и

обеспечить имеющийся спрос

услуг на рынок

 

 

Диапазон нововведений очень велик:

Диапазон нововведений относительно

они планируются заранее

узок: они возникают, как правило,

 

 

спонтанно и хаотично

Работники уже хорошо подготовлены

Работники вынуждены принимать

к стратегии постоянных изменений

нововведения как тактические

 

 

варианты развития предприятия

Работа воспринимается ими как под-

Работа воспринимается ими как необ-

готовка будущих нововведений

ходимость инновационной «чехарды»

Нововведения имеют глубокий

характер, так как создаются новые

Нововведения имеют неглубокий характер, ограничиваясь, как правило,

создаются новые поколения товаров

вариативной подготовкой рыночной

(или их новые разновидности),

продукции

которые «выбрасываются» на рынок

 

Нововведения такого типа требуют

Нововведения такого типа не требуют

больших затрат и разработки системы

больших затрат, но предполагают раз-

стратегического управления

работку системы конъюнктурного

 

 

управления

В основе успеха таких программ лежат

В основе успеха таких программ ока-

научный подход и вера менеджеров в

зываются фаталистический подход и

свою общественную миссию

вера менеджеров в свою судьбу

 

Долгосрочные программы характерны прежде всего для фирм, в которых организационная культура управления оказывается высокой, а краткосрочные распространены, как правило, в фирмах, где организационная культура является весьма специфической. Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации, отражающей глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке.

Первая оценка конфликта опиралась на такие критерии: его мотивация участниками (принципиальный — непринципиальный); степень проявления (сложный — простой); длительность (затяжной — кратковременный); способы борьбы (корректный — некорректный); внешнее проявление (открытый — скрытый); охват участников (глобальный — локальный); последствия (конструктивный — деструктивный). По этим критериям конфликт оценивается дважды: на первом этапе его диагностики и на последнем — перед отчетом высшему руководству предприятия. Вторая оценка была корректировочной. Поскольку конфликт не был разрешен, консультанты дали ему свою прогностическую оценку уже ради научного интереса. На неофициальной встрече постфактум с руководителями подразделений, состоявшейся по их просьбе, ситуация была оценена как безнадежная. Такая же неофициальная встреча состоялась и с генеральным директором предприятия, который объяснил, что принял заведомо неправильное решение (вопреки мнению консультантов) только под давлением совета директоров. Интересно, что именно это решение заставило его пересмотреть свою управленческую позицию. Но было уже поздно, поскольку надежды сотрудников отдела рухнули. Это был личный крах генерального директора. Оценка ухудшения конфликтной ситуации на предприятии представлена на рис. 22.2.

 

Рис. 22.2. Оценка ухудшения конфликтной ситуации на предприятии

(сплошная линия — первая (исходная) оценка, пунктирная — вторая)

 

Этот конфликт слишком разросся, а потому не мог быть разрешенным. Но он помог генеральному директору осознать необходимость перемен и взглянуть на организацию дела другими глазами. На перемены надо было идти решительно, но ему не хватило силы воли: проще было уйти, завалив дело.

Такого рода конфликты заставляют осмысливать организацию управления в определенной системе, которую можно изобразить в специальной матрице (табл. 22.4).

 

Таблица 22.4. Матрица инновационной организации управления

 

   Этапы нововведений

      Политика 

      управления:

перераспределение 

        власти и

  делегирование      

    полномочий

 Технология

 управления:

перераспре-  

   деление

  ресурсов

    Культура 

  управления 

 персоналом:

 отработка  целей и новых

   ценностей

Осознание необходимости перемен

 

 

 

 

 

 

Новое видение

организации предприятия

 

 

 

 

 

 

Подготовка нововведений

 

 

 

 

 

 

Апробация

 

 

 

 

 

 

Внедрение

 

 

 

 

 

 

Контроль

 

 

 

 

 

 

Оценка результатов

 

 

 

 

 

 

 

Примечание. Это делается на специальных бланках.

 

В таком ключе и должен быть представлен рекомендательный раздел отчета высшему руководству предприятия. Но оказывается, что здесь-то и возникают инновационные психологические барьеры у высшего руководства. Самая сильная зона напряженности возникает в перераспределении власти (психологические барьеры «сверху»). Но они возникают и в горизонтальном управленческом поле — как борьба руководителей среднего звена за ресурсы. На низших уровнях управленческого поля тоже появляются смысловые и эмоциональные психологические барьеры, поскольку нужно переструктурировать цели и формировать новые ценностные ориентации работников.

Это очень типичная ситуация, сквозь призму которой хорошо просматривается конфликтная природа нововведений. При стратегическом управлении предприятием его инновационная конфликтность сильно смягчается, поскольку такая ориентация становится нормой поведения. При конъюнктурном управлении инновационная конфликтность может проявляться волнообразно. Но в обоих случаях конфликты вырастают из практики управления внутрифирменными программами инноваций: именно они и становятся его эпицентрами. Для руководителей предприятия всех уровней нелегко совмещать инновационную стратегию развития с тактикой выживания на рынке. В анализируемой конфликтной ситуации стратегия «большого скачка», которую отстаивали «фундаменталисты», столкнулась с тактикой «мелких шагов», которую отстаивали «прикладники». Но консультантам удалось примирить и тех, и других, так как в процессе совместной работы неожиданно для всех стал вырисовываться вариант «взрывного эффекта», совмещающий все идеи в одну.

Его результатом могло стать создание принципиально иного технического изделия, которое подготовило бы «прорыв» в будущее на новых для него рынках. Однако отторжение нового было заложено в самой организационной системе управления настолько сильно, что подавило этот вариант в зародыше. И сильнее всего консерватизм сказался в поведении руководителя отдела: вернувшись из отпуска, он начал убеждать высшее руководство в скором «запуске» опытного образца в серию. Проще было поверить в эту иллюзию, чем согласиться с вполне очевидными аргументами консультантов. Так вера победила здравый смысл в момент принятия ответственного управленческого решения.

Описанный выше конфликт вырос из противоречий, которые назревали уже на стадии «запуска» инновационной программы предприятия. Такая ситуация типична для всех фирм, создающих программу разработки нового товара. На стадии «запуска» внимание высшего руководства сильно сконцентрировано на ее содержании. С другой стороны, инновационная программа часто оказывается плохо состыкованной с другими структурными подразделениями во «внешнем круге». Противоречие между ее важностью и обособленностью становится исходным в будущем возникновении конфликта. Сами исполнители программ нередко считают свою деятельность более важной для будущего фирмы, чем те традиционные виды работ, которые тоже имеют определенное значение для ее нормального функционирования.

Противоречия нарастают еще и потому, что выделенные под программу ресурсы нередко забираются из других подразделений. На этой стадии создаются предпосылки для конфликта между исполнителями программ и теми подразделениями, у которых была изъята часть финансовых средств. Если же работа над программой затягивается, то недовольство руководителей этих подразделений перерастает в конфликт: они не желают сотрудничать с ее разработчиками. Вот высшее руководство чаще всего требует сократить сроки изготовления. Тот руководитель программы, который подчиняется таким требованиям, оказывается предпочтительнее. Это и произошло, когда команда генерального директора приняла решение оставить руководителя на занимаемой должности «временно», т.е. до сдачи опытного образца в серию.

Противоречия между исполнителями инновационной программы и линейно-функциональными руководителями оценивают с точки зрения тех изменений в организации управления, которые придется сделать в результате ее внедрения, поскольку перепрофилирование производства стоит многих усилий. Это может сказаться в дальнейшем и на карьере руководителя. Поэтому некоторые из них, особенно те, кто чувствуют угрозу личной карьере, стараются представить программу как «пожирательницу» ресурсов, эффект которой пока еще очень сомнителен. Они начинают тормозить ее выполнение, применяя самые различные средства — дают ошибочную информацию, запаздывают с ее предоставлением разработчикам, уклоняются от контактов, настраивают свой персонал против инновационной программы, создают атмосферу недоверия в высших эшелонах власти и т.д. Постепенно созревают локальные зоны конфликтов по «горизонтали» и по «диагонали» в самой организации управления программой.

Но поскольку инновационная программа имеет свой цикл — от идеи до внедрения, то возникает проблема такой организации управления всем инновационным процессом, которая минимизировала бы остроту возникающих конфликтных зон. А эта острота может нарастать. Противоречия инновационного процесса представлены в табл. 22.5.

 

Таблица 22.5. Противоречия инновационного процесса

 

Этап

Инновационный процесс

Инновационные противоречия

Характеристика    

      процесса

   Реакция работников

       подразделений

Первый

Замысел

Большие неопреде-

Настороженность

 

 

 

 

ленность и риск

 

 

Второй

Проектировка

Снижение уровня

Усложнение взаимо-

 

 

 

 

неопределенности

связей с внешними

 

 

 

 

и риска

 

подразделениями

Третий

Разработка

Повышение

Перераспределение

 

 

 

 

стоимости работ

финансовых ресурсов

 

 

 

 

 

 

в ущерб другим

 

 

 

 

 

 

подразделениям

Четвертый

Апробация

Снижение уровня

Торможение в

 

 

 

 

корректировки ранее

подразделениях

 

 

 

 

принятых решений:

 

 

 

 

 

 

«Довести!»

 

 

Пятый

«Запуск»

Усиливается волевое

Подчинение приказам

 

 

 

 

давление высшего

«сверху»

 

 

 

 

руководства:

 

 

 

 

 

 

«Запустить в серию!»

 

 

 

Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, поскольку меняется характер решаемых задач при реализации задуманной программы. Поисковые задачи сменяются совершенно конкретными, при решении которых нарастает исчерпанность ресурсов, снижается маневренность и поджимают сроки. К тому же усиливается и психологическая напряженность в среде исполнителей инновационной программы. Это может не сплотить их на доведение программы до конца, а наоборот, разъединить. Теперь становится ясно, кто чего стоит, и некоторые оказываются перед угрозой увольнения как неоправдавшие надежд. Возникают социально-психологические предпосылки для внутренних конфликтов между сотрудниками подразделений. Они проявляются как борьба статусов. Ясно, что в такой ситуации руководитель инновационной программы должен уметь управлять конфликтами в контактах не только с «внешним структурным кругом», но и со своими сотрудниками. В американских исследованиях 80-х гг. выделяются пять основных способов поведения менеджеров в инновационной конфликтной ситуации: компромисс («Будь, как лиса»); избежание («Уйди в себя, как черепаха»); сглаживание («Будь мудр, как сова»); давление («Прояви силу, как медведь»); конфронтация («Покажи зубы, как акула»). На самом деле способов поведения гораздо больше, и они, как правило, варьируются на каждой из стадий развертывания конфликтной ситуации.

Однако проблема управления заключается не в снижении интенсивности возможных конфликтных проявлений на «стыках» подразделений, а в том, чтобы организовать необходимую инновационную среду. А это достигается только в результате формирования такой организационной культуры управления персоналом, в которой инновационные сдвиги будут происходить как органическая потребность в поисках нового.

Именно такого рода программа и была предложена высшему руководству предприятия в качестве внутренней стратегической ориентации, тем более что руководители подразделений уже сплотились, образовав работоспособное ядро. Ролевые игры, которые планировалось провести с руководителями подразделений «высшего структурного круга», должны были подключить их к осознанию, осмыслению и решению «стыковых» организационных проблем так, чтобы инновационные проблемы ведущего отдела стали бы одинаково важными для всех. Это помогло бы снять психологические барьеры на «стыках» между подразделениями и облегчило бы рабочие контакты в будущей проработке управленческих задач.

Был разработан и проект игры «Сотрудничество» применительно к этому предприятию. К нему добавлялось приложение, показывающее, какой организационно-психологический результат давали такие игры на других предприятиях. Это было необходимо, поскольку каждый раз генеральные директора, соглашаясь на игру, задавали один и тот же вопрос: какова будет отдача?

 

 

Рис. 22.3. Диспозиционная схема команд

в ансамблевой деловой игре «Сотрудничество»

 

Такая игра (рис. 22.3) дает возможность показать всем руководителям, как формируется ансамбль единомышленников в решении инновационных проблем, какие организационно-психологические, экономические и финансовые технологии обеспечивают процесс, на каких этапах они оказываются особенно эффективными, каким образом перенести эти технологии на формирование собственных команд в своих подразделениях, где и когда договариваться о решении общих проблем. Более того, в процессе деловой игры «Сотрудничество» отбираются и накапливаются определенные нормы поведения, девизы, ценности, которые консолидируют работников, переводя их на высший организационный уровень межличностного и делового сотрудничества.

 

Основные понятия

 

Зондажно-групповой метод

Показатели конфликтной ситуации

Проблемный «узел» конфликта

Стратегический тип организационного поведения

Конъюнктурный тип организационного поведения

Критерии оценки конфликта

Инновационная организация управления

Противоречия инновационного процесса

 

Контрольные вопросы

 

1. Каковы недостатки «пирамидальной» организационной структуры, в

    которую включено крупное инновационное подразделение?

2. В какой мере организационная среда подается изменению и как это

    можно изучить?

3. Что может произойти с крупным инновационным подразделением,

    если высшее руководство ничего не будет изменять?

4. Как может быть нарушено взаимодействие крупного инновационного

    подразделения с другими структурными подразделениями?

5. Как прогнозируются варианты выхода инновационного подразделения

    из конфликтной ситуации?

6. Как оценить «узловые» противоречия предприятия, чтобы понять

    природу инновационных конфликтов?

7. Каковы различия стратегического и конъюнктурного типов

    организационного поведения?

8. В чем отличия долгосрочных программ от краткосрочных?

9. По каким критериям можно оценить конфликтную ситуацию в

    инновационном процессе?

10. Каковы противоречия инновационного процесса?

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |