Имя материала: Организационное поведение

Автор: Ю.Д. КРАСОВСКИЙ

24.2. коммуникативное поведение руководителя

 

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или опосредованно (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, диспозиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В конечном счете характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа предпочтительных актов коммуникативного поведения руководителей и сотрудников: непосредственные и опосредованные (рис. 24.4).

Можно выявить, какие их соотношения преобладают в коммуникативном пространстве каждого руководителя, т. е. как он предпочитает выстраивать свои отношения с сотрудниками, с коллегами, с вышестоящими руководителями — сообразуется или нет с их предпочтениями. Есть подразделения, где, безусловно, преобладают определенные виды коммуникативного поведения. Например, работники бухгалтерского отдела вступают прежде всего в официальные, письменные и непосредственные коммуникативные акты. Работники службы безопасности также предпочитают строгое коммуникативное поведение. А руководитель проекта или программы должен выбирать гибкие разновидности коммуникативного поведения, которые позволяли бы ему сохранять необходимые контакт и расширять сферу влияния своей управленческой позиции.

 

 

Рис. 24.4. Типы предпочтительных актов

коммуникативного поведения

 

Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и письменные коммуникации в своем поведении с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, устные — с топ-менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверительный вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтениями непосредственного общения, нередко подкрепленного документально — в зависимости от того, как им делегируются те или иные полномочия.

Коммуникативное поведение проявляется в организации вверх и вниз по иерархическим уровнями («восходящие» и «нисходящие» коммуникации), в горизонтальном поле работ на одном иерархическом уровне, а также в диагональном ракурсе диспозиционных управленческих отношений. В отечественных исследованиях 80-х гг. выявлено, что эффективность коммуникативного поведения «по горизонтали» может достигать 90\%, а по «вертикале» — 20—25\%, особенно если это поведение «сверху-вниз» без учета обратных связей. В то же время эффективность коммуникативного поведения «снизу-вверх» при таком руководстве осуществляется не более, чем на 10\%.

Отечественные исследователи выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными (А. Свенцицкий, 1986 г.).

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию он стремится использовать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять больше внимания как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает лишь за счет инициативы подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.

Данные опроса 396 руководителей (от мастеров до начальников цехов) распределились так: тип А — 115 человек (29\%); тип Б — 44 человека (11,1\%); тип В — 196 человек (49,5\%); тип 2— 41 человек (10,2\%). По мере повышения иерархического ранга увеличивается число руководителей типа В и сокращается число руководителей типа Б. Наибольшее число руководителей типа А характерно для тех из них, кому уже за 40 лет. Руководители типа А и особенно типа Б хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но ни в одной из групп руководителей не было высказано желания больше общаться с вышестоящими руководителями. Наоборот, опрошенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее — типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

В исследовании отечественных психологов выявились смысловые и эмоциональные барьеры гарантирующие коммуникативное поведение. Первые возникают, как сомнение в чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, решений), несогласие (с аргументацией), недоверие (знаниям, опыту), вторые — как равнодушие неуверенность, недоумение, растерянность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.

Очень важно отрабатывать модель коммуникативного поведения нижестоящих руководителей по отношению к вышестоящим, но особенно тогда, когда обращение к ним основано на внесении инициативных предложений или когда эти инициативы захватывают сферу организационного управления поведением работников. Вот здесь-то и может быть допущено много ошибок в самих обращениях нижеследующего руководителя к вышестоящему. Эти ошибки можно свести в таблицу, которая показывает наглядно, как происходит психологическое разрушение основ коммуникативного поведения, почему это происходит и каким образом можно преодолеть ошибки, а также предлагает жесткие рекомендации, выработанные и в американской, и в отечественной практике (табл. 24.3).

 

Таблица 24.3. Преодоление психологических барьеров

в коммуникативном поведении руководителя низшего ранга

 

Ошибки допускае-

Возможные психо-

Ситуативные тре-

Важные поведенче-

мые нижестоящим

логические барьеры

бования к поведе-

ские акты в этой

руководителем

у вышестоящего

нию

ситуации

 

 

руководителя

 

 

 

 

Предоставление

Смысловой барьер

Устный доклад

Заранее знать

письменного док-

непонимания

предшествует

основные возражения

лада вышестояще-

(неубедительность,

письменному

вышестоящего

му руководителю по

поводу

нововведений без

предварительной

устной беседы с ним

по данной

проблеме

сомнения, возражения)

Эмоциональный барьер: боязнь

личных неудобств

В письменном

докладе учитываются

мнения

вышестоящего руководителя

руководителя

Заранее знать основные точки соприкосновения управленческих позиций

Понять причины

возражений вышестоящего руководителя

 

 

В докладной

записке указаны

только

положительные аспекты нововведений

 

 

Настороженность Недоверие к

аргументации

Несерьезное

отношение к

автору

нововведений

 

 

В докладной

записке по поводу

нововведений

объективно

оценивается не

только

положительный

аспект

предложений, но и

отрицательный

Сопоставляются

отрицательный и

положительный

аспекты

предложений,

чтобы четче

выявить те

реальные проблемы,

которые предстоит

решать вышестоящему руководителю

Вовлечь его в

обсуждение своих

предложений

Завоевать

расположение

вышестоящего руководителя по

отношению к себе

как к серьезному

аргументатору

Лучше подготовить

вышестоящего руководителя к тем

возражениям,

которые могут быть

со стороны

противников нововведений

Обеспечить себе

тем самым

поддержку

вышестоящему

руководителю при

последующем

обсуждении

нововведений

Представив доклад

Недовольство

Необходимо дать

Проявить максимум

 

по поводу

нововведений, торопит вышестоящего

Раздражение Неприязнь к ни-

возможность вышестоящему руководителю разо-

терпения в ожидании ответа на свои предложения

 

руководителя с

ответом, проявля-

жестоящему руководителю

браться в докладной

записке не

Дождаться благо-

 

ет нетерпимость,

Возникновение

спеша, тогда, ко-

приятной ситуа-

 

каждый раз при

установки на по-

гда у него есть для

ции для коррект-

 

встречах спраши-

иск только одних

этого достаточно

ного напоминания

 

вает прочитан, ли

недостатков в

времени и жела-

вышестоящему

 

доклад

представленном

ния

руководителю об

 

 

 

докладе

 

 

ожидании ответа

 

 

 

Предвзятость по

 

 

на выдвинутые

 

 

 

отношению к воз-

 

 

предложения

 

 

 

можным нововве-

 

 

Избегать упреков

 

 

 

дениям

 

 

в адрес выше-

 

 

 

 

 

 

 

стоящего руково-

 

 

 

 

 

 

 

дителя в том случае,

 

 

 

 

 

 

 

если докладная

 

 

 

 

 

 

 

записка еще не

 

 

 

 

 

 

 

прочитана

 

Решает проблему

Настороженность

Прежде чем ста-

Выявить

 

Как объективно

назревшую, но

субъективно еще

Подозрительность Недоумение

вить и решать

проблему необходимо

выявить,

«распределение сил» в возможном решении проблемы

 

не прочувствован-

Равнодушие

«чья» это пробле-

 

 

ную ни выше-

Неприязнь к авто-

ма, кто больше

Выявить, на чье

 

стоящим руково-

ру

всего заинтересо-

мнение и поддержку

 

дством, ни кол-

 

 

ван в ее решении

можно опираться

 

лективом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Представлять, что

 

 

 

 

 

 

 

не все, кто заинтере-

 

 

 

 

 

 

сованы в решении

 

 

 

 

 

 

 

проблемы, могут

 

 

 

 

 

 

 

реально помочь

 

 

 

 

 

 

 

в случае

 

 

 

 

 

 

 

необходимости

 

 

 

 

 

 

 

Знать людей, ней-

 

 

 

 

 

 

 

трально относя-

 

 

 

 

 

 

 

щихся к решению

 

 

 

 

 

 

 

проблемы, ибо

 

 

 

 

 

 

 

они могут в опре-

 

 

 

 

 

 

 

деляющий момент

 

 

 

 

 

 

 

примкнуть к

 

 

 

 

 

 

 

оппонентам

 

Предложения вы-

Недовольство

Предложения о

Щадить самолюбие

 

сказываются в

категорической форме на основе

критики недостатков

Раздражение Несогласие

Неприязнь

нововведениях высказываются вышестоящему руководителю в

форме раздумий

вышестоящего руководителя

Искать благоприятный момент для

высказывания

 

 

 

 

 

 

 

своих предложений

 

 

 

 

 

 

 

Опираться на мнение

 

 

 

 

 

 

 

авторитетного

 

 

 

 

 

 

 

вышестоящего

 

 

 

 

 

 

 

руководства,

 

 

 

 

 

 

 

высказывая свое

 

 

 

 

 

 

 

мнение

 

 

 

 

 

 

 

Использовать

 

 

 

 

 

 

 

мнение непосред-

 

 

 

 

 

 

 

ственного руково-

 

 

 

 

 

 

 

дителя таким образом,

 

 

 

 

 

 

 

чтобы новые

 

 

 

 

 

 

 

предложения

 

 

 

 

 

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |