Имя материала: Производственный менеджмент

Автор: В. А. Козловского

19.3. факторы эффективности системы «точно в срок»

 

В целом преимущества концепции JIT очевидны. Это минимизация незавершенного производства, сокращение длительности производственного цикла, необходимых производственных площадей, затрат на складирование и т. п. Косвенный эффект достигается за счет усиления мотивации и вовлечения всех работников в совершенствование производственного процесса. В результате повышается производительность труда, совершенствуются методы производства. Для работы с низким или нулевым уровнем запасов все проблемы, часто возникающие на практике, должны быть выявлены и разрешены. Так, если запасы на входе материального потока поддерживались для защиты оперирующей системы от сбоев поставок, то использование системы ЛТ требует, чтобы эти проблемы были решены, например, привлечением нескольких поставщиков или усилением контроля за каналами снабжения (путем покупки крупных пакетов акций предприятий-поставщиков, создания «дочерних» снабженческих фирм и т. д.).

Примером может служить работа предприятия Saturn американской автомобилестроительной компании General Motors. Запас двигателей на его сборочном конвейере никогда не превышает 140 единиц, рам - 95 единиц, т. е. количества, необходимого для двухчасовой работы сборки. Поэтому если происходит сбой на заводе двигателей или в сварочно-штамповочном производстве, это сразу же отражается на работе сборочного конвейера. Все комплектующие поступают от поставщиков на сборку напрямую, минуя склад, что типично для системы ЛТ. Основные комплектующие поставляются ежедневно, некоторые — чаще (например, сиденья поступают от поставщика каждые полчаса). Специализированная транспортно-логасти-ческая фирма занимается доставкой комплектующих по специально разработанным маршрутам от более чем 200 поставщиков.

Если запасы полуфабрикатов традиционно поддерживаются, чтобы защитить процесс от аварийных остановок оборудования, то использование системы ЛТ требует, чтобы причины неожиданного выхода из строя оборудования были выявлены и исключены. В то же время если запасы готовой продукции на выходе материального потока всегда создавались для сглаживания возможных скачков спроса на нее, то система ЛТ, как уже отмечалось, сама и поддерживает механизм быстрого приспособления к меняющемуся спросу и практически исключает необходимость в таких запасах. Таким образом, использование концепции ЛТ требует решения комплекса разнообразных задач для того, чтобы ее преимущества проявили себя в полной мере.

Внедрение системы ЛТ заняло у компании Toyota около 10 лет. Это связано с тем, что ЛТ не может работать без соответствующего системного окружения. Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов механистически перенести систему ЛТ в свое производство без учета этих факторов потерпели неудачу, они смогли внедрить ЛТ только спустя 10—15 лет. Ключевыми факторами системного окружения явились рациональная организация и структура производственного процесса; всеобщее управление качеством на всех стадиях производства, включая работу поставщиков; партнерство только с надежными поставщиками, перевозчиками и дистрибьюторами; эффективная информационная поддержка; повышенная профессиональная ответственность персонала и др. Именно на создание соответствующего системного окружения направлен комплекс мер, предусматриваемых системой Toyota, в рамках которой была разработана ЛТ.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 |