Имя материала: Производственный менеджмент

Автор: В. А. Козловского

21.3. функции системы mrp ii на стадии планирования

 

Стратегическое планирование. Это долгосрочное планирование с горизонтом до 5 лет. Оно основано на прогнозах изменения макроэкономических показателей, таких, как общие показатели развития экономики, достижения научно-технического прогресса, развитие технологий, состояние рынка и конкуренции в конкретных рыночных сегментах. Стратегическое планирование не входит в задачи, решаемые системой MRPII, но прямо определяет содержание всех остальных планов, разрабатываемых и контролируемых в рамках этой системы.

Бизнес-планирование. Развиваются и конкретизируются стратегические планы в ходе бизнес-планирования, которое относится к среднесрочному (тактическому) планированию. Обычно бизнес-план - это план на 1—2 года (с разбивкой по кварталам), хотя иногда он пересматривается в течение этого срока неоднократно. Как правило, в него сводятся планы продаж, дохода, получения прибыли, инвестиций в развитие основных средств, планируемые показатели оборота средств, численности персонала и т. п. Бизнес-план разрабатывается в основном в стоимостных показателях прихода и расхода средств организации, поэтому он составляет основу бюджетирования. В свою очередь, он определяет показатели планов более низкого уровня, в первую очередь — плана продаж и производства.

Планирование объема продаж и производства. Если бизнес-план содержит сводные данные по объему продаж в стоимостном выражении, то планирование продаж и производства переводит эту информацию в натуральные показатели и представляет в виде плана по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают укрупненный план обычно на год с разбивкой по кварталам, который ежемесячно пересматривается с учетом выполнения плана предыдущего месяца и достигнутых реальных результатов выполнения бизнес-плана.

План продаж и производства обычно включает следующие позиции (рис. 21.3). Из них объемы продаж и отгрузки носят в основном прогнозный характер, выступают как внешние параметры, не поддающиеся прямому контролю со стороны менеджеров предприятия. Объем производства планируется на предприятии; это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы изменения уровня запасов и объема незавершенного производства контролируются косвенно путем планирования изменения темпов производства с учетом прогнозов объема продаж и отгрузки продукции. Объемы запасов и незавершенного производства зависят от характера производства и реализации продукции.

 

Рис. 21.3. Позиции плана продаж и производства

 

Плановый объем запасов - это ведущий параметр для предприятий, которые производят продукцию «на склад». Плановый объем незавершенного про-

изводства является важнейшим фактором лдя тех предприятий, которые производят продукцию «на заказ».

Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства, который должен быть увязан с наличием необходимого объема ключевых ресурсов предприятия. Так, если отдел маркетинга планирует увеличение продаж определенного ассортимента продукции, инженерные службы должны обеспечить наличие необходимого количества оборудования (производственных мощностей), отдел снабжения - дополнительные поставки материалов (найти новых поставщиков и заключить с ними договоры), отдел кадров — наличие дополнительных рабочих и т. п. Все это требует вложения дополнительных финансовых средств в развитие предприятия.

Укрупненное планирование ресурсов. План производства, как уже отмечалось, должен быть обеспечен наличием необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это среднесрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый для выполнения плана производства наличный объем ключевых ресурсов, таких, как рабочая сила, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в дополнительных ресурсах, то это может потребовать пересмотра бизнес-плана, так как затрагивается финансовое состояние предприятия. Ресурс считается ключевым, если его стоимость достаточно велика или если срок его поставки достаточно длителен, или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть внешними (поставщики и др.) и внутренними (оборудование, складские площади, финансы и др.).

Главный план-график производства. Задача менеджеров отдела планирования состоит в переводе плана производства в специфицированный главный план-график производства (ГПГП). Это план производства, дезагрегированный (детализированный) и наложенный на шкалу времени. Главный план-график производства показывает, что будет производиться, когда и в каком объеме. Планирование ведется в терминах единиц конечной продукции, в том числе запасных частей и комплектующих изделий для реализации на рынке. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы. В целом горизонт планирования ГПГП должен быть не меньше, чем суммарное время изготовления продукции, и быть при этом достаточным для того, чтобы выявить, учесть и получить все ключевые ресурсы. Одна из основных целей ГПГП - обеспечение буфера между прогнозируемыми потребностями рынка, представляющими рыночный спрос и планируемыми на основе зависимого спроса потребностями в компонентах изделий. Так, например, в соответствии с ГПГП возможно производство продукции «на склад» в тот период, когда сезонный спрос на нее невысок.

Укрупненное планирование производственных мощностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование производственных мощностей является среднесрочным и ведется только по ключевым позициям. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так, если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть полезен при оценке средних потребностей в производственных мощностях предприятия в целом, а также для оценки исполнения ГПГП. Выявление нехватки производственных мощностей может привести к пересмотру ГПГП.

Планирование потребности в компонентах изделий. Исторически система MRP предназначалась для оперативного планирования, которое обеспечивает контроль запасов и их пополнения. В рамках MRPII его использование расширено за счет совмещения планирования производства и потребностей в мощностях, выделения приоритетов на нижнем уровне планирования, замыкания всей цепочки планирования несколькими контурами обратной связи.

Детальное планирование производственных мощностей. Планирование ресурсов, или общее планирование мощностей, используется для планирования таких ресурсов, как технологическое оборудование, производственные площади и т. п. В отличие от укрупненного планирования планирование потребности в производственных мощностях (CRP) является более детализированным, учитывающим текущие изменения рыночного спроса, т. е. изменения в краткосрочном периоде. На этапе разработки агрегатных планов осуществляется укрупненный анализ их обеспеченности ключевыми ресурсами. Однако проблемы могут возникнуть при детальном анализе имеющихся производственных мощностей на следующих шагах планирования. Система CRP применяется для разработки детализированных планов использования мощностей, необходимых для выполнения детализированных производственных планов, разработанных на основе MRP-процедуры.

Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологических процессов, требующих задействования определенных производственных мощностей. Различают максимальную и действительную производственную мощность. Действительная мощность, определяемая коэффициентом загрузки, бывает существенно меньше максимально возможной. Перед системой CRP ставится задача сбалансировать загрузку и мощность. Основа такого балансирования — построение модели процесса, детально отслеживающей период за периодом производственные мощности, необходимые для выполнения каждого заказа (рис. 21.4).

 

 

Рис. 21.4. Схема планирования потребности в производственных

                 мощностях

 

Если загрузка не балансируется с производственной мощностью, то следует изменить загрузку или мощность. Увеличение мощности обычно достигается за счет распараллеливания потоков и привлечения дополнительного числа рабочих и количества оборудования, сверхурочных работ, организации вторых и третьих смен и соответствующего увеличения численности рабочих, передачи части работ субподрядчикам, интенсификации процессов и сокращения времени выполнения работ. Уменьшение загрузки, как правило, связано с отказом в поставке продукции, сдвигами в выполнении работ, а значит, удовлетворением запросов заказчиков в более поздние сроки, с использованием альтернативных маршрутов прохождения заказов, переадресацией работ в альтернативные рабочие центры, что в общем случае может представлять более затратный вариант производства. Выбор лучшего варианта в зависимости от сложившихся условий — задача производственного менеджмента.

Отметим, что и логика, и техника систем MRP и CRP близки и взаимосвязаны. Эти системы пользуются одной базой данных или результирующая информация одной является исходной для другой. Они в конечном счете решают одну задачу - детализировать на нижнем уровне управления и обеспечить выполнимость главного плана-графика производства. Работа систем MRP и CRP завершает планирующую стадию функционирования системы MRPII.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 |