Имя материала: Производственный менеджмент

Автор: В. А. Козловского

16.3. стратегии планирования и структуры оперирующих систем

 

Планирование имеет дело с действиями, выполняемыми внутри оперирующей системы. Оно, по сути, представляет развертку выполняемых действий во времени, фиксируя моменты их начала и завершения и определяя порядок их выполнения. Очевидно, что на процедуру составления планов оказывают влияние многие факторы. В числе стратегически важных можно указать три фактора:

а) является ли планирование внутреннеориентированным или внешнеориентированным;

б) является ли спрос определяемым и устойчивым либо нет;

в) является ли спрос зависимым или независимым.

Внешне- и внутреннеориентированное планирование. Примером ситуации, приводящей к составлению внешнеориентированного расписания, является выполнение разового заказа потребителя. В этом случае точно известно, что должно быть сделано и когда это требуется. Далее все действия внутри оперирующей системы, включая изготовление конечного продукта и его компонентов, должны быть расписаны во времени так, чтобы потребитель получил свой заказ точно в указанный им срок. Подобная ситуация может возникнуть и в сфере оказания услуг. В таких случаях потребитель имеет прямое воздействие на установление момента начала и завершения выполнения действий внутри оперирующей системы, что характерно для внешнеориентированных расписаний. Очевидно, что здесь на первый план выходит поддержание конкурентного статуса предприятия путем максимально точного удовлетворения запросов потребителя, возможно, в ущерб эффективности использования внутренних ресурсов оперирующей системы. Стратегии разработки внешнеориентированных расписаний рассмотрим на примере трех специфических ситуаций (рис. 16.4).

 

Рис. 16 4. Стратегии разработки внешнеориентированных расписаний

 

Ситуация А. Оперирующая система удовлетворяет заказчика, получая ресурсы с собственного склада, или в графическом представлении ⇒∇⇒⊗⇒∏. Здесь дата исполнения заказа фиксирована, и разработка расписания сводится к вычитанию из этой даты времени выполнения заказа, включая его составные части. Так определяется срок начала работ.

Ситуация Б. Оперирующая система удовлетворяет заказчика, получая ресурсы непосредственно от источника снабжения, или в графическом представлении ⇒⊗⇒∏. Здесь аналогичная картина, только требуется дополнительно установить дату заказа ресурса, необходимого для обслуживания заказчика.

Ситуация В. Оперирующая система начинает работу с приходом заказчика, получая ресурсы с собственного склада, или в графическом представлении

В этой ситуации отправная точка для составления расписания — дата прибытия заказчика в систему. Дата окончания работы определяется временем функционирования оперирующей системы, необходимым для выполнения заказа.

К противоположным выводам приводит анализ ситуации, при которой изделия производятся «на склад» в ожидании будущих заказов покупателей. В этом случае расписание действий, совершаемых внутри оперирующей системы, составляется без непосредственной ориентации на дату исполнения заказа индивидуального потребителя. Потребности покупателей удовлетворяются со склада, а параметры составляемого расписания определяются необходимостью пополнения запаса на складе. Склад в этом случае играет роль буфера, или амортизатора, между оперирующей системой и потребителями. Подобная ситуация может встретиться и в сервисе, в том числе в транспортных системах. Поскольку услуги нельзя складировать, роль буфера здесь играет очередь заказчиков на входе системы. Как и в производственной системе, действия по разработке расписаний здесь имеют внутреннюю ориентацию, следовательно, в этих условиях имеется больше возможностей составлять расписание так, чтобы обеспечить наиболее эффективное движение материального потока, лучше использовать ресурсы и т. п. в рамках оперирующей системы. Именно этому операционный менеджер может уделять основное внимание без особого риска невыполнения требований заказчика.

К таким оперирующим системам можно отнести производственные системы следующих структур: ⇒∇⇒⊗⇒∇⇒∏;  ⇒⊗⇒∇⇒∏ и сервисные системы:

 

На основе анализа оперирующих систем можно сделать следую-| щие выводы.

1. Для производственных систем, которые имеют склад готовой продукции, играющий роль буфера, целесообразно использовать стратегии внутреннеориентированных расписаний без риска нарушения сроков обслуживания покупателя.

2. Для сервисных систем, в которых роль буфера играет очередь, также допускается выбор внутреннеориентированных расписаний, однако с риском потери покупателей, не желающих стоять в очереди. Здесь противоречие между оптимизацией использования ресурсов организации и выполнением ее рыночных целей разрешается несколько сложнее, чем в предыдущем случае.

3. Для оперирующих систем, которые лишены буфера между функционирующими звеньями и покупателем, обслуживание покупателя в заданные им сроки является более важным, чем экономичное использование ресурсов. Наиболее предпочтительным здесь является обращение к стратегии внешнеориентированного расписания. При этом указанное выше противоречие предельно обостряется.

Отметим, что наблюдается и обратное влияние: выбор структуры оперирующей системы зависит от целей, которые перед ней ставятся, а следовательно, зависит и от ориентации будущего расписания ее работы. Другими словами, можно утверждать, что формирование целей, структуры организации и выбор стратегии планирования — это триединая задача.

Операционные менеджеры могут выбрать структуру оперирующей системы в процессе ее проектирования либо изменить уже имеющуюся структуру в процессе ее функционирования. Выбор структуры при ее проектировании определяется двумя группами факторов — внутренними и внешними. Внешние факторы преимущественно находятся за чертой прямого воздействия менеджера, внутренние — управляются им. На рис. 16.5 показана процедура выбора структуры и факторы, учитываемые при этом. В первую очередь на каждом уровне иерархии выбирается тип структуры (производство или сервис) и число оперирующих систем. Здесь же устанавливается число рассматриваемых уровней иерархии. Затем в зависимости от характера и степени предсказуемости спроса и выбора типа оперирующей системы (производство или сервис) определяется необходимость и возможность введения в создаваемые структуры функции хранения.

           

 

Рис. 16.5. Этапы и факторы выбора структуры оперирующей

                               системы организации

Фактор спроса. Характер спроса на продукцию (услуги) организации, на ресурсы или компоненты выпускаемых ею изделий играет решающую роль в формировании ее структуры и планировании работы. Спрос можно характеризовать с разных сторон (рис. 16.6). Если спрос относительно постоянен, а его величина достаточно хорошо прогнозируема, то нет смысла производить готовый продукт «на склад». Резервный запас должен быть минимален. Чем сложнее прогнозировать случайные колебания спроса, тем больше должен быть резервный запас готового продукта на складе. При цикличном спросе одним из способов избежать отрицательного влияния его изменений на производство также является создание значительного резерва в периоды, когда спрос невелик. Напротив, чем дороже обходится и чем технически сложнее хранение складского запаса товаров, тем меньше этот запас должен быть. Некоторые продукты вообще не подлежат хранению, как, например, услуги.

 

 

Рис. 16.6. Классификация характеристик спроса

 

Часть клиентов готова ждать изготовления специально для них предназначенного специфичного продукта (порционное блюдо в ресторане, гидротурбина для строящейся ГЭС), часть готова взять то, что имеется на складе (комплексный обед, серийный электродвигатель). Если цель — удовлетворение запросов потребителя за счет предоставления ему специфичного товара, то запас готовой продукции создавать на складе нерационально. Если потребитель требует такой товар в кратчайшие сроки, то запас неизбежен, а все связанные с ним расходы должны включаться в цену, которая при этом существенно возрастает. Если цель — удовлетворение потребителя в кратчайшие сроки, то создание запаса на складе целесообразно, но при этом запас должна составлять типовая готовая продукция. Если потребитель требует специфичную продукцию, то создание ее запаса неизбежно, а все связанные с этим расходы должны включаться в цену, которая при этом существенно возрастает. (Частично выходом из этой противоречивой ситуации является создание запаса типовых компонентов (модулей) высокой степени готовности, из которых можно быстро собрать нужную потребителю модификацию продукции.)

Таким образом, структура системы действительно тесно связана с ее целями. Аналогичные рассуждения можно привести и относительно создания запаса на входе системы. Другой подход к анализу действий и ситуаций, связанных с производственным планированием, приводит к рассмотрению отношений между спросом на выходе оперирующей системы и необходимостью выполнения различных действий в рамках оперирующей системы. Если, например, при производстве сложного изделия, состоящего из нескольких компонентов (деталей, сборочных единиц и др.), точно установлены процедура и количественные пропорции «входимости» компонентов нижнего уровня в изделия более высокого уровня и при этом известен спрос на готовую продукцию, тогда можно точно подсчитать, какие работы должны быть выполнены в системе для удовлетворения заданного спроса. Подобная ситуация может возникнуть и в сервисной системе. Итак, исходя из прогнозируемого (независимого) рыночного спроса на продукцию можно определить зависимый спрос на компоненты этой продукции, которые должны быть запланированы к изготовлению в рамках оперирующей системы или для закупки на стороне в некоторый период времени.

Время как фактор формирования структур. Структура оперирующей системы может измениться через определенный временной интервал, поэтому, проектируя структуру, следует ориентироваться на конкретное время ее существования и вообще рассматривать время как один из определяющих ее факторов. Если с течением времени структура системы претерпевает случайные изменения, то подход к управлению этой системой со стороны менеджера может не меняться. Если изменения накапливаются, приобретая характер тенденции, то это должно повлиять на операционный менеджмент.

Например, сегодня не клиенты ждут в очереди машины такси, а наоборот — свободные машины ожидают клиентов. Но это не значит, что завтра такая ситуация сохранится, и это не приводит к изменению политики отправки в рейсы машин такси. Если же многие бывшие клиенты такси сами приобретают машины, то политика руководства транспортной организацией должна измениться, например, в части ценообразования на услуги такси или расширения списка специальных услуг (очевидно, что первыми меняются цели организации). Таким образом, краткосрочные структурные изменения могут временно изменить обслуживание потребителя или использование ресурсов системы, т. е. степень достижения ее целей, но такие изменения количественно будут очень незначительны. Потребители даже могут не обратить на них внимания, считая, что, например, очередь к врачу вполне допустима. В то время как операционные менеджеры могут осознать, что пришло время принимать решения об изменении структуры системы или ее пропускной способности и пр. Важно восприятие системы операционным менеджером и выработка им необходимой стратегии. В этом состоит искусство управления.

Для понимания сути производственного (операционного) менеджмента и места функции планирования в нем необходимо произвести идентификацию решений в соответствии с проблемным пространством, в котором работают операционные менеджеры. Здесь можно выделить три важнейшие принципиальные проблемы менеджмента (рис. 16.7).

 

Рис. 16.7. Триада ведущих проблемных пространств менеджмента

 

Эти три области принципиальных проблем тесно взаимосвязаны. Нельзя выделить какую-либо одну из них, которая была бы более важна, чем две другие. Способы решения проблем, встающих перед менеджментом в каждой из трех областей, будут влиять на оперирующую систему. В одних случаях — это особенности проблемных областей в целом, в других — особенности самих проблем внутри каждой из областей, не влияющие на структуру оперирующей системы. Каждая базовая структура системы будет иметь свои отличительные характеристики, определяемые природой проблем этих трех принципиальных областей. Более того, решения, принимаемые в этих областях, могут влиять на структуру оперирующей системы.

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. Как вы понимаете категорию «цель»? Что означают аллегории «журавль в небе» и «синица в руках»?

2. Какие цели ставятся перед организацией, перед оперирующей системой? Эти цели одинаковы, различны или взаимосвязаны?

3. Какие цели стоят перед производственным (операционным) менеджментом? Эти цели противоречивы или нет?

4. Какие главные и вспомогательные оперирующие системы можно выделить в таких организациях, как банк, автобусный парк, больница? Представьте графически их структуры.

5. Какое планирование (внутренне- или внешнеориентированное) используют в своей работе городские службы энергосбыта, магазины «24 часа»?

6. Умение прогнозировать рыночный спрос - необходимое качество менеджера. Знаете ли вы, какие методы применяются для прогнозирования спроса? Владеете ли вы ими? Если нет, обязательно познакомьтесь с этими методами.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 |