Имя материала: Социология

Автор: Кравченко Алексей Ильич

9. элементы открытой системы

Зарубежные социологи исходят из посылки, что поведение людей в организации и вне ее — явления совершенно разные. Элементы человеческого поведения — мотивы, роли, ценности, установки, цели потребности — вне организации выстраиваются в иную конфигурацию, нежели внутри нее. К подобному изменению их вынуждает действие тех факторов, которых нет (или действие их не столь велико) вне организации, а именно законы совместной (кооперативной) трудовой деятельности, условия жесткой специализации и разделения труда, наличие иерархической системы власти, организационный климат. На пересечении таких сил возникают новые социальные явления — статус, престиж, групповое давление.

Принято считать, что социальные системы имеют совершенно иную природу, нежели биологические или физические. Это скорее структура случае? и событий, а не материальных элементов в кристаллической решетке. Поэтому социальная система не имеет иной структуры кроме той, которая задана ее функционированием. Даже человек обладает анатомической структурой (костным скелетом), которую можно изучить после его смерти. Но у социальной системы нет анатомии в таком понимании слова:

когда она прекращает функционировать, ее внутренняя структура умирает вместе с ней.

Должности, позиции, ожидания, роли и другие "события", составляющие "скелет" социальной организации, существуют в особом смысле -- лишь когда социальные символы (роли, позиции) признают оба участника межличностного взаимодействия, а не один из них. Даже будучи предписана "сверху", ролевая позиция "руководитель" — пустая ячейка, если занимающего данный пост человека не признают руководителем подчиненные Существуют десятки способов показать, что он не Руководитель а формальная фигура — начальник. С ним мирятся, но до поры до времени. В исследовании на московском заводе холодильников выяснился любопытный механизм "разжалования начальника снизу". Начальника формовочного Цеха рабочие невзлюбили за грубость и недалекость. Они придумали такой маневр. Несколько раз то один, то другой рабочий из числа наиболее квалифицированных подходил к начальнику и просил объяснить какие-то детали в техническом задании. Они задавали непростые вопросы либо спрашивали о таких подробностях, которые он не знал. После чего рабочие шли в дирекцию и жаловались на то, что начальник цеха ни в чем не разбирается. Так повторялось много раз. Иногда срывали задание, которое он, по словам рабочих, неправильно им объяснил. Вскоре дирекция уволила незадачливого начальника, не сумевшего найти общий язык с подчиненными.

Таким образом, социальная организация, в отличие от физической, является открытой системой (Д. Катц, Р. Кан). Если уподобить ее лабиринту, то можем сказать, что здесь тоже есть свои препятствия. Они ощутимы, но невидимы, ибо скроены из элементов человеческого поведения — социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют "социальную карту", т.е. особым образом разграфленное организационное пространство. Оно состоит из взаимоотношений и связей между людьми как исполнителями ролей.

Мастер и начальник литейного цеха постоянно вращаются среди рабочих, т.е. функционально они стоят ближе к ним, чем к заводскому начальству. Но по своему статусу они принадлежат не к исполнителям, а к руководству. Они — часть его и психологически ощущают свою близость с ним. У них общие интересы и ценности, иногда — даже взгляды на жизнь. Поэтому руководство цеха нередко находится в отдельном помещении, оно питается не со всеми, а в отдельном помещении внутри заводской столовой.

Если построить своеобразную "топографию" организационного пространства, то окажется, что она подразумевает четыре типа разграничения:

1) физическое — распределение работников по цехам и лабораториям, помещения которых отделены друг от друга;

2) функциональное — нормировщица и слесарь-инструментальщик располагаются в одном помещении, но функционально они разделены, так как выполняют разные обязанности. Они — представители разных специальностей. Все это создает не меньшие барьеры для общения, чем физическое разделение;

3) статусное (престиж, позиция) — служащие, руководители, рабочие составляют самостоятельные группы. Они чаще общаются между собой и доверяют представителям своей группы больше, чем другим;

4) иерархическое — правила формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, но не через его "голову".

Несоблюдение топографического разграничения часто служит причиной конфликтов. Служебные конфликты, возникающие в организации, социологи, как правило, истолковывают не в терминах субъективных качеств личности, а в терминах организационного пространства, т.е. места, занимаемого группой, к которой принадлежит индивид, в данной организации. На пересечении формальной и неформальной структуры возникает новое явление — организационная культура. Этот термин получает все большее распространение в ряде европейских стран и в США.

Организационная культура — это совокупность норм, ценностей, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях организации и образуют неписаный кодекс поведения. Иначе подобное явление можно назвать субкультурой. Так оно и есть, если учитывать, что субкультура фиксирует принятые в организации формальные нормы, но переинтерпретированные людьми в терминах неформального взаимодействия.

Организационная культура открывает нам целую палитру понятий, описывающих и объясняющих поведение людей в организации или, как еще говорят специалисты по менеджменту, организационное поведение.

Например, престиж — разновидность неписаного (неформального) поведения, которое другие ожидают получить от вас. Престиж — это особая высокая оценка чего-то. Престижная марка автомобиля или престижная организация, в которой вы работаете, означают вещи, пользующиеся высоким неформальным признанием, авторитетом в общественном сознании или в мнении публики. Компетентность подразумевает не только широкий круг профессиональных знаний и навыков, признаваемых формально, но также неформальный контроль над окружающими людьми, возможность и желание манипулировать другими. К мнению экспертов всегда прислушиваются — они влияют на принятие важных управленческих решений. Но компетентность, с другой стороны, подразумевает для эксперта свободу выбора в том, чтобы выполнять работу по-своему.

Двигательная пружина организационного поведения — мотивация на достижение. Она означает постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Ориентированные на достижение индивиды предпочитают работать над проблемой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, не склонны рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия. Опытный менеджер знает, что исполнители, ориентированные таким образом, повышают свой престиж только до определенного уровня. Обретя его, они скорее стремятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение. Для современного менеджера таков наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, нанимающие таких людей, работают успешнее других.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 |