Имя материала: Социология управления: от группы к команде

Автор: Т.П.ГАЛКИНА

5.8. классификация интервенций организационного развития

 

Чтобы организация успешно могла справиться с возникающими изменениями, консультанту необходимо на разных стадиях работы по организационному развитию использовать различные методы. Поэтому необходимо классифицировать многочисленные методы, которые консультант может применять в клиентной организации.

 

Классификация – это система «соподчиненных понятий (классов, объектов) какой-нибудь области знания или деятельности человека, используемая как средство для установления связей между этими понятиями или классами объектов. Научная классификация выражает систему законов, присущих отображенной в ней области действительности».

 

Источник: Советский энциклопедический словарь/Под ред. А.М.Прохорова. – М.: Советская энциклопедия. 1989. – С.592.

 

Программы по организационному развитию, разработанные для достижения специфических целей организации, комбинируются в определенные «пакеты», способствующие тому, чтобы достичь поставленных целей.

Набор мероприятий по вмешательству (интервенций) в организационном развитии достаточно широк. Разные авторы подразделяют интервенции по различным основаниям. Так, У. Френч и С.Белл предлагают рассматривать интервенции в зависимости от объектов и целей.

Они приводят следующую классификацию интервенций по критерию объект интервенции.

1. Диагностические мероприятия. Это действия по поиску фактов, направленные на установление состояния системы, статуса проблемы, определения «хода дела». Возможные методы ранжируются от проектирования инновационных изобретений (например, сделайте коллаж, который отображал бы для вас ваше место в этой организации) до более традиционных методов сбора информации: интервью, вопросники, использование экспертных оценок, проведение собраний, семинаров и т. д.

2. Деятельность по построению команд. Действия, направленные на увеличение эффективности функционирования систем команд. Эти мероприятия могут быть связаны с решением следующих задач: способы выполнения работы; определение навыков, необходимых для выполнения заданий; распределение ресурсов; природа и качество взаимосвязей между членами команды или между членами команды и лидером. Здесь также возможен широкий набор мероприятий. В дополнение можно сказать, что данное рассуждение относится к различным типам команд, которые могут существовать в организации, таким как формальные рабочие команды, временные команды, ориентированные на выполнение задач, вновь создаваемые команды и кросс-функциональные команды.

3. Межгрупповая работа. Действия направлены на повышение эффективности взаимозависимых групп. Фокус этих действий сосредоточен на совместной деятельности и на результате, получаемом рассматриваемыми группами как единой системой, а не как двумя подсистемами.

4. Изучение обратной связи. Связано и сходно с диагностическими действиями и является значительной частью большинства из них. Но изучение обратной связи достаточно важно и само по себе даже в том случае, если оно используется отдельно. В основе этого метода лежит изучение информации, полученной в процессе активной работы субъектов подачи обратной связи.

5. Образовательные и тренинговые мероприятия. Мероприятия, направленные на улучшение навыков, способностей и знаний членов организации. Эти действия могут быть направлены на улучшение как технических навыков для эффективного выполнения рабочих задач, так и на улучшение межличностной или социальной компетентности сотрудников.

6. Техноструктурные или структурные интервенции. Это мероприятия, направленные на улучшение эффективности технических или структурных единиц. Они могут быть найдены: а) в процессе экспериментирования с новыми организационными структурами и оценки их эффективности; б) в процессе использования новых способов и имеющихся технических ресурсов для решения проблем. Эти мероприятия нацелены на улучшение эффективности организации через изменение таких элементов внутренней среды организации, как изменение задач, структуры и технологии.

7. Процесс консультирования. Это мероприятия, являющиеся частью работы консультанта, заключающиеся в том, чтобы помочь клиенту воспринять, понять сложившуюся в организации ситуацию и действовать в ней адекватно. Главным образом эта работа связана с такими процессами, как коммуникации, ролевая структура группы, решение проблем, принятие решений, групповые нормы и динамика группы, влияние и власть, руководство и лидерство, межгрупповая кооперация, соревнование и конкуренция.

8. Решетка организационного развития (GridOD). Мероприятия, разработанные и представленные Р. Блейком и Д. Моутон, которые предложили шестифазную модель изменения организации. Эта модель начинает работу с обучения индивидуумов менеджерским навыкам и развития их лидерских способностей, затем проводятся мероприятия по улучшению и развитию команд, после этого переходят к межгрупповым взаимоотношениям. Более поздние фазы включают корпоративное планирование, развитие тактик выполнения планов, и завершается работа фазой оценки изменений в организационной культуре и определением будущих направлений работы.

9. Посредничество. Это действия, предпринимаемые профессиональным консультантом (консультант выступает в качестве посредника), и направлены они на то, чтобы помочь двум членам организации справиться с их межличностным конфликтом. Эти действия базируются на знании конфронтацией ных тактик, на понимании процессов возникновения конфликтов и на знании методов разрешения конфликтов.

10. Репетиторство, обучение и разработка индивидуальных рекомендаций. Это мероприятия, которые проводит консультант или обученные члены организации, работая с людьми. Данные мероприятия направлены на то, чтобы: а) помочь им определить цели обучения; б) показать, как другие видят их поведение; в) научить новым способам поведения, которые лучше позволят им достичь поставленных целей. Одной из характерных особенностей этого мероприятия является невербальная обратная связь, которую люди получают друг от друга. Характерной чертой является также совместное исследование альтернативных способов поведения.

11. Планирование жизни и карьеры. Мероприятия, проведение которых позволяет сфокусироваться на целях собственной жизни и карьеры, определить, что надо сделать для достижения этих целей. В процессе данной работы анализируются события личной и профессиональной жизни, обсуждаются цели, рассматриваются способности, требующие дополнительного тренинга, а также сильные и слабые стороны человека.

12. Мероприятия по планированию и разработке структуры целей. К ним относятся действия, которые включают теорию и практику планирования и постановку целей, при этом используются модели принятия решений, модели сравнения идеальной и реальной организации и т. п. Целью этих действий является улучшение работы организации на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

13. Управление стратегией. Действия, которые помогают ключевым фигурам в организации систематически анализировать основную миссию и цели их организации, требования внешней среды, угрозы и возможности и учитывать эти моменты вдолгосрочном планировании. Эти действия позволяют направить внимание на два важных момента: на воздействие внешней среды и будущее организации.

14. Мероприятия по организационной трансформации. Действия, вызывающие широкомасштабную систему изменений; они являются причиной фундаментальных изменений в природе организации. В организации изменяется почти все — философия управления, система вознаграждений, методы работы, структура организации, миссия, ценности и культура. Базой для таких мероприятий является теория социотехнических систем и открытые системы планирования.

Каждая из групп интервенций включает много мероприятий и упражнений. Они содержат как теоретический материал, так и изучение реального практического опыта.

Другой способ классифицировать интервенции организационного развития, предложенный У. Френчем и С. Беллом, заключается в определении главной цели интервенции, например, индивидуумов, диад и триад, групп и команд, межгрупповых отношений и организации в целом. Таблица 5.1 представляет эту классификацию.

Некоторые интервенции в этой схеме имеют множественное назначение и применение, поэтому они присутствуют в нескольких местах.

Классификации У. Френча и С. Белла носят взаимодополняющий характер, несмотря на различные основания для структурирования.

Р. Харрисон предлагает классифицировать интервенции по глубине воздействия на организацию при проведении организационных изменений. Он считает, что интервенции могут быть разделены на пять уровней глубины воздействия.

Интервенции первого, самого поверхностного структурно-функционального уровня фокусируются на восприятии, отношении членов организации к ролям и функциям, которые они выполняют в группе. При этом члены группы уделяют лишь незначительное внимание персональным характеристикам людей, выполняющих эти функции и роли.

Таблица 5.1

Классификация ОР-интервенций (по У. френчу и С. Беллу)

 

Цель

Типы интервенций

Интервенции, направленные на повышение эффективности индивидуумов

Планирование карьеры

Репетиторство и разработка рекомендаций Т-группы (тренинг чувствительности)

Образовательные и тренинговые программы по повышению знаний в области технического решения задач, развитию навыков взаимоотношений, постановке целей, принятию решений, решению проблем

Поведенческое моделирование

Интервенции, направленные на повышение эффективности диад/ триад

Процесс консультирования

Посредничество

Техника ролевых переговоров

Интервенции, направленные на повышение эффективности команд и групп

Формирование команды, ориентированной на задачу и процесс

Упражнения на взаимозависимость

Упражнения на ответственность

Процесс консультирования

Ролевые переговоры

Техника ролевого анализа

Обучение принятию решений, решению проблем, планированию, постановке целей в группе

Целеориентированные команды

Упражнения на уважение и тревогу

Социотехнические системы

Формирование видения

Кружки качества

Анализ поля сил

Самонаправляемые команды

Интервенции, направленные на повышение эффективности межгрупповых отношений

Межгрупповые мероприятия, ориентированные на процесс и решение задач

Организационное «отзеркаливание»

Партнерство

Процесс консультирования

Посредничество на групповом уровне

Обратная связь

Интервенции, направленные на повышение эффективности организации в целом

 

 

Социотехнические системы

Параллельные обучающие структуры

Управление по целям

Анализ культуры

Встречи противников

Видение будущего

Стратегическое планирование и управление

стратегией

Упражнения на взаимозависимость

Обратная связь

Конференции исследования будущего

Программы повышения качества

Системы широкомасштабных изменений

 

Интервенции второго программно-целевого уровня воздействуют на восприятие, отношение, нормы и ценности членов организации, но таким образом, что их прежде всего интересуют цели, а не процесс, с помощью которого индивидуумы и группы достигают этих целей (например, оценка работы менеджера по тому, что он сделал, а не как). При обсуждении результатов работы члены группы не рассматривают процессы, использованные при их достижении, и личные характеристики исполнителей.

На третьем инструментальном уровне интервенции фокусируются на восприятии, отношении членов организации к изменению рабочего поведения и рабочих взаимоотношений. На этом уровне члены группы рассматривают, что помогает и что препятствует группе работать эффективно. При этом они учитывают, как конкретные люди выполняют свои роли, включая информационное обеспечение, координацию работы, принятие решений. Группа может анализировать как неудачу или небрежность одного сотрудника, например, не вовремя переданную информацию, что может затруднить работу других сотрудников. Структурно-функциональные интервенции также могут делать акцент на подобных моментах. Но, в отличие от структурно-функциональных интервенций, инструментальные интервенции сфокусированы на специфике поведения членов группы.

Интервенции четвертого интерперсонального, межличностного уровня делают акцент на восприятии, отношении членов группы друг к другу. Например, обсуждается, чувствуют ли сотрудники, что их принимают или отвергают; что их ценят или, наоборот, относятся к их работе безразлично; доверяют л и им или они не пользуются доверием других членов группы. Участники обсуждают чувства, которые у них возникают по отношению к каждому и которые они обычно скрывали, потому что были уверены, что такие чувства неприемлемы в организациях.

Целью интервенций на этом уровне является помочь членам группы открыто и честно выразить свои чувства, а не искажать или подавлять их. На более поверхностных уровнях члены группы также могут обсуждать чувства, но это первый уровень, который напрямую и интенсивно прорабатывает и исследует природу человеческих взаимоотношений.

Интервенции пятого, самого глубокого интраперсонального, внутриличностного уровня фокусируются на восприятии, отношении каждого члена организации к себе, своему функционированию в организации.

Цель интервенций этого уровня заключается в создании условий, которые позволили бы сотрудникам увеличить их самоосознание. Такие интервенции вызывают сильные чувства по отношению к себе и к другим, особенно близким людям. Для некоторых сотрудников участие в мероприятиях этого уровня бывает затрудненным, потому что их ответы вызывают как эмоции, так и выводы высокого уровня напряжения.

Было бы неверным считать, что интервенции глубокого уровня отличаются лишь высокой эмоциональной заряженностью участников. Интервенции этого уровня фокусируются на восприятии, отношении, нормах и ценностях членов организации, которые являются менее доступными и менее видимыми для других независимо оттого, насколько сильно участники сдерживают их. Иногда работа на более низких уровнях интервенций может вызывать эмоции более высокого накала и заряда.

Выбор глубины интервенций зависит от целей консультанта и клиента.

Классификация методов проведения изменений в организации, предложенная Р. Шварцем, предлагает рассматривать интервенции в зависимости от того, насколько сильно структурировано фупповое поведение участников.

Интервенции, которые обеспечивают более сильную структуру, он называет макроинтервенциями, интервенции, которые обеспечивают менее сильную структуру, — микроинтервенциями (например, программа семинара и вопрос участнику).

Макроинтервенции создают достаточно сильные структуры, которые воздействуют на поведение членов группы и после того, как мероприятие завершилось. Другой особенностью макроинтервенций является то, что они имеют тенденции создавать структуры для всей группы.

Микроинтервенции создают относительно слабую структуру и действуют лишь незначительный период времени. В то время как макроинтервенции структурируют поведение всех участников, микроинтервенции имеют тенденцию структурировать лишь индивидуальное поведение или поведение небольших подгрупп. В том случае, когда микроинтервенции структурируют поведение всех участников группы, они делают это лишь на относительно короткое время.

Консультант должен решить, какие виды интервенций использовать, но ему следует помнить, что интервенции должны обеспечивать лишь минимальное структурирование, необходимое группе для выполнения поставленной перед ней задачи. Любая дополнительная ненужная структура сдерживает способность группы решать проблемы. Поэтому группы часто сопротивляются ненужному структурированию. В том случае, когда макроинтервенции необходимы, они должны быть проведены до микроинтервенций. В этом случае часто микроинтервенции становятся просто ненужными.

Следует отметить, что макро- и микроинтервенции взаимосвязаны между собой. Обычно макроинтервенции включают в себя по крайней мере несколько микроинтервенций. Взаимодействие и возможность выбора интервенций позволяют консультанту использовать гибкую тактику работы.

 

Вопросы для повторения

 

1. В чем суть концепции организационного развития?

2. Назовите основные принципы и ценности, лежащие в основе организационного развития.

3. Что включает программа работ по организационному развитию ?

4. Какие модели организационных изменений вы знаете?

5. Охарактеризуйте интервенции организационного развития.

 

Литература

 

Американские буржуазные теории управления: критический анализ / Под ред. Б.З. Мильнера, Е.А. Чижова. - М.: Мысль, 1978. - 366 с.

Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. — М., 1992. —192с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992,-702 с.

Управление изменениями / Под ред. Л. Уотсон и др. В 4-х книгах. -М.,1994.

Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления / В 5-ти томах. - М.: ВИПКэнерго, 1992. Bennis W.G. Organization Development: Its Nature, Origins and Prospects. -New York.: Addison-Wesley Pub. Company, 1969.

Beckhard R. Organization Development: Strategies and Models. - Readmg, MA.: Addison-Wesley Publishing Company, 1969.

Burke W. W. Organization Development: A Process of learning and change. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994.

Beer M. Organization Change and Development. - Santa Monica, California: Goodyear Publishing, 1980.

Blake R., Mouton J. Building a Dynamic Corporation through Grid Organization Development. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1969.

French W.L., BellC.H. Organization Development, 3th ed. - New Jersey, USA.: Prentice-Hall, 1981.

French W.L., Bele CH. Organization Development, 5th ed. — New Jersey, USA.: Prentice-Hall, 1995. - 367 p.

Porras J.I., Robertson P.J. Organization Development.: Theory, Practice, and Research. // Handbook of Industrial and Organization Psychology /Ed. Dunnette M.D. - PaloAlto, CA.: Consulting Psychology Press, 1992.

Shein E.A. Organizational psychology. - New York.: Prentice-Hall, 1965. -291р.

Scholler Peter R. The Team Handbook . How to use tearms to improve quality. - Madison, WI, USA.: Joiner Associates, 1995. - 324 с.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 |