Имя материала: Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах

Автор: О.И. Ларичев

2. консультанты и консультативные фирмы

 

В предыдущих лекциях были представлены различные методы, подходы и сведения, относящиеся к проблемам принятия решений. Пора поговорить о тех, кто может профессионально использовать методы принятия решений.

В отличие от методов физики и химии, на успех применения методов принятия решений сильно влияют квалификация, опыт и искусство пользователя. Речь идет о людях сравнительно новой профессии — консультантах по проблемам принятия решений (иногда их называют аналитиками). Чаще всего консультанты трудятся в так называемых консультативных фирмах [2]. Обычно эти фирмы невелики: 10—20 сотрудников.

Под названием «консультативная фирма» сейчас можно встретить фирмы, связанные с различными видами деятельности. Поэтому следует иметь в виду, что мы будем говорить далее о фирмах, специализирующихся на задачах принятия решений и основным направлением деятельности которых является помощь ЛПР в выборе лучших вариантов решений. Под ЛПР будем понимать руководителя государственной или частной организации.

Консультативные фирмы появились после Второй мировой войны в качестве ответа на объективно возникшую потребность в анализе альтернативных вариантов сложных решений. Первой из таких фирм стала знаменитая ныне «РЭНД-Корпорейшн», выполнившая в 40-х годах ряд ставших уже классическими исследований для министерства ВВС США. В настоящее время в США существуют уже десятки консультативных фирм. Наиболее известными среди них, кроме «РЭНД-Корпорейшн», являются: Decision and Design, «Гудзонский институт», «Мак-Кинси» и др. [2]. Известные консультативные фирмы существуют в западноевропейских странах, как, например, фирма SEMA во Франции. Часто консультативные фирмы имеют филиалы в других странах.

Консультативные фирмы производят принципиально новый вид продукции. Эта продукция имеет вид кратких отчетов, листков бумаги с идеями и предложениями; как правило, она предназначена для индивидуального заказчика.

Деятельность консультативных фирм удобно сравнивать с деятельностью врача. И тут и там основой всего является правильный диагноз и верный путь лечения. Чаще всего работа консультативных фирм организуется следующим образом. В какой-то организации возникает необходимость в разрешении возникшей проблемы, причем ЛПР понимает, что своих усилий недостаточно и нужен совет знающих специалистов. Консультативная фирма направляет к заказчику группу консультантов, которые изучают поставленную перед ними задачу и подготавливают предварительный отчет со своим описанием сути поставленной задачи и возможных путей ее решения. После одобрения этого отчета заказчиком консультанты приступают к работе. Их деятельность напоминает действия опытного врача, производящего осмотр больного: многочисленные интервью, изучение официальных отчетов, поиск неформальных структур и реального соотношения влияний различных лиц в организации и т.д. Свои выводы они представляют в специальном отчете, содержащем взгляд со стороны на положение дел.

В чем же состоит ценность деятельности консультативных фирм? Почему к ним обращаются специалисты, прекрасно знающие свои организации, их внешнее окружение и понимающие суть рассматриваемых проблем?

Имеются д;ве основные причины. Первая из них заключается в том, что опытные консультанты встречаются со множеством сложных проблем и наблюдают различные пути их решения. Конечно, каждая проблема уникальна, но отдельные ее элементы могли встречаться раньше. Кроме того, частое столкновение с трудными проблемами вырабатывает ряд профессиональных навыков. Некоторым из этих навыков консультанты сами учатся у лучших руководителей, а потом уже передают всем прочим. Недаром Н. Паркинсон сравнивал консультантов с пчелами, которые, перенося пыльцу с одного цветка на другой, опыляют их [3]. Во вторых, у самих консультантов возникает ценный опыт анализа сложных проблем, определенная методология поиска решений. Эта методология может оказаться полезной при активной помощи лиц, хорошо знающих специфику конкретного исследуемого случая.

В ряде случаев может принести пользу сам процесс поэтапного анализа проблемы. Так, на основе изучения административного аппарата США Р. Хилсмен пишет: «Государственные деятели и ответственные чиновники... признавая важность анализа и здравого смысла, по-видимому, не вполне понимают значение дисциплинирующего процесса более или менее научного анализа или роли теории и концепций как средств такого научного анализа» [4].

Практики склонны переоценивать роль конкретных особенностей своей проблемы. При анализе путей решения различных научно-технических, организационных и даже политических проблем выбора могут встретиться некоторые удивительно похожие моменты: выделение основных факторов, поиск альтернатив, взвешивание всех «за» и «против» и т.д. Эта похожесть влечет за собой ряд методологических правил анализа проблем и предопределяет выбор специальных методов, помогающих руководителям проводить такой анализ.

Анализируя опыт решения проблем в разведывательном аппарате США, Р. Хилсмен показывает на практических примерах, что работа руководителя-практика состоит в выдвижении и проверке гипотез, в анализе и сравнении альтернатив. Он пишет: «Несомненно, теоретическая и методологическая подготовка была бы весьма полезным и, возможно, даже необходимым дополнением к умственным способностям работника, занятого проверкой подобных гипотез и, кроме того, у нас есть основания утверждать, что в ряде случаев или в некоторых областях такая подготовка может стать также условием возникновения удачной догадки».

Вторая причина не менее важна. При анализе сложных проблем может оказаться особенно ценным взгляд со стороны, взгляд независимых людей, не связанных с традициями данной организации и по своему положению менее консервативных. Возможно, что правильные решения иногда возникают и у сотрудников организации, обращающейся за помощью к консультантам, но не всегда эти решения могут быть доведены до сведения руководителя. Отметим, что в административном аппарате анализ альтернатив редко выделяют как самостоятельную нагрузку. Чаще всего руководитель решает одновременно ряд многих задач. В этих условиях свежий человек, консультант может расширить его фактические возможности. Кроме того, как известно, нет пророка в своем отечестве. Многие предложения консультантов воспринимаются руководством совсем по-иному, чем идеи подчиненных.

Используя приведенную выше аналогию с медициной, отметим, что часто самолечение вредно, хотя умный больной намного лучше знает свой организм, чем врач. Несомненно, что опытный врач многое извлечет из своих предыдущих удач и неудач в лечении определенных болезней. Как и врачи, консультанты ничем не застрахованы от ошибок, кроме своего опыта и интуиции.

Любое умение развивается и оттачивается по мере накопления опыта. В связи с этим талантливый аналитик, попавший в консультативную фирму, может со временем стать ценным источником полезных советов. 376

Указанных выше двух причин недостаточно для понимания успеха многих консультативных фирм. Необходимо заглянуть внутрь, понять характерные черты стиля их работы.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 |