Имя материала: Технологии социальной работы

Автор: ХОЛОСТОВА Евдокия Ивановна

§2. технология программно-целевого проектирования

 

Важную роль в социальной работе может сыграть технология программно-целевого проектирования, задача которой — выработка организационных моделей решения социальных проблем, координирование механизмов их реализации. В силу своей комплексной природы, сочетания определенности и гибкости такие технологии, применяющиеся для развития системы учреждений социального обслуживания, могут обеспечить ее долгосрочные перспективы и функциональную насыщенность.

Технологическая схема проектирования позволяет сформулировать исходные цели, проанализировать современное положение дел и данные, полученные на основе экспертных заключений и поисковых прогнозов, выявить варианты решения задач и оценить их в соответствии с критериями непротиворечивости, совместимости с программами других продуцентов социальных программ, комплексности, интегративности, ресурсной доступности.

Алгоритмы разрешения социальных проблем не могут разрабатываться без учета и соблюдения основных принципов прогнозного проектирования:

• принцип научного обоснования нормативной модели решения;

• принцип научного обоснования эксплоративной модели решения;

• принцип социальной целесообразности и целеобусловленности. предполагающий соответствие ожидаемых эффектов нормативным (ценностным) целям общественного развития;

• принцип социально-воспроизводственной ценности и соответствия проектируемых перемен физиологической, психической и социальной природе человека;

" принцип комплексности, интегративности, сопоставления различных видов моделей;

• принцип реалистичности и реализуемости, предполагающий не только адекватное выдвижение целей, но и опору на действительные, поддающиеся учету социальные ресурсы.

Процесс проектирования начинается с постановки целей, которые должны быть достигнуты в ходе решения данной задачи. Цель деятельности — это, во-первых, идеальное представление о результате, новом, измененном состоянии системы, являющемся итогом всей деятельности, во-вторых, возникновение в сознании человека сверхзадачи, которая и заставляет его продвигаться вперед, не отклоняясь в сторону.

В деятельности социального менеджера, руководителя органа социального управления или учреждения социальной службы такая сверхзадача-цель заставляет преодолевать препятствия, неприступные при наличии слабой мотивации, поддерживать работоспособность на всем протяжении реализации программы, несмотря на возможную усталость и снижение энтузиазма, стимулирует привлечение сотрудников и соратников и делегирование им части полномочий по осуществлению проекта. В результате каждый участник по итогам изменений в конце каждого определенного периода будет оценивать прогресс трансформируемого объекта, а следовательно, эффективность собственных усилий.

При постановке целей следует придерживаться некоторых правил:

• цели и задачи должны быть максимально интенсивными, но достижимыми;

• все цели должны быть четко распределены во времени и иметь конкретное выражение;

• характер целей должен соответствовать характеру и предназначению деятельности организации;

• цели должны быть реальными, иначе психологически они теряют свой смысл в качестве мотиваторов.

Проект развития должен предусматривать возможность и объем привлечения инвестиций, которые с точки зрения всей социальной системы должны рассматриваться как капиталовложения на мезоуровне, связующем микроуровень повседневной жизни населения соответствующей территории и макроуровень социальной политики государства. Эту системную связь можно представлять в виде вертикали, на одном конце которой — органы государственного управления с их широкими социальными целями (проблемы стабилизации, а затем и ускорения социально-экономического развития, регулирования распределения и потребления, справедливого распределения социальных благ и услуг, вопросы занятости, сохранения окружающей среды, проблемы доступа к образованию и культуре и др.), а на противоположном конце — индивиды, которые надеются на достижение собственного благополучия (не только материального, но и духовного, в том числе морального).

Механизмом связи между ними и являются разнообразные социальные проекты, которые могут различаться по масштабам, заявленным целям и методам их разрешения. Неразрывность такой вертикальной связи требует очень тщательного анализа целен и задач проекта, исследования возможностей ресурсного обеспечения его осуществления. Ибо к числу основных задач проекта относится, кроме всего прочего, формирование вертикальной проницаемости социума, налаживание эффективных связей между активной инициативой «снизу вверх» (участие населения в разработке и реализации локальной социальной политики, контроле за ее осуществлением) и четкой направленностью волевых и управленческих импульсов «сверху вниз» (политические, правовые акты, организационные меры, инвестиции, осуществляемые государством). Социальный проект должен способствовать созданию континуального поля для двух этих взаимосвязанных, но взаимопротивоволожных процессов.

Избираемые инициаторами проекта цели (табл. 11.1) должны базироваться на постулатах новой парадигмы приоритетов общественного развития, являющихся атрибутами правового гражданского общества и социального государства. К ним относятся: приоритетность личностного начала над групповым; ориентация процессов управления и самоуправления на высокое качество жизни;

определение основных видов социальных услуг, социальной помощи и поддержки, гарантируемых населению государством; активное использование местного самоуправления в выработке и реализации социальной политики на локальном уровне; неумолимая потребность непрерывного повышения квалификации и профессионализма кадров социальной сферы и т.д.

Таблица 11.1

 

Классификация целей

 

Признаки классификации

Виды целей

1. Содержание

Социальные, экономические, организационные, технические, научно-технические, политические, комплексные

2. Приоритетность

Главные (основные, ключевые, основополагающие); второстепенные (побочные, вспомогательные)

3. Длительность (период реализации)

Стратегические, тактические, оперативные, текущие

4. Форма фиксации

Официально предъявленные, подразумевающиеся

5. Потребность

Желательные, нежелательные, надуманные

6. Степень обоснованности

Обоснованные, слабо обоснованные, необоснованные

7. Реалистичность

Реальные, осуществимые; нереальные, неосуществимые

8. Уровни управления

Общегосударственные (федеральные), отраслевые, региональные, на уровне учреждения (организации), их структурных единиц

9. Политический смысл

Фактически выполняемые; декларируемые, провозглашаемые

10.Объем

Общие, частные, локальные

11. Характер

Конечные, промежуточные

12. Степень выполнения

Выполненные полностью, частично, невыполненные

 

 

К сожалению, ясность и «самоочевидность» выбора целей могут быть иллюзорными — нередки достаточно типичные ошибки, свойственные руководителям социальной отрасли или учреждений социального обслуживания (табл. 11.2).

Таблица 11.2

 

Правильное и неправильное поведение при формулировке целей социального проектирования

 

Типичные ошибки

Правильные действия ;

Весь объем задач не разделяется на главные и второстепенные;

Задачи ранжируются на главные и второстепенные; внимание и ресурсы

Поставленная задача не соответствует необходимому ресурсному обеспечению

Задача приводится в соответствие с требующимися материальными, организационными, кадровыми ресурсами

Витиеватость формулирования задач, что не способствует ее пониманию исполнителями; неоправданное применение морально-эмоциональных оценок, политических декларации

Формулировка задач должна быть организационно недвусмысленной, понятной для тех, кто отвечает за выполнение задач

 

Подробные советы и детализированные указания относительно способов выполнения задач, которые могут во многом не соответствовать изменившимся условиям

Опытные исполнители не нуждаются в подробных указаниях и мелочных советах; в связи с непрерывной изменчивостью внешних условий I исполнители должны иметь определенную свободу действий

Игнорируя вопрос о кадрах, которые будут выполнять проект, не определяются лица, руководящие деятельностью и несущие за нее персональную ответственность

Назначаются руководители проекта в целом и отдельных его этапов, определяется круг исполнителей, которые вовлекаются (или могут быть вовлечены при необходимости) в работу

 

Не указывается срок исполнения проекта в целом и его этапов

Устанавливается срок или период выполнения задачи, достижения поставленной цели

 

После выбора целей переходят к следующему этапу проектирования — оценке текущего состояния объекта социального трансформирования (состояния, структуры или деятельности системы социальных служб или конкретного учреждения социального обслуживания). Эта оценка проводится в соответствии с определенными критериями, выбор которых в значительной степени зависит от цели будущей деятельности.

В настоящее время не существует единой системы методики оценки эффективности и качества деятельности учреждений социального обслуживания или системы социальных услуг на определенной территории. Все предлагаемые оценки не являются комплексными, охватывая лишь одну сторону (или некоторые стороны) деятельности исследуемого объекта.

Так, количественные показатели охвата населения социальными услугами, доступности учреждений, набора их функций не дают представления о качественной стороне объекта; субъективные оценки клиентами деятельности социальных служб являются достаточно важными, но, как давно установлено теорией менеджмента, в основном отражают их эмоции (жалуются или восхищаются чаще всего те, кто обнаружил некоторые отклонения в лучшую или худшую сторону, или лица с особым складом характера). Наконец, степень осознания населением потребности в социальных услугах значительно влияет на характер оценки, данной клиентами. Поэтому хотя постоянное исследование мнения клиентов является обязательной частью деятельности социальных служб, профессионалы социального управления г^вд/кны хорошо осознавать относительность результатов, полученных с использованием такого инструментария. Среди методов оценки следует упомянуть и социальную экспертизу.

Оценка текущего состояния социального объекта подразумевает решение следующих задач:

• анализ с помощью избранных оценочных критериев сильных и слабых сторон деятельности, характеристика системы управления социального объекта, его материальной базы, определение степени укомплектованности учреждения или органа профессиональными кадрами, перспектив расширения и т.д. (диагностические задачи);

          • ранжирование недостатков деятельности учреждения:

недостатки, которые могут быть устранены внутри самой системы, силами сотрудников данного объекта;

недостатки, которые не могут быть устранены силами сотрудников данного объекта;

• определение места социального объекта в социальной структуре подведомственной территории; моделирование его связей с другими объектами или системами социальной сферы, вовлеченными в процесс преобразования.

Стадия оценки текущего состояния социального объекта в процессе подготовки программы его трансформации является одной из ключевых. Результат такой оценки и сформулированные на ее основе выводы составляют итоговую базовую

 позицию для всей последующей процедуры проектирования. В связи с этим выводы должны быть надежными, объективными и полными. Они призваны мотивировать руководителя к деятельности, создать у него представление о реальной перспективе развития социального объекта, продемонстрировать, чего можно добиться в конкретной ситуации, какие проблемы невозможно решить без привлечения других ресурсов социальной системы.

Следующая стадия проектирования — определение потенциала развития социального объекта.

Потенциал развития присущ любому социальному объекту, и величина его конкретна в каждый момент. Поскольку социальные объекты носят системный характер, при отсутствии этого потенциала любые попытки проектирования будут тщетными;

при наличии незначительного потенциала, вероятно, целесообразнее стимулировать деятельность социального объекта в существующих рамках, не строя планов на перспективу. Потенциал социального объекта определяется на основе оценки текущего состояния этого объекта и намеченных целей его деятельности. Далее с помощью метода креативного (творческого, созидательного) мышления определяется, каким путем можно максимально быстро достичь намеченных целей. При этом необходимо определить:

• как расширить сферу деятельности и функции социального обг>екта — например, как увеличить номенклатуру предоставляемых услуг (если речь идет о социальном учреждении);

• как повысить качество работы, выполняемой объектом;

• что нужно сделать, чтобы выполняемые объектом функции соответствовали ожиданиям клиентов;

• какие потребности клиентов могут быть удовлетворены в ходе деятельности социального объекта;

• как улучшить финансово-экономические результаты деятельности объекта;

• как скоординировать деятельность социального объекта с деятельностью других элементов социальной системы, неправительственными и благотворительными организациями и объединениями и др.

Поиск ответов на такие вопросы — не разовое мероприятие, а процесс, предусматривающий споры и расхождение во мнениях. Как правило, может быть выявлено несколько путей достижения целей, причем ни один вариант, кроме явно нереалистичных и неэффективных, не должен немедленно отвергаться. Даже после выбора стратегии деятельности некоторые из этих вариантов, в силу изменения обстоятельств, могут стать главной линией развития. При выборе итоговой стратегии целесообразно оценивать степень процветания социального объекта (табл. 11.3; социальным объектом здесь является социальное учреждение).

Таблица 11.3

 

Показатели развития социального учреждения

 

Высокая степень развитая

Низкая степень развития

Четкое представление о перспективах учреждения

Смутное представление о перспективе

Неиссякаемый оптимизм сотрудников

Пессимизм сотрудников

Теплая и дружественная атмосфера в учреждении

Атмосфера разлада и неустойчивости

Забота о качестве социальных услуг

Пренебрежение качеством услуг

Внимание к социальным проблемам населения

Игнорирование социальных проблем населения

Наличие ключевого направления в развитии учреждения

Отсутствие ключевого направления в развитии учреждения

Забота о талантливых сотрудниках

Отсутствие внимания к талантливым сотрудникам

Гибкость управления и организации деятельности

Консерватизм в управлении и организации деятельности

Согласие между руководством и персоналом в вопросах, касающихся поощрений и наказаний

Отсутствие согласия между руководством и персоналом в вопросах, касающихся поощрений и наказаний; недовольство персонала

Создание для всех работников привлекательных условий труда

Наличие привлекательных условий труда только для избранных

Забота о связях с местным населением

Пренебрежение связями с местным населением

Забота о престиже учреждения

Равнодушие к престижу учреждения

 

Данная таблица используется для оценки выраженности использования стратегических принципов в конкретном учреждении. Каждый пункт оценивается от 7 (высшая степень выраженности) до 1 балла (полное отсутствие выраженности). Общая сумма, равная 70 баллам, свидетельствует о хороших перспективах эффективного развития учреждения; равная 60—55 баллам — о наличии тенденций к развитию в сочетании с противоречиями; равная 20 баллам — о том, что необходимо срочно улучшать текущее состояние учреждения, прежде чем приступать к проектированию его развития.

Следующая стадия проектирования — непосредственная разработка программы решения социальных проблем.

Проект программы обычно подготавливается специальной группой разработчиков, после чего дорабатывается с использованием двух методик: всеобщее обсуждение и «мозговой штурм». Хотя процесс всеобщего обсуждения (сотрудниками учреждения, клиентами социальной службы, населением соответствующей территории) требует много времени, учет всех его результатов довольно затруднен, а поголовное участие в нем соответствующего контингента, как правило, недостижимо, достоинствами этого метода являются возможность появления интересных идей в дополнение к программе развития и новое качество ее принятия. Все участвующие в обсуждении данного документа ощущают свою сопричастность к программе и свою ответственность за ее выполнение.

«Мозговой штурм» — более интенсивная методика, дающая, как правило, более весомые результаты. Формируется группа специалистов, имеющих определенное образование, практический опыт и соответствующие личные качества. Нежелательно, чтобы их количество превышало 10 человек — считается, что в противном случае группа не сможет эффективно работать в одном помещении и над одной проблемой; если количество участников мозгового штурма намного превышает эту цифру, лучше разделить их на несколько групп. Ведущий должен быть знаком как с целями социального проекта, так и с этой методикой.

Можно ознакомить участников с предварительными материалами заблаговременно, но, если текст документа не слишком велик, лучше это сделать непосредственно перед началом обсуждения — иначе результаты обдумывания подвергнутся излишней самоцензуре и многие ценные мысли могут быть отброшены. Разумеется, разного рода отвлечения от этой работы (телефонные, переговоры, перемещения из комнаты в комнату и т.д.), а также всякие внешние временные ограничения недопустимы.

Все участники «мозгового штурма», не соблюдая субординации (по очереди, по алфавиту или используя иной метод, исключающий давление одних индивидов на других), излагают свои предложения и свое суждение о программе.

На этом этапе не предусматривается никаких оценок, применения критериев максимальной практичности, экономической целесообразности и даже исполнимости. Все предложения фиксируются в письменном виде. На втором этапе все предложения рассматриваются с точки зрения их желательности и реалистичности (пока без аргументации). Такое обсуждение позволяет отбросить абсолютно бесперспективные идеи и ранжировать внесенные предложения в порядке возрастания (убывания) их желательности. Наконец, на третьем этапе работы происходит обсуждение каждого предложения с развернутой аргументацией «за» и «против», исходящей как от автора предложения, так и от любого участника обсуждения.

Поскольку участники «мозгового штурма» уже устали, испытываемые ими чувства раздражения, агрессивности, нетерпимости и т.п. могут проявиться в ходе активной дискуссии. Ведущий должен знать, что именно на этом этапе чаще всего в «мозговом штурме» случается кризис, который бесполезно пытаться нивелировать. По окончании всеобщего обсуждения, когда все аргументы исчерпаны, логично устроить перерыв, во время которого все участники так или иначе отрегулируют свои отрицательные эмоции. После перерыва, как правило, наблюдается всплеск результативности деятельности: предложения достаточно быстро одобряются или отвергаются, иногда они могут быть развиты, иногда фрагменты отвергнутых идей в сочетании с каким-нибудь приемлемым предложением получают признание. Результаты обсуждения в письменном виде передаются разработчикам программы. Функция «мозгового штурма» этим ограничивается. Разумеется, некоторые предложения его участников будут впоследствии переформулированы после анализа их юридической базы, ресурсных потребностей и т.д. Возможно также отвержение даже весьма привлекательных предложений, их откладывание до лучших времен.

Проект программы дорабатывается, причем с использованием некоторых необходимых критериев требований к его качеству: профессиональная оснащенность программы; отсутствие декларативности, общих заявлений, эмоциональности; отсутствие подробной Детализации -— она уместна не в программе, а в планах (месячных, квартальных) ее реализации; учет социальной и национальной специфики места осуществления программы — тип населенного пункта, характер, традиция и менталитет жителей и т.д.

Удачной можно считать программу, которая, во-первых, высокопрофессионально разработана и, во-вторых, с воодушевлением воспринимается ее исполнителями.

Требования к эффективности программы можно выразить формулой:

ЭФ= К х /7,

где ЭФ — эффективность,

К — качество разработки программы,

П — степень принятия программы ее непосредственными исполнителями.

Разработка программы — сложный поисковый этап социального проектирования, конечным пунктом которого является «дерево» взаимосвязанных социальных проблем, построение шкальэ приоритетности их решений. Создать такое «дерево» можно лишь на основе сопоставления множества «сеток» (матриц) взаимного влияния проблем. Методики их построения разнообразны и зависят как от характера исходной информации, так и от приоритетов разработчиков, однако функции и принципы построения сходны. Существуют следующие методики матрицирования:

• социальное картографирование — особый способ организации и представления данных в виде проблемно ориентированной «сетки», характеризующей «поисково-прогнознопроектное поле» применительно к исследуемому социальному объекту. В ходе социального картографирования используются имеющиеся статистические показатели, результаты исследований. К этой методике примыкают зондажно-информационные обследования объекта; способы «паспортизации» населения микрорайона, города и т.д., включая фиксацию сети элементов социальной инфраструктуры; информационно-аналитическая информация об оказании населению социальных услуг и др.;

• выборочные опросы местных жителей с использованием анкет, интервью и других достоверных способов, позволяющих диагностировать проблемные жизненные ситуации и пути их разрешения. К этой методике примыкают процедуры, позволяющие получить данные о степени информированности населения о существующих социальных услугах, действующих учреждениях социального обслуживания, отношении населения к социальным работникам и т.п.;

• экспертные опросы должностных лиц и специалистов-практиков, исследователей, изучающих существующие социальные проблемы и способы их разрешения. Эта методика дополняется анализом нормативных документов и специальной литературы по данной проблеме;

• организация мониторинга, способствующего отслеживанию постоянства показателей в области исследуемых проблем, с тем, чтобы на основе существующих тенденций иметь возможность делать прогнозы о перспективах состояния социального объекта.

Это довольно дорогостоящая и объемная методика; достоверный прогноз требует большого объема данных и длительного периода времени.

Результаты всех процедур используются в совокупности, что позволяет не только увидеть интегрированную картину социальной ситуации подведомственной территории и ее наиболее острые проблемы, но и применить определенный комплекс действий, чтобы разрешить эти проблемы либо хотя бы предотвратить негативную динамику их развития.

Непосредственным руководством к действию являются планы деятельности, составляемые на месяц, квартал, год. Мероприятия включаются в планы исходя из двух оснований: алгоритмизация программы, т.е. ее поэтапное деление с указанием взаимообусловливающих связей (что за чем должно следовать, что чем обусловлено), и наличие ресурсов, т.е. наличие (или отсутствие) тех или иных экономических, материальных, организационных и кадровых возможностей.

Второе основание может порой деформировать процесс деятельности, обусловленный первым основанием, и тогда учреждение социальной службы начинает деятельность «неправильным путем» — без наличия собственного здания, во временном помещении; при неутвержденных нормативных правоустанавливающих документах (на основе временного Положения и т.д.); без определения порядка постоянного финансирования и т.д. Это неизбежная черта нашего времени; если ожидать предоставления оптимальных условий, любая деятельность будет невозможной. Планы потому и составляются на ограниченный промежуток времени, чтобы их можно было корректировать в зависимости от обстоятельств.

Планы утверждаются руководством соответствующего уровня в порядке подчиненности и являются для сотрудников локальным нормативным распорядительным документом.

Последняя стадия проектирования — контроль за реализацией программы и ее коррекция.

Контроль и коррекция бывают непрерывными и плановыми. Непрерывные контроль и коррекция подразумевают доработку базовых данных программы ее авторами и исполнителями. Потребность в этом возникает при изменении социально-экономической ситуации, демографической обстановки, внедрении новых технологий деятельности, утверждении иных приоритетов государственной политики, принятии новых нормативно-законодательных актов и т.д. Кроме того, отклонения в реализации программы или ошибки в ней могут постепенно выявляться в процессе деятельности. Плановые контроль и коррекция осуществляются по этапам, каждый из которых имеет промежуточный результат. В конце каждого полугодия или года анализируется выполнение программы и оценивается, насколько итог деятельности способствует продвижению к намеченным целям

Технологии контроля основаны на сравнении того, что есть, с тем, что должно быть, и используют три аксиомы:

1) необходимо постоянно устранять неопределенность: даже наиболее тщательно разработанные программы и планы не могут учесть всех деталей развития социального объекта, тем более в изменяющихся обстоятельствах. Поэтому непрерывное отслеживание точности плана и его «привязка» к текущим условиям — обязательное условие эффективного гибкого планирования;

2) ожидание кризиса заставляет предусмотреть систему экстренных мер, которые при необходимости могут быть быстро применены. Любой процесс сопряжен с трудностями, любой коллектив имеет внутренние проблемы. Контроль позволяет заметить первые признаки надвигающейся опасности и предотвратить их нарастание;

3) необходимо отметить первые проявления успеха и воздать должное тем, кто способствовал успеху. Это тем более актуально, если реализация программы сопряжена с преодолением огромных трудностей.

Разумеется, процесс программно-целевого управления не исключает промежуточных стадий, а какие-то его стадии могут иметь второстепенное значение, но в целом его основное содержание можно суммировать определенным образом (табл. 11.4).

Таблица 11.4

 

Основное содержание процесса программно-целевого проектирования

 

Что необходимо определить

Компоненты программы

1. Что должно быть достигнуто в конечном счете?

Цель программы

 

2. Что требуется сделать для достижения конечной цели?

Основные задачи, перечень мероприятий

3. Во что обойдется реализация программы?

Ресурсы (материальные, кадровые, финансовые, информационные)

4. К какому времени должна быть выполнена программа?

Сроки реализации

5. Каков механизм организации работы по реализации программы?

Организационная структура, включая руководителя программы и необходимые подразделения, взаимодействие между ними

6. Как оценивается выполнение программы?

Учет, контроль

7. Какие изменения необходимо внести в содержание и реализацию программы?

Текущие коррективы

8. В каком объеме выполнена программа?

Подведение итогов

 

 

Технологизация различных сторон и процессов управления в социальной работе соответствует требованиям времени. Все более новые и эффективные процедуры используются в этой сфере. Специалисты в области социальной работы обязаны применять их, постоянно пополняя свои знания и навыки.

 

Вопросы

1. Какова социально-управлснченская специфика социальной работы?

2. Что такое технология группового решения проблем?

3. Перечислите этапы программно-целевого проектирования.

4. Как осуществляется обсуждение социальных проектов и программ?

5. Назовите контрольную функцию социального управления.

 

Литература

1. Бестужев-Лада И.В. Поисковое социальное прогнозирование: перспективные проблемы общества. — М., 1984.

2. Лексин В.Н., Шевцов А.Н. Общая теория реформ. Теория и прак-I тика организации проведения реформ. — М., 1995.

3. Луков В.А. Социальное проектирование. — М.: Институт социальной работы, 1997.

4. Прогнозное социальное проектирование: теоретико-методологические и методические проблемы. — М., 1994.

5. Проектирование развития учреждений социального обслуживания.— ,. М.: Институт социальной работы, 1996.

6. Тощенко Ж.Т., Антонов Н.А., Лапин Н.И. Социальное проектирование. — М., 1982.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 |