Имя материала: Туризм и гостиничное хозяйство

Автор: А.Д. Чудновского

1.3. новые организационные формы управления туристскими организациями

 

Открытость российской экономики, как и любое явление, содержит в себе не только созидательные, но и деструктивные начала. Ускоренное открытие российской экономики при ее нынешней деформированной структуре и кризисном состоянии чревато достаточно серьезными отрицательными последствиями:

— существованием отрицательного сальдо в статье «Туризм», что свидетельствует о превращении туристской индустрии из отрасли, пополняющей валютные поступления в страну, в отрасль, обеспечивающую утечку валюты в больших размерах;

— наличием одного из самых низких в мире показателей туристской подвижности населения, что объясняется невысокими доходами населения, значительным увеличением транспортных тарифов и цен на путевки;

— преобладанием среди российских туристских фирм компаний, осуществляющих лишь перепродажу готового туристского продукта, что связано с отсутствием достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей для того, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно сложившихся на международном рынке компаний, занимающихся туризмом;

— увеличением числа иностранных компаний, занимающихся туризмом на российском рынке. Это приводит к тому, что большая часть прибыли от въездного туризма в Россию достается иностранным компаниям.

Преодолеть эту неблагоприятную ситуацию возможно путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние достижения теории и практики маркетинга, новые схемы управления международными операциями.

Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе предприятий: переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цены; сближение функций туроператора и турагента (путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой сети других турфирм).

Ученые и специалисты предлагают различные варианты решения проблем повышения качества туристского продукта и формирования каналов его сбыта. Главное внимание в исследованиях уделяется формированию таких организационных форм, как различного рода объединения (глобальные корпорации и стратегические союзы).

Идея формирования глобальных объединений начала активно пропагандироваться в США с середины 80-х годов. Исследования, проведенные университетами и фирмами по управленческому консультированию США, характеризовали глобальное объединение как верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.

Изучение литературы показало, что среди ученых и специалистов по менеджменту нет единства взглядов на сущность глобальных объединений, их достоинства, недостатки и перспективы. Понятие «глобальное объединение» трактуется довольно широко и противоречиво:

— работа в глобальном масштабе и координация деятельности всех отделений и филиалов вне зависимости от страны местонахождения компании. «Когда большинство людей говорит «глобальный», они просто имеют в виду «очень интернациональный» (Рон Мейер — ассистент-профессор стратегического менеджмента в Роттердамской школе менеджмента Эразмусского университета в Нидерландах);

— сильные позиции на всех важнейших для корпорации рынках, наличие глобальной системы информации, адаптивность и сбалансированность с потребностями системы поставок (Дж. Стапфорд — профессор международного бизнеса в Лондонской школе бизнеса);

— единое, целостное образование, в котором не отдается предпочтение какой-либо одной стране. Это корпорация без родины (Ш. Уэйниг — основатель и директор корпорации по исследованию материалов, филиала фирмы Сони Инк в США);

— особый тип стратегического и организационного подходов (С. Гошэл — профессор стратегии и менеджмента INSEAD, Фонтенебло, Франция);

— распоряжение огромными ресурсами по всему миру, глобальное мышление и локальные действия, разработка продукции, которая нужна всем, с учетом специфических потребностей клиентов отдельных регионов, использование ресурсов мирового класса, работа менеджеров как «граждан мира» (Дж. Фрейдхейм — вице-президент компании Буз Аллен энд Камильтон);

— координация и интеграция деятельности предприятий в мировом масштабе в целях получения экономии от увеличения масштабов производства или приобретения опыта (обучения), использования преимуществ своей торговой марки и обслуживания международных поставщиков и клиентов. При этом преимущества глобальной стратегии фирм как бы соединяются с внутренними преимуществами фирм, делая их более устойчивыми. Внутренние преимущества фирмы связаны в основном с внедрением нововведений, совершенствованием технологии и постоянными изменениями организационных и управленческих структур в соответствии с новейшими требованиями. Фирмы, добившиеся международного успеха, не остаются пассивными наблюдателями в процессе создания конкурентных преимуществ: втянуты в бесконечный процесс поиска новых преимуществ и в борьбу с конкурентами с целью их удержания (М. Портер — профессор Гарвардского университета).

Глобальные объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений организаций. В качестве примера можно привести концерн TUI (Tounstik Union International), объединивший фирмы «Touropa», «Scharnow-Reisen», «Dr. Tigges Fahrten», «Hummel Reisen», «Airtours International» и «Quelle». Это позволило концерну TUI, ставшему одним из крупнейших туроперато-ров ФРГ, диктовать свои условия сбыта большому количеству турфирм, которым запрещалось продавать турпродукт фирм, конкурирующих с TUI. Для того чтобы противостоять политике фирмы TUI, ряд крупных немецких туроператоров также вынуждены были объединиться: «GUT« и «NUR» в концерн NUR; «Kaufhof-Reisen», «Hertye-Reisen», «Gluks-Reisen», «ADAK-Flugreisen» и «Prima-Reisen» вошли в концерн ITS. Таким образом, на рынке ФРГ произошло разделение сфер влияния между тремя туроператорами ITS, TUI и NUR, которые контролируют около 45\% объема рынка организованного туризма страны.

Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации предприятий за пределы национальных границ путем создания транснациональных корпораций. В качестве примера можно привести два крупных туроператора «Kuoni», имеющего в Швейцарии 60 филиалов и 60 агентств в 16 странах мира, а также «Hotelplan», владеющего 50 филиалами в Швейцарии и около 40 агентствами в 7 европейских странах.

Специалисты считают, что создание и управление глобальным объединением — это сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества — стратегическим союзам.

В стратегические союзы входят компании с целью согласования и координации усилий в решении отдельных задач: в проведении маркетинговых исследований, разработке, производстве и сбыте услуг. Своеобразие этих связей заключается в том, что они непосредственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков.

Объединение туристских фирм между собой позволяет им наиболее эффективно использовать возможности крупного туроператора и сохранять способность гибко реагировать на изменение спроса, присущую небольшим турфирмам. Например, это относится к сотрудничеству «NUR» и «ADAK-Reisen» в области авиатуров и морских круизов.

Исследования роли и целей стратегических союзов позволили выделить следующие точки зрения:

         — стратегические союзы вписываются в долгосрочный план и нацелены на улучшение или кардинальное изменение конкурентных позиций фирм. Характерной чертой стратегических союзов является наличие конкуренции (по крайней мере, потенциальной) между стремящимися сотрудничать предприятиями. Создание стратегических союзов — это промежуточная политика между открытой конкуренцией на рынке и полным слиянием фирм (Г. Девлин, М. Брикли — сотрудники консультационной фирмы в США);

— международное сотрудничество, заключенное между двумя или более партнерами на определенный срок, которое предполагает координацию их действий для достижения поставленных целей (М. Делапьер — сотрудник университета Париж-Х (Нантер));

— переходной механизм, стимулирующий проведение стратегий партнерства в исключительно неопределенной среде. К основным формам подобных союзов относятся совместные предприятия и консорциумы (Д. Лей, Дж. Слокум — американские исследователи);

— группа фирм одной отрасли, проводящих сходную стратегию. В рамках стратегии кооперации фирмы, стремящиеся к получению преимуществ, которых они не могут приобрести в рамках некооперативной стратегии, ищут относительно равных партнеров, чтобы уравновесить соотношение сил на рынке. Таким образом, кооперация и соперничество становятся основными мотивами создания стратегических союзов (Ж.Л. Муккиэли — профессор университета Париж-1);

— иная форма конкуренции, а достижение гармонии в отношениях между партнерами не является главным мерилом успеха такого сотрудничества (Г. Хемел — Лондонская школа бизнеса, И. Доз — профессор ИНСЕАД, Франция, К.К. Прахалад — профессор Мичиганского университета, США).

Суть стратегических союзов определяется такими понятиями, как «дружественные союзы», как «конкуренция», как «формы совместного предпринимательства» с «юридическим оформлением договоров, координацией действий партнеров».

К видам межфирменного обмена в стратегических союзах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся:

— соглашения о сотрудничестве;

— соглашения о франчайзинге;

— управленческие контракты;

— контракты о маркетинге;

          — совместные предприятия.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических союзах обусловлен рядом факторов, среди которых: желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров; размеры расходов и рисков, связанные с организацией сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов; стратегические цели партнеров и т.д. Как правило, различные виды межфирменного обмена редко существуют в «чистом виде», чаще всего они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и обусловливая друг друга.

Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении им исключительного права на реализацию их услуг под торговой маркой головной компании. То есть небольшая и мало известная туристская фирма включается в сбытовую сеть известной туристской компании, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами.

Управленческие контракты предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или над какой-то фазой ее деятельности специалистам другой фирмы за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.

Контракты о маркетинге похожи на соглашения о предоставлении управленческих услуг: начинающая турфирма делегирует крупному туристскому предприятию ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее туристского продукта за определенную плату.

К стратегическим союзам относится также создание и функционирование совместных предприятий (СП), что создает для инвестора следующие преимущества:

— для СП практически во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же правами, что и чисто национальные предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его ответственность ограничивается долей его участия в капитале;

— организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала;

— нередко привлечение местного партнера позволяет получить определенные льготы со стороны принимающего государства:

льготные условия приобретения земельного участка, прямые государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.

Создание совместных предприятий является наиболее используемым видом межфирменного обмена у российских туристских предприятий. Например, ВАО «Интурист» имеет совместные предприятия в ряде стран мира (в Америке, Канаде, Турции, Италии, Японии и др.), что позволяет данной организации решать трудности самостоятельного проникновения на внешний рынок, объединять усилия партнеров в условиях ускоряющейся интернационализации и обострения международной конкуренции. Особое значение при этом уделяется межфирменному обмену организационным, управленческим опытом, а также взаимному использованию маркетинговых исследований и сбытовых каналов партнеров.

Сравнение двух направлений глобализации экономики показывает, что данные организационные формы имеют целый ряд преимуществ, которые позволяют туристским предприятиям повышать качество реализуемого туристского продукта, вкладывать средства в «экологическое чистое» туристское производство, выявлять существующие ниши туристского рынка, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.

Анализ табл. 1.3 позволяет сделать вывод, что стратегические союзы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными объединениями: не требуют значительных капиталовложений для развития деятельности; позволяют преодолеть барьеры антимонопольного законодательства; используют для осуществления координации международной деятельности менее сложно управляемые организационные структуры.

В целом теоретические аспекты развития стратегических союзов еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со стороны из-за небольшой длительности их существования и неясности результатов большинства альянсов.

Можно выделить следующие варианты развития стратегических союзов:

 

Сравнение организационных форм деятельности туристских предприятий

 

                                                                                     Таблица 1

 

Проблемы, решаемые следующими организационными формами:

Глобальные объединения и стратегические союзы

Только глобальные   объединения

Только стратегические союзы

1.Возможность построения законченных технологических цепочек.

 

2.Рациональная организация маркетинговых и научно-технических производств.

 

3.Диверсификация произ-водства для снижения рис-

ка.

 

4.Финансовая поддержка предприятий, ведущих разра-

ботку и освоение новой турпродукции или выходящих на новый рынок сбыта.

5.Снижение издержек произ-

водства.

6.Укрепление конкурентных

позиций на рынке данного ви-

да  турпродукта.

7.Возможность более легкого

обхода трудностей полити-

ческого и административного

характера.

1.Вероятность распада и ограбления мелких и средних фирм более крупными, входящими в объединение.

1.Распределение риска, связанного с разработкой и использованием новейшей технологии.

2.Возможность преодоления антимонопольного законо- дательства и препятствий по поводу национальной при- надлежности.

3.Сохранение формальной независимости компаний,

входящих в союзы, что поз-

волит использовать под- держку правительства и населения страны, которое

всегда с большим доверием относится к деятельности национальных компаний.

 

 

 

— Кооперация в рамках последовательных программ приводит к концентрации, т.е. к слиянию, перекрестному участию или другой форме перегруппировки собственности участников стратегических союзов. В этом случае союз является лишь переходным этапом на пути к концентрации.

— Кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не затронув стратегических позиций участников, независимо от результатов сотрудничества. После завершения проекта каждый участник вновь становится автономным, хотя союз меняет условия конкуренции между партнерами.

— Стратегические союзы развиваются во времени, выходя за рамки первоначальных целей, но это не приводит к вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет самостоятельность в области принятия решений и право выйти из союза. Существование таких «незаконченных» союзов свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться опытом совместной работы для повышения эффективности кооперации.

— Структуры, создаваемые для осуществления совместной деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят из-под контроля партнеров и начинают действовать как самостоятельные предприятия, логика развития которых вступает в конфликт с интересами партнеров.

— Усиление стратегических позиций одного из партнеров в ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах. Слабые партнеры пользуются союзами, чтобы преодолеть технологическое отставание, а сильные — для нейтрализации более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.

Для процессов становления новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических союзов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции:

— проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм. Так, авиакомпания «Air France» основала туристскую фирму «SOTAR», которая вошла в первую тройку крупнейших туроператоров Франции. Бельгийская авиакомпания «Sabena» организовала туристское предприятие «Transair international», а швейцарская «Swissair» создала туроператорскую фирму «Kuoni». Государственная железнодорожная компания Франции «SNSF» имеет туроператорскую фирму «Vacans 2000», входящую в число 13 крупнейших турфирм Франции, на долю которых приходится 50\% туристского рынка страны. Голландский туристский консорциум «HINT» был основан авиакомпанией «KLM», морским концерном «NSU» и голландской железнодорожной компанией;

          — создание многопрофильных отраслевых концернов, что предоставляет возможность перекрестного субсидирования, то есть деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. Формирование многоотраслевых концернов позволяет избежать разорения предприятиям туристской индустрии. В туризм устремляют капиталы нефтяные компании, например, «AGIP»;

торговые фирмы, являющиеся владельцами сетей крупнейших универмагов и рассылочной торговли такие, как «Neckermann», «Kaufhof», «Hertie». Имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже туристского продукта, располагая их в своих универмагах;

— приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская турфирма «Club mediteгаппе» имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенные в 35 странах мира, а швейцарская турфирма «Hotelplan» располагает собственной гостиничной базой на 2739 мест;

— участие в туристской индустрии финансовых структур. Во Франции банк Ротшильда финансирует деятельность туроператора «Club mediteranne», в Нидерландах «RABO Bank» занимается туристскими операциями.

Обобщая опыт ведения туристской деятельности зарубежными фирмами, следует подчеркнуть тенденцию создания собственной заграничной сети многими крупными туристскими предприятиями, умелое присоединение и использование сбытовых каналов партнеров по кооперационным и коалиционным соглашениям, что обеспечивает им прочные позиции на рынках зарубежных стран.

Анализ существующей организации и управления деятельностью российских туристских организаций свидетельствует, что созданные в них подразделения в большинстве случаев уделяют недостаточно внимания маркетинговым и прогнозным исследованиям по созданию продукции для конкретного потребителя, в результате чего возникают проблемы сбыта того или иного турпродукта. Это объясняется новизной решаемых задач и отсутствием практического опыта. Для проведения подробных и полных маркетинговых исследований и расширения рынков сбыта российским туристским предприятиям целесообразно объединять усилия и капиталы с предприятиями (близкими по технологической цепочке), с финансовыми компаниями и банками, а также наиболее широко

использовать возможность вхождения в стратегические союзы, что позволит российским турорганизациям потеснить их конкурентов на рынках сбыта.

Российские туристские организации не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из организационных форм туристской деятельности. Необходимо, учитывая конкретные условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям, применять в сочетании различные организационные формы.

 

Контрольные вопросы

 

1. Какие существуют уровни управления туристским комплексом и основные задачи, решаемые каждым уровнем?

2. Какие основные функции выполняет Государственный комитет по физической культуре и туризму?

3. Какую роль выполняет сформулированная туристской организацией миссия?

4. Какая связь существует между миссией и общей целью туристской организации?

5. Дайте определение понятия «функция управления».

6. Какие виды связей существуют между элементами структуры управления?

7. Дайте характеристику основных видов структур иерархического и органического типа.

8. Проанализируйте возможности использования таких организационных форм, как стратегические союзы и глобальные объединения в туристском бизнесе.

 

Литература

 

1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Внешнеэкономические связи: Учебное пособие. — М-: Финансы и статистика, 1998.

2. Гостиничный и туристский бизнес. Учебник / Под ред. проф. Чудновского А.Д. — М., Изд-во Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС».

3. Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности. Учебное пособие. — М.: Нолидж, 1996.

4.. Котлер Ф., Боун Дж., Менкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1998.

5. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1996.

6. Сенин B.C. Введение в туризм. — М., 1993.

7. Сенин B.C. Организация международного туризма. — Финансы и статистика. — М., 1999.

8. Управление внешнеэкономической деятельностью хозяйствующих субъектов в России: Учебное пособие /Под ред. д.э.н., проф. Э.Э. Батизи. - М.: ИНФРА-М, 1998.

9. Экономика современного туризма. / Под ред. Г.А. Карповой. — М-СПб: Изд. Торговый дом «Герда», 1998.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 |