Имя материала: Моделирование экономических процессов

Автор: Власов М. П.

1.5. относительные различия между тактическим и стратегическим планированием

Субъектно-объектная характеристика планирования зависит от трактовки его содержания. При планировании, если его рассматривать с точки зрения целесообразной деятельности, фирма выступает одновременно и как субъект, и как объект. Как субъект менеджер фирмы определяет цели планирования, осуществляет само планирование, приводит в движение ресурсы в процессе реализации плана, сравнивает полученные результаты с поставленными целями. Как объект менеджер фирмы является носителем потребностей — материальной основы целей, а также выступает одним из ресурсов. Субъект, осуществляющий конкретную целесообразную деятельность, и объект-носитель соответствующих потребностей не обязательно являются одним лицом.

При планировании как деятельности, обеспечивающей согласование использования ресурсов элементами системы в соответствии с целью ее функционирования в целом, различаются:

• субъект, задающий общую цель системы как единого объекта и оценивающий соответствие результатов поставленной цели;

субъекты, осуществляющие планирование по заданной цели и реализацию согласованных планов.

Поскольку каждый субъект выступает одновременно и объектом со своими потребностями, процесс планирования в системе представляет множество иерархических взаимодействий, в ходе которых постепенно увязываются интересы всех участников процесса. Причем на каждом уровне иерархии могут идти свои горизонтальные «торги», как регламентированные системой, так и иные, «теневые». При этом происходит инверсия пары «цель — ресурсы» и основной акцент в этом случае переносится на оптимальное распределение имеющихся ограниченных ресурсов между различными субъектами и их целями. Если цели этих субъектов явно не формулируются, то реальное содержание взаимодействий скрывается, например, за спорами по поводу увязки заданий тем или иным элементом системы и выделяемых для их выполнения ресурсов. Аргументами в таких спорах выступает информация о нормах и стандартах, характеризующих технологические возможности производства. Объективной информацией о технологических возможностях и потребностях располагают лишь элементы системы, осуществляющие непосредственное производство. Недостаточный учет их интересов:

порождает систематические искажения информации, циркулирующей в системе в процессе планирования;

способствует появлению планового фетишизма — иллюзорного представления, что деятельность работников фирмы подчиняется общей цели, общему плану.

Повысить качество планирования в системе можно за счет привязки уровня удовлетворения потребностей каждого элемента к общим результатам деятельности системы. Действенность этого средства зависит от масштаба и сложности системы, возможностей объективного определения доли каждого элемента в общем фонде, предназначенном для потребления.

С учетом вышесказанного различают тактическое и стратегическое планирование. О различии между тактическим и стратегическим планированием говорят столь же часто, сколь и невразумительно. Решения, которые одному кажутся стратегическими, представляются тактическими другому. Это свидетельствует о том, что такое различие скорее относительно, чем абсолютно. Разница между тактическим и стратегическим планированием имеет несколько аспектов:

Чем более отдаленные последствия имеет план и чем труднее от него отказаться, тем более стратегическим он является. Стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых сказываются в течение длительного времени и которые трудно отменить или исправить. Например, планирование выпуска продукции на следующую неделю является в большей степени тактическим, чем принятие решения на переход к выпуску новой продукции. Необходимы оба вида планирования, они дополняют друг друга как две стороны одной медали: на них можно смотреть по отдельности, но нельзя отделить.

Чем шире влияние плана на функционирование организации, тем более стратегическим он является.

Стратегическое планирование — это долгосрочное комплексное планирование, ориентированное на конечные цели, и занимается определением целей и выбором средств для их осуществления. Тактическое планирование ориентировано на отдельные средства достижения конечных целей и занимается выбором средств для выполнения намеченных целей. Цели обычно задаются на более высоком уровне организации. Следовательно, стратегическое планирование ориентировано и на средства, и на результаты. Коротко говоря, стратегическое планирование — это долгосрочное комплексное планирование, ориентированное на конечные результаты, но не только на них.

В иерархических системах у каждого элемента могут быть свои подходы к стратегии и тактике. В более широком понимании о тактическом планировании можно говорить тогда, когда объект планирования рассматривается как неизменный и его насущные потребности надо удовлетворять любой ценой, независимо от каких либо соображений стратегии. Такое планирование как самовоспроизводящийся феномен сигнализирует о деформации планирования в целом. Соответственно, стратегическое планирование в широком понимании исходит из изменчивости объекта планирования, из возможности регулировать процесс изменений его потребностей, а также способов (технологий) их удовлетворения.

Инверсия пары «цели — ресурсы» в иерархических системах в большей степени относится к тактическому планированию, но может затрагивать и стратегическое. Эта инверсия ведет к трансформации фактора времени в планировании. Первоначально фактор времени определялся необходимостью достижения цели к определенному сроку или в минимальный срок, т. е. в любом случае был производным от цели. При этом период планирования, предшествующий непосредственной деятельности, также предопределялся этой целью. В результате инверсии плановый период становится автономным, априорным параметром планирования, причем базовым плановым периодом становится год, поскольку многие ресурсы имеют сезонный характер изменений. Угроза выпадения из планирования целей, выходящих за базовый плановый период, ведет к формированию целой системы плановых горизонтов — среднесрочных, долгосрочных, к решению проблем их сочетания друг с другом. Наиболее типичный вариант сочетания — комбинирование последовательного планирования и скользящего планирования. При последовательном планировании большой период разбивается на несколько стандартных периодов меньшей продолжительности. Например, пятилетний план - на годовые. И вся увязка плановых решений осуществляется в этих временных рамках. Прм скользящем планировании вместе с разработкой плана на каждый период меньшей продолжительности разрабатывается (корректируется) план и на период большей продолжительности. Например, вместе с пятилетним планом — план на предстоящие пятнадцать лет. Однако и это не гарантирует учета в планировании всех конечных целей. Поэтому некоторые такие цели становятся предметом особого, программно-целевого планирования.

Главные особенности планов на различные сроки определяются не степенью глубины и детализации обосновывающего их планирования, а нацеленностью на различные типы экономических процессов:

•  в долгосрочном плане большее внимание уделяется научно-техническому прогрессу и его социальным последствиям;

в среднесрочном — инвестиционным процессам;

в текущем — производству и распределению тех или иных ресурсов.

7.  Наряду с периодом, на который разрабатывается план (плановым периодом), выделяется и период планирования, который должен закончиться к моменту начала соответствующего планового периода. Это ограничение планирования по фактору времени может стать причиной снижения качества плана, т. е. степени увязки, сбалансированности системы плановых решений. Как правило, в сложных общественных системах выделяется специальная подсистема, занимающаяся планированием, т. е. формируются собственно планирующие (плановые) органы. В случае обособления плановой функции результатом планирования как деятельности становится система взаимных обязательств (договоры, контракты, подряды и т. п.). Директивный адресный план — частный случай результата планирования.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 |