Имя материала: Основы бизнеса

Автор: С.А. Бочаров

7.1. общее управление организацией

 

7.1.1. Школы менеджмента и подходы к управлению

1 По данным Федеральной службы государственной статистики за 2006 г.

222

Сама по себе управленческая деятельность существует с незапамятных времен: первобытные люди образовывали общины, и у каждой был свой лидер. Однако наука управления начала формироваться только в XIX веке. Этот процесс часто связывают с именем Фредерика Уинслоу Тейлора, который разработал первый научный подход к процессу управления, написав труд «Принципы научного управления». Его идеи были положительно восприняты многими бизнесменами тех времен, что положило начало первой школе менеджмента - школе научного управления (конец XIX -начало XX вв.). Ее основоположник использовал научные методы, чтобы найти оптимальные условия для повышения производительности труда. В частности, он предложил использовать разделение труда, сузив круг операций, выполняемых одним рабочим, а также разработать такую последовательность этих операций, чтобы производительность труда была максимальной. В «Принципах^» отмечается также важность дружеских отношений между начальником и подчиненным. Однако эта идея не получила широкого распространения, ввиду неготовности промышленников того времени воспринимать своих рабочих как равных себе. В связи с этим Тейлору часто приписывают отношение к сотрудникам как к деталям в машине организации. В общем подход данной школы можно свести к следующим принципам:

строгое расходование и нормирование материальных ресурсов;

точный учет рабочего времени и установление трудовых норм путем исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи;

установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных степеней контроля и норм управляемости;

дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки;

дружеские отношения между менеджерами и подчиненными.

Следует отметить, что использование идей Тейлора на предприятиях позволило значительно повысить эффективность их работы.

Следующая школа управления возникла в 20-х годах XX века -это классическая административная школа. Ее яркий представитель - Анри Файоль, предложивший в своем труде «Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль» универсальные принципы управления:

использование разделения труда;

четкое распределение полномочий и ответственности;

соблюдение дисциплины;

соблюдение единоначалия (у каждого сотрудника только один начальник);

единство целей всех подразделений и сотрудников;

подчинение частных интересов общим;

стимулирование труда работников;

централизация управления;

построение «скалярной цепи» - иерархии управления;

забота о порядке на рабочих местах и в организации вообще;

справедливое отношение руководства к подчиненным;

сокращение текучести кадров;

предоставление подчиненным возможности проявлять инициативу;

создание и поддержка единого корпоративного духа.

Файоль считал, что соблюдение этих принципов обязательно приведет организацию к успеху. Многие из них используются в современном бизнесе до сих пор (например, в компании «Мацусита Электрик Индастриал», производящей электротовары под торговой

223

маркой «Панасоник» и в некоторых других). Тем не менее, чрезмерное увлечение таким подходом ведет к бюрократизации компании и снижению ее экономической эффективности.

Основатель следующей школы управления, получившей название школы человеческих отношений, Элтон Мэйо. Он с группой исследователей проводил на заводе компании «Вестерн Электрик Кампани» (г. Хоторн, штат Иллинойс, США) ряд экспериментов, доказавших значение человеческого фактора в эффективности работы предприятия. В частности, при исследовании зависимости производительности труда от освещенности рабочего места было выявлено, что гораздо большее влияние на рабочих имели меры контроля со стороны экспериментаторов и окружение, нежели собственно освещенность. Т.е. эргономический фактор практически не оказал влияния на интенсивность работы людей. При проведении эксперимента в отдельном помещении взаимосвязь между освещением и производительностью прослеживалась, но полностью исчезала при экспериментах в условиях цеха. Отсюда были сделаны выводы, что следует искать более важные факторы, нежели эргономические. И такие факторы были найдены. В дальнейшем исследователи изучали влияние социально-психологических условий (атмосфера в рабочей группе, внимание к сотрудникам, психологическая разрядка, жизнь вне работы и др.) на производительность труда. В итоге роль человеческого фактора была полностью пересмотрена, а сама школа стала оппозицией предыдущим. Было открыто явление неформальной организации, оказывающей значительное влияние на трудовой процесс. Хотя следует признать, что основоположники данной теории чрезмерно абсолютизировали роль указанных факторов.

Следующий этап развития теории управления в 50-х годах XX века начала школа поведенческого подхода. Ее представителями являются А. Маслоу, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг и др. Основой для данной школы явилось такое направление в психологии, как бихевиоризм (от англ. behavior - поведение), изучающее поведение человека. Представители поведенческого подхода большое внимание уделяли мотивации человека. Например, А. Маслоу выделял потребности, руководящие поведением человека, и закономерности их проявления. Можно сказать, что поведенческий подход является попыткой «запрограммировать» поведение сотрудника, воздействуя на него какими-либо внешними факторами (стимул - реакция).

224

В современном менеджменте достижения сторонников данного направления используются достаточно широко, так что эта школа актуальна и по сей день.

Так же широко используются сегодня методы школы количественного подхода. Ее начало также приходится на 50-е годы XX века, но периодом основного развития можно считать время массового внедрения компьютерных технологий. Фактически методы данной школы являются воплощением научного подхода Ф. Тейлора, когда количественные методы оценки деятельности предприятия реализуются при помощи компьютерных технологий. Сейчас это представлено системами поддержки принятия решений (DSS -Decision Supporting System - Система поддержки принятия решений, DSS-система). Такие системы являются сложнейшими компьютерными программами (например, «Oracle»), оперирующими множеством переменных в рамках заданной модели организации. Другими словами, процессы на предприятии описываются при помощи математических методов, а затем последствия тех или иных решений прогнозируются путем ввода в систему соответствующих данных и расчета модели на ЭВМ. Стоимость установки таких программ такова, что позволить их себе могут только очень крупные компании (из отечественных можно привести пример компании «Газпром»). Безусловно, DSS-система не решает всех проблем, хотя в 90-х годах прошлого века роль количественных методов была возведена в ранг абсолюта. Впрочем, и все предыдущие школы прошли через это.

Абсолютизацию принципов каждой школы в период пика ее развития можно считать недостатком. Поэтому в современном менеджменте ни одна из школ не используется «в чистом виде». Попытка объединить все лучшее из перечисленных теорий управления привела к возникновению трех основополагающих подходов: процессного, системного и ситуационного. Эти подходы не являются взаимоисключающими, они скорее дополняют друг друга и должны использоваться в практике комплексно. Рассмотрим их.

Процессный подход рассматривает управление как несколько последовательных этапов, реализуемых руководящим сотрудником. Речь идет о функциях менеджмента (см. рис. 6.1), которые являются составной частью любого процессауправления вне зависимости от особенностей той или иной организации (размера, назначения,

225

формы собственности и т.д.). Поэтому их называют общими и в их

составе выделяют планирование, организацию, координацию, кон-

троль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представ-

лена круговой диаграммой, показывающей содержание любого про-

цесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к стадии контроля возможно лить путем

            г-т       Г          г-т       Г          J

выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. Рассмотрим содержание каждой функции менеджмента.

Подпись: J Планирование
Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, средства, необходимые для их достижения, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его характерная черта - директивность - отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каж-

226 дый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего механизма народного хозяйства.

В новых условиях хозяйствования пптаны не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно. Конкурентную проверку проходят не столько товары, сколько системы планирования, способность менеджмента делать правильные выводы из имеющейся информации и своевременно принимать взвешенные решения. План становится основой деятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, они должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией. Закономерно, что составной частью планирования при этом становится составление прогнозов, показытающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее и стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организация - вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и

227

приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со платным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.

Вторая не менее важная задача функции организации - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, постатенных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним, в первую очередь, относятся разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет резуль-

228 татов работы организации. Поэтому главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организация, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

Системный подход предполагает управление организацией, как единую совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.

Система - это некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики

229

целого. В зависимости от принадлежности системы делятся на открытые и закрытые.

потребители

конкуренты

посредники

-,

и1

лтиеры

^— Актуальности 1 Ресурсы на выходе

Ресурсы на входе

Материальные Человеческие

о

X

Т

О

Л

о4

^   I Финансовые

и Информационные

К        

К Технологические

 

Закрытая система имеет жесткие фиксированные гртицы, ее действия не зависят от действий внешней среды, и она является самообеспечивающейся.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой и состоит из трех компонентов: входа, преобразования и выхода.

Олицетворением организации как открытой системы является модель «черного ящика» (см. рис. 7.2).

К «входу» системы относится все, что получает организация для производства товаров, новшеств и оказания услуг сторонним организациям. На входе организация получает информацию, капитал, документы, материалы, человеческие ресурсы.

Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне процесса преобразования («входа» в «выход») параметры выхода системы тоже будут неконкурентоспособными.

Другими словами - гнилое дерево лазерным инструментом не отшлифуешь. Т.е. сначала необходимо обеспечить конкурентоспо-

 

230 собность «входа», потом конкурентоспособный процесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным.

В процессе преобразования ресурсы приобретают материально-вещественную форму, готовую к реализации или дальнейшему применению.

На «выходе» система получает товары, работы, услуги, прибыль, рост объема продаж, социальную ответственность, удовлетворение работников и потребителей, рост организации.

Систематизация элементов в управлении проводится на основе изучения их взаимосвязи и взаимообусловленности, т.е. рассмотрения отдельных подразделений организации, направлений анализа, показателей, факторов, комплексного выявления резервов по отдельным и общим показателям деятельности организации.

Систематизация и анализ позволяют построить приблизительную модель изучаемого объекта, определить его главные компоненты, функции, соподчиненность элементов системы; раскрыть логическую схему анализа, которая соответствует внутренним связям изучаемых показателей. Системный анализ изучает операции, протекающие по вероятному сценарию. При этом вырабатывается и используется соответствующая система рекомендаций и определенный набор этапов.

Принципы системности предполагают рассмотрение современной    организации,    в    первую    очередь,    как социально-экономической системы. К основным из них относятся следующие: > целостность, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом, что не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

 

231

сложность, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

большая инерционность, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;

высокая степень надежности функционирования обусловлена взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

параллельное рассмотрение натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

Ситуационный подход в управлении - это моментное, разовое принятие решений, вызванное возникающими потребностями, изменениями внутренних или внешних условий, требующих адекватного реагирования со стороны руководства.

В рамках данного подхода решения принимаются на основе ситуационного анализа, предполагающего подготовку резервного арсенала аналитических методов, приемов и механизмов управления на случай изменения условий в перспективе, возникновения новых, отличающихся от основного прогноза ситуаций, для того чтобы иметь инструмент их решения в соответствующий момент.

Посредством ситуационного подхода реализуется принцип адаптивности. Его суть состоит в том, что все внутриорганизацион-ные построения (организационная культура, структура, система планирования) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Управление здесь связано с применением методов научного исследования проблем организации, после исследования разрабатывается модель ситуации, которая близка к реальной, но упрощена и в ней создаются различные переменные, они описываются, сравниваются и соотносятся друг с другом.

Основоположниками данного подхода были сформированы различные направления управления, связанные с управлением ресурсами, запасами, кадрами, социумом.

232

Согласно данному подходу была сформирована теория принятия решений, которая включала в себя:

метод математического моделирования процессов выработки и принятия решений;

разработку алгоритмов, выработку оггтимальных решений с применением теории статистики, теории игр и другие разработки в данном направлении;

разработку количественно-прикладных моделей, связанных с экономическими явлениями в сфере производства.

Ситуационный подход пытается увязать конкретную ситуацию с поставленными целями организации и определить, какие переменные наиболее сильно влияют на эффективность организации.

Внешние переменные организации представляют собой ее фоновое и деловое окружение. Все внешнее окружение подразделяется на деловое (операционное) и фоновое (общее).

Деловое окружение представляют непофедственные контакты фирмы. Это ближнее окружение фирмы, которое непосредственно участвует в деловом и хозяйственном процессе производства организации: поставщики, подрядчики, посредники, дилеры, конкуренты, дистрибьюторы. На деловое окружение фирма может оказывать непосредственное воздействие.

Фоновое окружение - это внешняя среда, на которую фирма не может оказывать своего влияния, и только подстраивается под ее изменения. Можно выделить политический, социальный, демографический, технологический, экономический и другие виды фона.

Внутренними переменными организации являются:

цели;

структура;

задачи;

технологии;

люди.

Цели - это конечные, конкретные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работая вместе. У организации может быть множество целей, но они должны работать в одном направлении, а не вступать в противоречие.

Структура организации - логическое взаимодействие уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигать целей организации. При этом структура имеет две составляющие:

233

Разделение труда, что связано с закреплением работы за специалистами, которое подразделяется по горизонтали (профессиональное разделение) и по вертикали (строгая подчиненность и соблюдение иерархии управления).

Сфера контроля осуществляет нормирование и учет фактических отклонений от запланированных результатов в качественных и количественных показателях.

Задачи - это предписанная работа или серия работ, которая должна быть выполнена в заранее установленные и оговоренные сроки, и разделена на три составляющие:

работа с людьми;

работа с информацией;

работа с предметами.

Самым важным моментом работы является частота повторения задач и время для ее выполнения. Время выполнения задач увеличивается по мере перехода от нижнего уровня управления к верхнему.

Технологии - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, знаний для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и отношениях между людьми. Задачи и технологии тесно взаимосвязаны, и влияние данных переменных привело к стандартизации и механизации процессов.

Люди - центральный фактор любой модели управления, который связан с тремя основными аспектами человеческого фактора:

поведение отдельных людей;

поведение людей в группе;

поведение руководителя.

Следствием поведения людей в организации является сочетание мотивационных установок, индивидуальных характеристик в зависимости от внешней и внутренней среды.

Использование процессного, системного и ситуационного подходов в практике управления способствовало возникновению множества принципов, методов и инструментов в различных сферах менеджмента. В данном пособии мы рассмотрим лишь общие принципы управленческой деятельности, касающиеся ключевых областей. Детальное ознакомление с каждым направлением работы менеджера растягивается на весь процесс обучения в вузе и включает в себя изучение нескольких десятков учебных курсов.

 

234

7.1.2. Общие принципы управленческой деятельности

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельные хозяйствующие субъекты и несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принцип^і его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определе-

235

нию миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд Моторз» - предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.

В другом примере миссия носит более детальный характер. Здесь в центре внимания находится качество - понятие, которое раскрывается с самых разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

Достижение высокого мастерства во всех сферах: в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни.

Цель - стать высокотехнологичной компанией, обеспечивающей 20\% прибыли на вложенные активы.

Качество - неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабочего окружения и людей.

Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, поддержка творчества и обоснованного риска. Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.

Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания - это превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не при-236 нято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что приб^гльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр усматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых отечественных организаций (см. табл. 7.1).

Таблица 7.1

 

Примеры миссии организации

Организация

Миссия

Коммерческий банк

Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников

Ювелирно-художественная фирма

Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком

Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро

Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду

Компания, производящая оборудование для офисов

Наша цель - это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда

Инвестиционная компания

Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются:

237

определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия,

разработка и спецификация параметров новой продукции,

освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям,

контроль за изменением вкусов и спроса потребителей,

сбор и обработка информации о товаре,

рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую в данный момент, и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, выгчислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпро-изводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

238

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность -это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с этой задачей менеджмент устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации, по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации, и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей (см. табл. 7.2).

 

239

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

 

240

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

при развертытании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели гфедыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невытодимыми друг из друга;

 

241

> фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке пертективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия.

Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей.

Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются

242

результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпос^ілки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к профессионализму и личностным качествам менеджеров предъявляются высокие требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными и получившую название «Управление по результатам».

Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции: результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия: цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей - от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трех типов:

по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платежеспособность, использование капитала и т.п.);

по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т.д.);

по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непофедственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивация работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

После определения целей для каждой из них применяются следующие критерии отбора задач: согласованность, одобрение,

243

реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивацию деятельности).

В общем случае, алгоритм процесса управления при использовании менеджмента по целям (результатам) можно представить в виде следующих этапов.

Составление автопортрета трудового коллектива.

Планирование результатов, включающее долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации).

Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность организации и ее окружения. При этом обращают внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел.

Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешности ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании и при планировании следующего периода.

Развитие компании при управлении по результатам предполагается путем совершенствования структуры всей организации, воспитания профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции

244 улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигаутыми результатами). В то же время за годы использования этой системні выгавились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, ели отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что системы управления по целям дают эффектавный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.

Наряду с системой управления по целям (результатам) в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации - так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы.

245

Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел в организации.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 |