Имя материала: Теория экономического анализа

Автор: Баканов М. И.

10.7. экономический и финансовый анализ как метод обоснования и контроля за исполнением бизнес-плана

При обосновании бизнес-плана разработчик прежде всего опирается на материалы экономического и финансового анализа, которые позволяют оценить реальные возможности организации по увеличению производства и изменению специализации, повышению эффективности и готовности к привлечению дополнительных средств.

На разных стадиях разработки бизнес-плана приоритетными становятся различные виды анализа:

1. При выборе стратегии и долгосрочного планирования большое значение имеют сложившиеся тенденции и направления изменения готовой продукции, использования производственного потенциала и финансовых результатов деятельности данных ретроспективного последующего анализа. При этом для бизнес-планирования важно отделить устойчивые тенденции от случайных событий и явлений. Этому служит трендовый анализ, позволяющий выравнять динамические ряды основных технико-экономических показателей, в первую очередь показателей деловой активности (фондоотдачи, производительности труда, рентабельности). Именно эти данные могут стать надежной основой для прогнозирования результатов деятельности планируемого объекта. В рамках ретроспективного анализа весьма важно раскрыть причины происходивших изменений, т.е. выбрать те условия и факторы, которые вызывают нежелательные отклонения и способствуют достижению поставленной задачи. Этой цели служит факторный анализ.

Ретроспективный анализ позволяет сделать следующие выводы:

как меняется и какова степень использования производственного потенциала организации;

какова тенденция изменения объема продаж по традиционным видам продукции (работ, услуг);

как меняется состав партнеров, клиентов, поставщиков, кооперируемых организацией;

каковы цели инвестиций и каков объем потребности в них, в том числе определение целесообразности принципиального обновления производства;

на сколько предприятие самостоятельно готово финансировать развитие производства.

На стадии реализации бизнес-планирования центральное место занимает оперативный анализ. При этом своевременное выявление отклонений от намеченного плана помогает предотвратить нерациональные затраты, а отслеживание изменений во внешней среде — своевременно изменить намеченные цели, в частности своевременно внести корректировку в план. Именно в процессе оперативного анализа своевременно выявляется перерасход средств, что позволяет дать оценку дополнительной потребности в них, пересчитать ранее намеченные результаты и, если это вызывает существенные изменения в плане, принять меры, обеспечивающие необходимую эффективность затрат.

При выборе стратегии или варианта тактических решений в процессе бизнес-планирования проводится предшествующий анализ. Его особенность связана с широким использованием научно-технической, проектной, условной информации. Это не осмысление фактически сложившихся результатов, а прогнозирование возможных вариантов. При этом очень важно отметить, что чем шире и достовернее исходящая информация, в том числе о прошлых периодах работы планируемого объекта, тем более точные прогнозные данные могут быть получены. На любой стадии разработки бизнес-плана могут быть использованы:

традиционные методы анализа, в первую очередь факторного, позволяющего определить, какие изменения должны произойти в производстве, чтобы добиться желаемых результатов;

экономико-математические, включая математико-статисти-ческие модели регрессионного анализа (наиболее часто используемые для прогнозных целей в период эволюционного развития); модели оптимизации, которые позволяют обосновать, как можно получить в сложившихся внешних и изменяющихся внутренних условиях минимальную или максимальную величину целевого показателя; имитационные модели, когда можно сопоставить последствия различных изменений в производстве;

эвристические методы, которые наиболее характерны для первых стадий разработки бизнес-плана и опираются на мнения экспертов о реальности, значимости и эффективности различных изменений в производстве и направлений его развития (метод мозгового штурма, организационно-деятельностные игры и т.п.).

Эвристические методы особенно важны, когда разрабатывается долгосрочный бизнес-план, опирающийся на качественные изменения в производстве, т.е. связанный с изменением профиля работы предприятия, серьезной реконструкцией материально-технической базы производства и др.

Конечно, чаще всего все перечисленные методы анализа используются в комплексе, т.е. во взаимосочетании и взаимодополнении. Для их успешного пркменения и сокращения затрат, в том числе временных, при разработке бизнес-плана целесообразно определить регламент проведения работ с четким указанием объекта работы, разработчика, сроков и последовательности выполнения отдельных его частей.

Как правило, разработка бизнес-плана включает следующие основные этапы:

определение основных направлений развития организации в планируемом периоде (это по существу выбор стратегии развития на основе экономической диагностики);

альтернативные варианты достижения целей, то, что часто называют вариантным планированием на основе экспресс-анализа; в этом случае альтернативные варианты сопоставляются по срокам, необходимым вложениям, оценке готовности вносимых предложений и эффективности вариантов; часто считается, что наиболее важным является оценка эффективности и обеспеченности финансовыми ресурсами, именно этим вопросам уделяется основное внимание в литературе. Следует отметить, что в жизни не меньшее значение имеет подготовленность принимаемых решений, например готовность клиента воспринять новую продукцию, партнера - поставлять нужные материалы, оборудование; работников — освоить новые технологии и методы работы;

проектная проработка отобранных вариантов решений; при этом такое решение структурируется и определяются те подразделения (центры ответственности), в которых должны быть проведены основные изменения, рассчитываются потребности в новых основных фондах, изменении и модернизации оборудова-

 

ния, внедрении новых технологий, использовании новых материалов, привлечении новых работников; определяются сроки реализации мероприятий и необходимые инвестиции; выделяются ответственные за каждый вид работ;

составляется сетевой график реализации мероприятий бизнес-плана с учетом последовательности их реализации;

ведется контроль, оценивается выполнение основных этапов реализации плана, учитывая возникающие отклонения по срокам реализации мероприятий и затраты на их реализацию; в случае выявления отклонений дается оценка дополнительной потребности или экономии ресурсов; если не выполняются сроки реализации мероприятий, то оценивается риск срыва реализации плана в целом, взвешивается целесобразность привлечения дополнительных ресурсов, проводится корректировка плана.

При разработке мероприятий бизнес-плана и определении ответственности за их выполнение необходимо учитывать релевантность факторов и условий и устанавливать ответственность с учетом практического влияния отдельных участников процесса (центров ответственности) на конкретные факторы производства.

При разработке и реализации бизнес-плана широко используются коллективные методы обсуждения предлагаемых вариантов развития. Для этого собирают совет директоров, наблюдательный совет, собрание менеджеров, привлекаются трудовые коллективы и т.п.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 |