Имя материала: Теория экономической организации

Автор: Акулов В. Б.

4.7. унитарная, холдинговая и малтидивизиональная структуры организации

 

Решение проблемы упорядочивания элементов внутри организации с учетом организации информационных потоков и существования треугольника собственность — контроль — управление. У-структура и централизованная технология организации (обработки) информационных потоков: достоинства и недостатки. Причины отказа от У-структуры. Х-структура организации. Децентрализованная технология обработки информации. Дублирование в Совете директоров структуры собственности на капитал. Политизация Совета директоров как основной недостаток Х-структуры. Разрешение противоречия в М-структуре за счет разделения функций координации и выработки стратегии. Закрепление последней за Советом директоров и передача функции координации на уровень подразделений. М-структура фирмы: ее достоинства и недостатки.

 

Факторы, которые будут рассмотрены нами в данном разделе для развития представлений о внутрифирменной иерархии,это организация информационных потоков внутри компании и существование треугольника собственность — контроль — управление. Именно их учет позволит нам проанализировать такие организационные структуры, как унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура), малтидивизиональная (М-структура).

Все эти способы упорядочивания элементов организации представляют собой развитие уже известных нам линейно-функциональной и дивизиональной структур организации. Следовательно, элементами построения организаций будут подразделения основного производства (линейные), подразделения, которые занимаются решением конкретной проблемы, не связанной непосредственно с основным производством (функциональные), а также дивизионы.

Начнем с унитарной структуры (У-структуры). Это линейно-функциональная организация, в которой имеется централизованная система движения (технология обработки) информации. Объясним это на простом примере. Существует некая управленческая проблема. Она может быть решена только при движении информации из подразделения А на верхний уровень иерархии, а затем в подразделение Б. Здесь имеют место вертикальные потоки информации с обязательным движением ее на самый верх управленческой пирамиды, так как решения принимаются именно там. Это представлено на рис. 7.

Подпись:

подразделения иерархии

 

информационный поток

 

 

Рис. 7. Информационные потоки в унитарной организации

 

Рассмотрим достоинства и недостатки У-структуры. Она несет в себе все достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры (см. выше). В зависимости от состояния факторов внутренней и внешней среды централизованная организация информационных потоков может рассматриваться и как преимущество, и как существенный недостаток.

Преимуществом она может быть в условиях стабильной внешней среды и высокомонополизированной внутренней. Во всех других случаях — это недостаток. Неудивительно, что в период развития экономики, характеризующийся достаточной стабильностью товаров, рынков, технологий и организационных структур (вплоть до начала 20 века), унитарная структура была достаточно эффективной, позволяя успешно решать существующие управленческие проблемы.

Возникновение подвижности хотя бы в одном элементе внешней или внутренней среды организации превращало данный «плюс» в очевидный «минус». Это и предопределило переход от унитарных структур к холдинговым (Х-структурам).

Любое организационное нововведение может рассматриваться как прогресс, если при этом происходит обогащение структур новыми элементами (свойствами, чертами), создающими новые возможности повышения эффективности функционирования фирм. При сохранении очевидных достоинств прежних структур создаются условия, позволяющие или ослаблять, или преодолевать их недостатки.

В Х-структурах таковым становится переход от централизованной организации информационных потоков внутри предприятий и фирм к децентрализованной. Следовательно, холдинговыми являются те же линейно-функциональные (чаще всего) и дивизио-нальные (реже) организационные структуры, в которых преобладают не вертикальные, а горизонтальные информационные потоки. Это дает возможность, закрепив имеющиеся достоинства предыдущих способов упорядочивания элементов внутри организаций, преодолеть недостатки вертикально организованных информационных потоков унитарных структур.

Графически холдинговая структура организации с точки зрения движения информации выглядит следующим образом (рис. 8).

Холдинговая структура организации становится более эффективной по сравнению с унитарной при производстве нового товара, в условиях динамично меняющегося рынка, при создании новой технологии, при изменениях в организационной структуре. Отметим, что именно такие изменения происходят в бизнесе в 20 веке.

Подпись:

А, Б — подразделения иерархии —►   — информационный поток

 

 

Рис. 8. Информационные потоки в холдинговой структуре

 

Они материализуются в отделении управления от собственности и появлении треугольника собственность — контроль — управление.

Графически это показано на рис. 9.

Главная слабость холдинговой структуры — дублирование в Совете директоров структуры собственности на капитал. Это превращает руководящий орган фирмы (компании) в «политический клуб по интересам». Вместо принятия решений, учитывающих интересы организации в целом, Совет директоров старается пролоббировать решения в пользу подразделений, из которых «вышли» его члены.

Распорядительные функции, остающиеся за управленцами высшего уровня, становятся средоточием частных интересов людей, представляющих разные уровни иерархии и различные подразделения.

Это препятствует выработке и принятию эффективных решений, способствующих достижению общих целей организации. Например, если в холдинг (Х-структуру) объединены лесозаготовители и переработчики древесины, то получается, что в организации имеются подразделения с прямо противоположными интересами. Одни стремятся к тому, чтобы цена круглого леса была выше, другие

 

Высший

уровень иерархии

 

Председатель Совета директоров

 

Совет

директоров

Структура Совета

директоров соответствует структуре капитала

Подпись:  Подпись:  Подпись:  Подпись:  Подпись:
t

Функциональные подразделения

 

Рис. 9. Х-структура с учетом отделения управления от собственности

стараются ее снизить всеми возможными способами. Вряд ли в этом случае возможны решения, способствующие эффективному функционированию данной фирмы.

Более подробно на оппортунистическом поведении в Х-структурах на основе противоречий интересов мы остановимся в заключительной части. Здесь же нас интересует: каким образом можно преодолеть указанный недостаток Х-структуры, сохранив ее очевидное достоинство — горизонтальные информационные потоки внутри иерархии (децентрализованную организацию информационных потоков)?

Разрешение этой коллизии возможно в рамках малтидивизио-нальной (многодивизиональной) структуры организации. В ней распорядительные функции передаются с самого высшего уровня иерархии непосредственно в подразделения. За Советом же директоров остается выработка стратегии и принятие решений по ее реализации. Линейные подразделения трансформируются в дивизионы.

Данная структура функционирует в условиях сложившегося треугольника собственность — контроль — управление. Закрепление стратегических функций за Советом директоров позволяет снимать противоречия между собственниками небольших пакетов акций, владельцами контрольного пакета и высшими управляющими.

Таким образом, мы вправе определить М-структуру как такую ди-визиональную организацию, которая, помимо административных отношений, включает в себя контрактные и экономические в форме трансфертного ценообразования (рис. 10).

Исторически впервые М-структура была использована в компании «Дженерал Моторз» в 20-х годах 20 века. Во многом именно такая организационная новация позволила ей победить в конкурентной борьбе на автомобильном рынке США фактического монополиста данной отрасли — компанию Генри Форда. Очень важным, по нашему мнению, для понимания революционностиидеи малтидивизиональной структуры является ее оценка профессиональным предпринимательским сообществом. В 1999 году журнал Fortune включил создание М-структуры в список трех самых вьщающихся менеджерских новаций 20 века, а ее автор, Альфред Слоан, был выбран «бизнесменом столетия». Кстати, победил в конечном итоге в этом конкурсе Г. Форд (слабое, наверное, для него утешение!).

М-структура оценивается многими серьезными учеными очень высоко, имеет большое количество достоинств, «плюсов». Например, по мнению А. Чандлера:

в М-структурах руководители освобождаются от операционной деятельности,

распределение и приобретение ресурсов осуществляется подразделениями, следовательно, высшие управляющие выражают интересы не подразделений, а фирмы в целом.

О. Уильямсон выделяет следующие достоинства М-структур:

идентификация самостоятельных операций внутри фирмы,

выделение полуавтономных подразделений,

мониторинг экономической эффективности каждого подразделения,

определение мотиваций,

распределение финансовых ресурсов в пользу наиболее эффективных подразделений, стратегическое планирование.

Подпись:  Дивизионы

            ►

t

Функциональные подразделения

 

Представляется, что данная структура является адекватной современному этапу концентрации и централизации капитала, уровню развития информационных технологий и организации информационных потоков внутри фирмы. В ней возможно преодоление противоречий интересов внутри треугольника собственность — контроль — управление.

Необходимо отметить, что современный крупный и сверхкрупный капитал организован, как правило, в форме М-структур. Дивизионы выделяются на основе как товаров, так рынков, и технологий. Имеется сложившийся треугольник собственность — контроль — управление.

Понятно, что идеальных организационных структур быть не может в принципе, поэтому и малтидивизиональные структуры также имеют определенные недостатки. Их источник в изменениях внешней среды функционирования современных фирм. Это станет очевидным, когда мы рассмотрим переход от технологических единиц построения организаций к экономическим (бизнес-процессам) и сетизацию, которые предполагают отказ от вертикальной иерархии (см. далее).

В заключение данного раздела мы сопоставим линейно-функ-ііиональньїе, дивизиональные (табл. 12), унитарные, холдинговые и малтидивизиональные структуры организации (табл. 13).

Таблица 12

Сравнение

линейно-функциональных и дивизиональных структур организации

 

Позиции сравнения

Линейно-функциональная структура

Дивизиональная структура

Структурные подразделения

Линейные, функциональные

Линейные в форме дивизионов, функциональные

Форма связи (организации) подразделений

Централизованная для линейных и функциональных подразделений

Централизованная для дивизионов и децентрализованная для функциональных подразделений

Отношения внутри иерархии

Административные

Административные

Способ движения (организации) информации

Противоречия между уровнями управления

Возможны

Разделение собственности и управления

Нет

Нет

Треугольник собственность — контроль — управление

Таблица 13

Сравнение

унитарных, холдинговых и малтидивизиональных структур организации

Продолжение табл. 13

1          I           2          I           3          I 4

Противоречия между уровнями управления

Возможны

Превращаются в недостаток в форме дублирования в Совете директоров структуры собственности на капитал

Преодолеваются в результате закрепления за Советом директоров стратегии и передачи распорядительных функций в дивизионы

Разделение собственности и управления

Нет / да. В зависимости от размера и других факторов

Да

Да

Треугольник собственность — контроль — управление

Нет

Нет / да. В зависимости от размера и других факторов

Да

 

 

Основные понятия и экономические положения

 

Виды трансакционных издержек, возникающие при заключении контракта:

1)   в связи с поиском информации о потешщальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.,

 

в связи с заключением контрактов,

в связи с контролем за реализацией контрактной сделки,

в связи с юридической защитой контракта (судебные и др.).

Внутренние трансакционные издержки возникают в связи с тем, что предприниматель не только выбирает между рынком и контрактной системой или нерыночными отношениями в рамках рыночных систем, но еще и учитывает возможность сделать данную трансакцию частью внутрифирменной иерархии. К ним следует отнести издержки, возникающие в связи с созданием, совершенствованием и развитием внутрифирменной структуры. Можно говорить о затратах на внутрифирменное управление и координацию деятельности всех структурных подразделений компании в рамках общефирменной стратегии.

Внутрифирменная иерархия представлена не только административными отношениями составляющих фирму предприятий, появляются и неадминистративные связи (юридические в форме различных контрактов, экономические в форме трансфертного ценообразования), образующие в конечном итоге фирму, действующую на основе единой стратегии.

Вопросы, которые решаются при помощи неоклассического подхода к фирме, — только первый вопрос теории организации.

Вопросы, которые решаются при помощи трансакционной теории фирмы, — дают возможность ответить на все основные вопросы теории организации. Фирма в данном случае предстает перед нами в виде результата конкретного выбора предпринимателя между рыночной формой экономической организации, контрактной системой и внутрифирменной иерархией.

Дивизион — подразделение предприятия, в котором объединяются основное производство и часть функций, с ним связанных. Чаще всего это: бухучет, финансы, маркетинг, управление персоналом и некоторые другие.

Дивизиональная структура организации — объединение подразделений (элементов организации), для которого принципиальным является, помимо централизации основного производства, децентрализация выполнения части функций, которые теперь перешли к линейным подразделениям — дивизионам.

Дивизиональная структура эффективна при действии следующих факторов:

динамичная внешняя среда,

оперативность принимаемых решений,

решение сложных многофункциональных проблем или проблем, затрагивающих несколько подразделений,

новые технологии,

ориентация на новые рынки,

преобладание на рынке неценовой конкуренции,

только крупный бизнес.

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры: достоинство — дивизиональная структура более мобильна в жестких конкурентно-рыночных условиях. Она может быстрее и адекватнее реагировать на изменения во внешней среде; недостаток — большие затраты на управление. По сравнению с линейно-функциональной структурой существует и очевидная угроза несовпадения интересов руководителей и подчиненных в рамках многоуровневых иерархий.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

достоинство - меньшие, чем у дивизиональной структуры, затраты на управление и содержание иерархии; недостатки - структура не может адекватно и быстро реагировать на меняющиеся условия рынка. Основной недостаток линейно-функциональной структуры сводится к проблемам движения информации, что либо требует дополнительных затрат на преодоление данного недостатка, либо не обеспечивает надлежащей достоверности информации при принятии решений руководителями.

Иерархия (греч. hierarchia — священная власть) — способ построения, организации сложных систем, в первую очередь системуправления экономическими объектами, при котором части (элементы) системы распределены по уровням и вся система становится многоуровневой, многоступенчатой, обладающей в то же время свойством целостности. Например, иерархическую структуру образует система управления предприятием, возглавляемая директором (первый уровень иерархии), которому подчинены заместители (второй уровень иерархии), каждому из которых подчинены начальники отделений (третий уровень иерархии), имеющие в своем подчинении несколько начальников отделов (четвертый уровень иерархии). Иерархия представлена административными отношениями.

Координация элементов не предполагает организационного закрепления возникающих взаимоотношений. Этот способ связи является важным для больших совокупностей, например, народного хозяйства в целом, в рамках которого действуют десятки миллионов экономических субъектов. Они объединяются во что-то целое (правда, незакрепленное организационно) способами координации, среди которых мы выделяем рынок и государство.

Линейные подразделения — подразделения, связанные с основным производственным процессом предприятия, фирмы. Они представлены цехами, участками, сменами, бригадами и т. д.

Линейно-функциональная структура организации — объединение подразделений (элементов организации), для которого принципиальным является централизация не только управления основным производством, но и других функций предприятия, не связанных с основной деятельностью.

Линейно-функциональная структура эффективна при действии следующих факторов:

стабильная внешняя среда,

минимальные затраты на управление,

решение простых проблем, связанных с одной функцией или одним подразделением,

действующие технологии,

ориентация на сложившийся рынок,

преобладание на рынке ценовой конкуренции,

средний и крупный размер бизнеса.

Малтидивизиональная структура организации (М-структура) —

дивизиональная структура организации с децентрализованной технологией обработки информации, когда распорядительные функции передаются с самого высшего уровня иерархии непосредственно в подразделения. За Советом директоров остается выработка стратегии и принятие решений по ее реализации. Помимо административных отношений, М-структуры включают в себя контрактные и экономические в форме трансфертного ценообразования.

Недостатки индивидуальных предприятий как организационно-правовой формы капитала:

практически невозможно достичь оптимального объема производства, обеспечивающего максимум прибыли,

отсутствует профессиональное управление,

отвечает по обязательствам всем своим имуществом, максимальные риски в связи с невыполнением обязательств.

Недостатки малтидивизиональных структур организации. Их

источник в изменениях внешней среды функционирования современных фирм. Проявляются при переходе от технологических единиц построения организаций к экономическим (бизнес-процессам) и в сетизации, которая означает отказ от вертикальной иерархии и бюрократической организации.

Недостатки обществ капитала:

1)   значительные  затраты на организационную структуру по сравнению с индивидуальными капиталами и товариществами, где возможно распределение обязанностей и использование самоорганизации,

максимальные издержки на оформление титулов собственности и максимальные затраты на обеспечение гарантий защиты частной собственности,

существует треугольник собственность — контроль — управление, который требует значительных издержек на согласование интересов,

двойное налогообложение. В Российской Федерации налоговое бремя большее по сравнению с другими организационно-правовыми формами капитала.

Недостатки унитарных структур организации проявляются при возникновении подвижности хотя бы в одном элементе внешней или внутренней среды организации. Главный недостаток — централизованная технология обработки информации (вертикальные информационные потоки).

Недостатки холдинговых структур организации. Самая слабая сторона холдинговой структуры — дублирование в Совете директоров структуры собственности на капитал. Это превращает руководящий орган фирмы (компании) в «политический клуб по интересам».

Организационная нетождественность фирмы и предприятия.

«Фирма» в организационном смысле более широкое понятие и включает в себя понятие «предприятие». Следовательно, фирма - это совокупность предприятий, связанных в единое целое. Между предприятием и фирмой имеются различия и по форме связей элементов (составных частей) в единое целое. Для предприятий эти связи носят административный характер. В результате выстраивается иерархия — административная пирамида. В случае фирмы (внутрифирменной иерархии) ситуация усложняется, так как помимо административной иерархии составляющих фирму предприятий появляются и неадминистративные связи (юридические, контрактные, экономические), образующие в конечном итоге фирму, действующую на основе единой стратегии.

Основные постулаты неоклассического подхода к фирме:

ограниченность ресурсов,

рациональное поведение экономических субъектов,

бесплатность рыночных трансакций для производителя.

Основные постулаты трансакционного подхода к фирме:

ограниченность ресурсов,

ограниченная рациональность поведения экономических субъектов, допускающая возникновение оппортунизма,

рыночные трансакции не являются бесплатными, появляются трансакщонные издержки, которые дают предпринимателю возможность выбора между рыночной трансакцией, трансакцией, защищенной контрактным соглашением, и трансакцией, которая становится частью внутрифирменной иерархии.

Правила выбора защиты трансакции:

Первое правило выбора защиты трансакции — предприниматель делает конкретный выбор, соотнося затраты и результаты. Альтернатива, которой он отдает предпочтение, обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами.

Второе правило выбора защиты трансакции - выбор предпринимателя обусловлен вариантом, который дает большие гарантии по защите трансакций.

Третье правило выбора защиты трансакции. Трансакция, ставшая частью внутрифирменной иерархии, дает максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если же речь идет о сбыте (или закупках), то максимальную гарантию дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.

Преимущества индивидуальных предприятий как организационно-правовой формы капитала:

можно обойтись без организационной структуры, используя распределение обязанностей или самоорганизацию. В этом случае издержки минимальные,

минимальные издержки на оформление титулов собственности и минимальные затраты на обеспечение гарантий защиты частной собственности,

собственность и управление персонифицированы в одном человеке, минимальные затраты на осуществление контроля,

нет двойного налогообложения, налоговое бремя в Российской Федерации самое низкое по сравнению с другими организационно-правовыми формами.

Преимущества малтидивизиональных структур организации.

Сохраняются преимущества холдинговых структур организации. Закрепление стратегических функций за Советом директоров позволяет снимать противоречия между собственниками небольших пакетов акций, владельцами контрольного пакета и высшими управляющими.

Преимущества обществ капитала:

имеется организационная структура упорядочивания отдельных элементов капиталов в единое целое, действующее на основе общей стратегии,

наиболее эффективная форма с точки зрения размера предприятия, так как возможно достижение оптимального объема производства, обеспечивающего максимум прибыли,

существует профессиональное управление. Обязательно наличие наемных управленцев-менеджеров, которые в состоянии максимально эффективно организовать деятельность капитала,

ответственность в соответствии с долей в обществе капитала, риски в связи с возникновением обязательств минимальны.

Преимущества унитарных структур организации проявляются в условиях стабильной внешней среды и высокомонополизирован-ной внутренней. В период развития экономики, характеризующийся достаточной стабильностью товаров, рынков, технологий и организационных структур, унитарная структура была достаточно эффективной, позволяя успешно решать существующие управленческие проблемы.

Преимущества холдинговых структур организации. К преимуществам унитарных структур добавляется децентрализованная технология обработки информации (горизонтальные информационные потоки).

Регулирование — способ связи экономических субъектов, не закрепленный организационно, в единое целое, например, в народное хозяйство (национальную экономику) на основе экономических отношений. Это способ упорядочивания элементов, позволяющий достичь эффективного взаимоотношения в рамках совокупности без объединения их в организацию. Относится к внешней среде предприятия или фирмы.

Регулирование в макроэкономике — способ сознательного воздействия регулирующих субъектов на поведение производителей и потребителей с целью изменения основных народнохозяйственных пропорций, при котором используются инструменты, адекватные самой системе (экономические).

Родовые признаки фирмы:

многоуровневая вертикальная иерархия (типа пирамиды),

переход внутрифирменных отношений в административные,

отсутствие в рамках внутрифирменных иерархий эквивалентных товарно-денежных отношений (возможно трансфертное ценообразование),

обмен между подразделениями в виде обмена деятельностью, не опосредованного движением денег,

отсутствие равноправных экономических отношений между субъектами (подразделениями),

6) отсутствие симметричности информационных потоков для разных уровней иерархии.

Связь организационно-правовых отношений закрепления собственности и структуры организации:

частные предприятия и товарищества могут быть предприятиями в организационном смысле, если имеют административные иерархии,

общества капитала в организационном смысле в большинстве случаев являются фирмами, так как имеют внутрифирменные иерархии.

Унитарная структура организации (У-структура) — линейно-функциональная организация, в которой существует централизованная система движения (технология обработки) информации.

Упорядочивание элементов не предполагает организационного закрепления возникающих взаимоотношений. Это — любое выстраивание совокупности элементов не на основе организационных отношений (кто-то это делает), а на основе самоорганизации или простого распределения обязанностей.

Управление — способ связи (взаимодействия) элементов совокупности в единую субординированную организацию — иерархию. Образуется внутрифирменная структура (внутренняя структура предприятия). В этом случае экономические отношения трансформируются в админисфативные. Управление — способ, обеспечивающий эффективное функционирование организации на микроуровне. Непосредственно относится к внутренней среде организации.

Управление в макроэкономике — способ сознательного воздействия на народнохозяйственную систему, когда для ее упорядочивания используются неэкономические (административные) рычаги влияния, исходящие от внешнего по отношению к ней субъекта.

Функциональные подразделения — подразделения, которые занимаются решением конкретной проблемы, не связанной непосредственно с основным производством. Они представлены отделами, группами, секторами и проч., которые занимаются ведением бухгалтерского учета, финансами, маркетингом, управлением персоналом, инвестиционной деятельностью и т. д.

Характеристика товарищества (партнерства) как организационно-правовой формы капитала:

как правило, можно обойтись без организационной структуры, используя распределение обязанностей или самоорганизацию; в этом случае издержки больше, чем в случае индивидуального предприятия, но меньше, чем в случае общества капитала,

издержки по оформлению титулов собственности и обеспечению гарантий прав собственности больше, чем в случае индивидуального предприятия, но меньше, чем в случае общества капитала,

как правило, нет необходимости в профессиональном управлении; в силу существования нескольких партнеров возможны дополнительные издержки в связи с необходимостью согласования интересов товарищей в области принятия управленческих решений,

контроль осуществляют партнеры; появляется источник дополнительных издержек в связи с необходимостью согласования интересов товарищей,

нет двойного налогообложения; налоговое бремя, скорее всего, меньше, чем в случае общества капитала, так как меньше размер предприятия,

по обязательствам партнеры отвечают всем своим имуществом; риски ниже, чем в случае индивидуального предприятия.

Холдинговая структура организации (Х-структура) — линейно-функциональные (чаще всего) и дивизиональные (реже) организационные структуры, в которых преобладают не вертикальные, а горизонтальные информационные потоки.

 

Приложение к 4-й части

 

Выбор формы защиты трансакции при принятии решений о размерах и границах фирмы

 

Рассмотрим следующую задачу.

Фирма стоит перед выбором: или сбыт собственной продукции поручается специализированному торговому предприятию на основе заключения долгосрочного контракта, или его осуществляет собственное сбытовое подразделение фирмы, которое необходимо создать. Что она предпочтет, какую форму занщты трансакции выберет?

Все необходимые данные представлены в таблице.

 

Изделие

Объем производства

Оптовая цена

Розничная цена

А

10 000

10

12

Б

20 000

12

15

В

15 000

15

19

Общая выручка в случае заключения контракта составит: 10 000 * 10 + 20 000 * 12 + 15 000 * 15 = 565 000.

Общая выручка при создании собственного сбытового подразделения, доводящего продукцию фирмы до конечного потребителя, составит: 10 000 * 12 + 20 000 * 15 + 15 000 * 19 = 705 000.

Трансакционные издержки, связанные с заключением контракта (все четыре вида трансакционных издержек), — 20 000.

Дополнительные затраты на организацию сбыта продукции конечным потребителям (дополнительные средства производства, дополнительная рабочая сила, хранение, транспортировка, упаковка, реклама) — 150 000.

Дополнительные затраты на управление фирмой в связи с усложнением ее внутренней структуры (дополнительные общецеховые и общезаводские расходы) — 12 000. При условии совмещения работ и использования работников, получающих повременную зарплату, их можно снизить на 2 000 (вмененный доход 2 000). Итого:   дополнительные   затраты   на   управление составят

12 000 — 2 000 = 10 000.

Рассчитаем общие доходы по обоим вариантам. Контракт со тециализированным оптовиком даст доход: 565 000 - 20 000 = 545 000.

Создание собственного сбытового подразделения даст доход:

705 000 - 150 000 - 10 000 = 545 000.

Доходы в обоих случаях оказались одинаковыми, следовательно, наш выбор будет обусловлен вариантом, который даст большие гарантии по защите трансакций.

По нашему мнению, заключение контракта даст большие гарантии, так как вариант создания собственного сбытового подразделения не дает никаких дополнительных гарантий сбыта, по сравнению, например, с рыночной формой данной трансакции, хотя она и становится частью внутрифирменной организации.

Конкретизируем задачу, приблизим ее к реальной действительности.

Появляются дополнительные непредвиденные издержки по защите контракта в размере 10. Представляется, что это не должно повлиять на наш выбор.

Появляются дополнительные непредвиденные издержки по защите контракта в размере 40. Это уже почти 7\% от общего дохода. Вероятно, это много. Решение может быть принято исходя из склонности менеджеров к риску. Для одних 7\% выручки — это приемлемая плата за стабильность (они будут заключать контракт). Для других — это много, они будут создавать собственное сбытовое подразделение.

Рассматривается российский вариант: оптовый торговец расплачивается за продукцию «безналом», кроме того, он имеет возможность воспользоваться отсрочкой платежа, потребители же оплачивают сразу и «налом». В этой ситуации для предприятия предпочтительнее будет создание структурного подразделения по сбыту готовой продукции. Таким образом можно будет решать проблемы хотя бы оплаты труда в условиях всеобщих неплатежей, бартерных сделок и прочих суррогатных расчетов.

Предложенную ситуацию можно развивать и дальше, все более ее конкретизируя, приближая к российской действительности. Для нас же важно, что, с одной стороны, имеются определенные правила выбора организационной формы защиты трансакции (см. 3.3), с другой — выбор предполагает учет склонности менеджеров к риску, специфики расчетов между экономическими субъектами и многих других конкретных факторов.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 |