Имя материала: Теория экономической организации

Автор: Акулов В. Б.

6.1. реинжениринг фирмы и революционная перестройка ее организационной структуры

 

Определение реинжениринга фирмы. Чем реинжениринг не является. Технологический, организационный и экономический аспекты реинжениринга. Новое и хорошо известное в понятии реинжени-ринга фирмы.

Общепринятым ныне революционным способом организационной перестройки считается реинжениринг бизнес-процессов, или реинжениринг фирмы на основе бизнес-процессов. Утверждается, что переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжениринга.

Что такое реинжениринг? Сошлемся на уже цитировавшихся М. Хаммера и Дж. Чампи: «Реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова: фундаментальный, ... радтикальный, ... существенный ... и .... процессы».

Представляется, что предложенное определение достаточно точно отражает существо данного явления. Налицо объединение перехода от функционально-структурной модели к процессно-ролевой и революционности его протекания во времени.

Однако, вероятно, в арсенале менеджерских технологий можно найти и иные способы, позволяющие радикально изменить структуру компании. Следовательно, появляется необходимость задать более точные рамки реинженирингу как процессу, протекающему во времени-пространстве, в результате которого мы получим качественно иную структуру фирмы.

Реинжениринг нельзя путать и отождествлять с автоматизацией производства, реструктуризацией и уменьшением размеров фирмы, с реорганизацией, в результате которой уменьшается число уровней управления или осуществляется переход к горизонтальной структуре, с улучшением качества продукции или комплексным управлением качеством.

Эти ограничения, по нашему мнению, чрезвычайно важны, так как позволяют в конечном итоге определить реинжениринг как способ перестройки организационной структуры компании, которая протекает стремительно во времени с кардинальными качественными изменениями в пространстве, т. е. в жизни конкретной фирмы.

Жесткость формулировки может быть и оправданна, однако, по мнению автора, реинжениринговые технологии можно с успехом использовать и при эволюционных изменениях в структуре компании, если это касается таких видов деятельности, бизнеса, функций, которые могут быть механически исключены из структуры бюрократической организации. Этот подход мы более подробно рассмотрим в разделе 6.2.

Теперь стоит остановиться на технологических, организационных и экономических аспектах реинжениринга.

С точки зрения технологии данный процесс означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материально-вещественных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средств производства. Однако мы видим, что речь не идет о революционном изменении в производительных силах, хотя ре-инжениринг может сопровождаться и такими изменениями. Следовательно, весь революционный потенциал реинжениринга следует связывать не с технологической стороной рассматриваемой проблемы.

Вероятно, все дело в организации, упорядочивании элементов и изменении самой структурной единицы фирмы. Это связано прежде всего с переходом от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изменению и способа их (единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным таким структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (комплексы).

Именно такие революционные изменения и предопределяют кардинальный, радикальный характер изменений в компании и скачок в общей эффективности функционирования (мы пока оставляем в стороне вопрос о том, что реинжениринговые перестройки дают видимый положительный эффект только в трети случаев их использования, ниже будут рассмотрены типичные ошибки в проведении реинжениринга, недопущение которых позволит повысить вероятность достижения ожидаемого результата от реинже-ниринговых мероприятий)65.

Экономический аспект реинжениринга состоит в том, что в результате такого рода мероприятий появляются эффективные компании, имеющие конкурентные преимущества не в силу эффектов от масштаба и разнообразия деятельности. Следовательно, происходит подрыв монополистической силы (власти) на рынках и они могут стать в конечном итоге более конкурентными, а распределение общественных ресурсов — более эффективным.

Имеется определенная статистическая информация, подтверждающая этот тезис. Среди компаний, наиболее преуспевших в реинжениринге, мы не находим известных названий фирм, которые имеют эффект от масштаба и разнообразия деятельности в качестве конкурентных преимуществ, обеспечивающих им комфортное положение на рынке (монополистическая власть, олигополия и проч.).

Перечень отраслей, фирмы которых наиболее преуспели в подобного рода перестройках, также полностью не пересекается со списком упомянутых выше компаний (капиталов-монополий). Это — страховое дело, телекоммуникации и электроэнергетика. Отстающие отрасли в этом процессе — розничная торговля, банки.

Следует заметить, что реинжениринг — своеобразный феномен, впитавший в себя как принципиально новые положения и подходы, так и хорошо знакомые, старые. О новых моментах данного явления было уже достаточно сказано. Теперь поговорим о хорошо знакомом в реинжениринге. Это — уже не раз упоминавшиеся в данной работе кооперация (объединение) деятельности и ее разделение, раздробление (выше анализировалась конкретная форма этого процесса — разделение труда).

Таким образом, при реинжениринге мы сначала разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации.

Теперь нам необходимо специально рассмотреть реинжениринг корпораций на основе бизнес-процессов. Этому будут посвящены следующие четыре части данной работы. Начнем с определения объектов реинжениринга.

 

6-1-1- Объекты реинжениринга

Бизнес-процессы в фирме. Выбор процессов для реинжениринга. Дис-функциональность процессов. Значимость процессов. Осуществимость реинжениринга. Способы изучения процессов. Изменения, происшедшие в процессах, подвергшихся реинженирингу.

Приступая к анализу, сразу отметим, что объектом реинжени-ринга являются: 1) фирмы (корпорации), 2) бизнес-процессы после их выделения из функционально-структурной организации компании.

При ближайшем рассмотрении выясняется, что оба объекта реин-жениринга имеют одинаковую основу, собственно бизнес-процессы. Поэтому говорить о таких процессах необходимо в двояком смысле. С одной стороны — это бизнес-процессы, выделенные в рамках традиционных бюрократических структур организации (до кардинальной перестройки), с другой — это бизнес-процессы, прошедшие реинжениринг (после кардинальной перестройки).

Стоит напомнить, что, говоря о реинжениринге, мы ведем речь не только об ином подходе к выделению структурной единицы (переход от технологического подхода к экономическому), но и о другом способе упорядочивания этих единиц в целое (переход от вертикальных иерархий к горизонтальным, плоским, сетевым структурам).

Само выделение бизнес-процессов в фирме еще не может считаться достаточным условием для проведения реинжениринга. Таким действиям подвергаются только процессы, отвечающие определенным условиям, к которым, по мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, следует отнести: 1) дисфункциональность бизнес-процессов, 2) их значимость с точки зрения влияния на клиента и 3) осуществимость (высокая вероятность успешного реинжениринга)66.

Под дисфункциональностью следует понимать: 1) произвольную фрагментацию естественного процесса, что ведет к излишкам данных у субъектов, 2) неспособность системы справляться с неопределенностью, что выражается чаще всего в наличии значительных буферных запасов и возникновении проблем на «стыках», 3) фрагментарность как таковую, что существенно увеличивает долю контрольно-измерительных операций по сравнению с созидательными, 4) неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий, что требует частой переделки и повторения работы, 5) усложнение простой основы процессов, что приводит к запутанности, выделению особых обстоятельств, частому отходу от общих правил.

Значимость бизнес-процессов для клиентов не может быть определена непосредственным образом. Здесь речь должна идти о косвенных, но принципиальных параметрах, важных для клиентов фирмы. К таковым, вероятно, стоит отнести: себестоимость, поставки в срок и в заданной номенклатуре, технические особенности и потребительские качества производимых товаров и услуг, доставку до потребителя, наличие послепродажного сервиса, весомые гарантии клиентам и т. д.

Эти проблемы (клиентские) соотносятся с выделенными бизнес-процессами, и на этой основе определяется известная очередность бизнес-процессов для конкретных клиентов, что может сказаться и на очередности применения реинжениринга к данным процессам.

Осуществимость процессов, как уже говорилось, связана с возможностью с высокой степенью вероятности получить положительный результат от их реинжениринга. Чем сложнее процесс, тем больших затрат он требует для перепроектирования и тем, конечно, больше риск неполучения ожидаемого результата. И наоборот. Риск возрастает здесь не прямо пропорционально, а в геометрической прогрессии (в большей степени), так как с увеличением размеров процесса, подвергающегося реинженирингу, значительно большим становится и количество факторов противодействия по сравнению с небольшими (компактными) процессами. Например, в сложных процессах резко возрастает вероятность противодействия со стороны персонала в связи с резким увеличением расходов на обслуживание информационных потоков и т. д.

По мнению автора, именно этот критерий выделения бизнес-процессов для реинжениринга (осуществимость) позволяет утверждать, что существует также возможность использования и реинжениринго-вых технологий для эволюционной перестройки организационной структуры фирм (подробнее см. 6.2).

Выделив процессы для проведения реинжениринга, перейдем к их изучению. Рассматриваются обычно следующие способы такого изучения: наблюдение, анализ, бенчмаркинг.

Какие же изменения происходят в процессах, которые подвергаются реинжениринговой перестройке? Это:

♦♦♦      несколько работ объединяются в одну,

♦♦♦      решения принимают сами работники,

♦♦♦      этапы процесса вьтолняются в естественном порядке,

♦♦♦      процессы могут иметь множество вариантов,

♦♦♦   работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно,

♦♦♦   сокращается объем проверок и контроля,

♦♦♦   минимизируется необходимость согласований,

♦♦♦   стигуаіщонньгй   менеджер   осуществляет едиинственный контакт с внешней средой,

♦♦♦   преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции68.

Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в работе фирмы, а это — отказ от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании.

Таким образом, мы имеем все основания корректно ответить на вопрос: что необходимо подвергнуть реинженирингу? В дальнейшем, при изучении субъектов реинжениринга, у нас будет возможность получить ответ и на вопрос: кто будет производить ре-инжениринговую перестройку компании в целом или ее отдельных процессов?

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 |