Имя материала: Экономическая теория

Автор: М. А. Сажина

Глава 8 управление фирмой в условиях рынка

§ 1. Менеджмент

Управление фирмой - менеджмент - как особый вид деятельности заключается в

организации и координации факторов производства для достижения максимальной

эффективности их использования. В мировой практике управление само по себе

рассматривается в качестве одного из факторов производства.

Функции менеджмента состоят в принятии и в организации выполнения решений по

использованию факторов производства, внедрению новых продуктов и технологий.

По мере становления акционерной формы управление отделяется от собственности на

капитал. Этот процесс стал особенно заметным к 30-м годам XX столетия, когда

американские экономисты А. Берли и А. Минз выдвинули идею "революции

управляющих". Переход власти к высшим управляющим они объясня-.. ли двумя

обстоятельствами: во-первых, разделом крупных пакетов акций между наследниками.

По мере роста абсолютных размеров капитала индивидуальные пакеты акций

становятся недостаточными для контроля. Во-вторых, вследствие роста

самофинансирования - мобилизации капитала за счет нераспределенных прибылей и

амортизационных фондов - ослаблялась зависимость корпораций от банков. А. Берли

и А Минз считали, что собственность на акции превратилась в инвестицию с целью

присвоения дивидендов и доходов от изменения курсов акций. Осуществление

контроля над функционирующими корпорациями через владение акциями перестало быть

атрибутом собственности на акции.

В послевоенный период эта теория была несколько модифицирована Дж. Гэлбрейтом.

Он исходил из того, что "в связи с требованиями, диктуемыми техникой и

планированием, резко возросла потребность промышленного предприятия в

специализированных знаниях и соответствующей форме организации этих знаний".

Капиталист оказался вытесненным из производства так называемой техноструктурой -

совокупностью людей, обладающих разнообразными техническими знаниями, опытом и

способностями, в которых нуждаются современная промышленная технология и

планирование.

"Революция управляющих" и возникновение технострукту-РЫ, по мнению западных

экономистов, меняют движущие силы

6 Зак. № 2589

154

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка

корпорации. Не будучи собственниками капитала, управляющие не нуждаются в

максимизации прибыли и не стремятся к этой цели. Они сохраняют свои позиции в

корпорации при условии, что полученная прибыль достаточно велика. В этом случае

собственники не имеют оснований для вмешательства в действия угИ равляющих. Если

корпорация имеет достаточные средства длф/. капиталовложений, она не прибегает к

помощи финансовых ин^1. ститутов. При условии обеспечения минимального уровня

при?' были корпорация ставит своей главной целью, по Дж. Гэлбрейй-ту, увеличение

выпуска продукции. "Увеличение выпуска про*-; дукции означает расширение самой

техноструктуры. Такой рост, в свою очередь, означает увеличение персонала,

повышение ответственности, а следовательно, дополнительные возможности для

продвижения и получения более высокого жалованья", - пишет Дж. Гэлбрейт.

Теории "революции управляющих" и техноструктуры отражают реальные процессы в

развитии капитализма. Распоряжение капиталом в корпорации переходит в руки

управляющих, без которых в современных условиях невозможно развитие

производства.

Значительная часть корпораций контролируется банками и акционерами. Вместе с тем

при наличии многих собственников, размеры акционерного капитала которых не

оправдывают затрат времени и денег на осуществление контроля, менеджеры получают

большую самостоятельность.

То, что управляющие ограничены в своей власти, обнаруживает практика "враждебных

поглощений" корпораций агрессивными рейдерами (захватчиками) в 70-90-е годы.

Захват контрольного пакета акций имел своим следствием смену управляющих. Кроме

того, снова началась концентрация собственности на акции, но уже в руках

пенсионных фондов и других финансовых институтов.

В 70-90-е годы наблюдается переход от традиционной модели управления

("жесткого", "формального" управления) к "мягкому", "неформальному". Первая

модель характеризуется чрезмерной централизацией и формализацией организационных

структур и управленческих процедур, строгим иерархическим подчинением

производственных подразделений и людей. В этой модели работник рассматривается

как винтик машины. Теоретиками этой модели были Г. Форд и Ф. Тейлор.

Вторая модель нацелена на гуманизацию управления, раскрытие творческого

потенциала работника, его активизацию. Она исходит из приоритета качества

функционирования фирмы, ее продуктов и услуг. Для новой модели характерна

ориентация на покупателя, на сбыт. Поэтому ее составной частью являются теория и

практика маркетинга. Теоретиками этой модели являются американские экономисты Т.

Питере, Р. Уотмен, П. Дракер, Ф. Роджерс и др.

§2. Переход к гибкому автоматизированному производству______155

§ 2. Переход к гибкому автоматизированному производству как основа изменений в

управлении

Фирмы постоянно находятся в поиске новых методов управления и организации

производства. Все время управляющие экспериментируют, меняют соотношение между

централизацией и децентрализацией. В основе этих перемен в 70-90-е годы лежит

переход массового поточного производства к гибкому автоматизированному.

Массовое поточное производство безраздельно господствовало в первой половине XX

в. Технологической основой его были конвейер, применение узкоспециализированного

оборудования. Массовому производству свойственны специфические принципы

организации труда, разработанные Ф. Тейлором и Г. Фордом:

менеджмент кодифицирует уровни квалификации и искусства работников;

все виды умственной деятельности устраняются с рабочего места и концентрируются

в управленческом офисе. Персонал фирмы разделяется на "головы" и "руки";

разделение труда сопровождается отделением основной функции от дополнительных.

Установка машин, их подготовка к работе, ремонт выполняются особой категорией

работников, отличных, от операторов;

менеджмент строго определяет задачи всех без исключения работников.

Акцент был сделан на непрерывном действии производственных линий, задававших

темп работы для участников производственного процесса. Конвейерная система

завершила превращение работника в придаток машины. Узкая специализация машин и

работников сделала систему жесткой, негибкой.

Индивидуализация спроса вынуждает фирмы переходить к мелкосерийному производству

с низкими издержками, но при сохранении высокого качества. Проблема решается

путем внедрения системы гибкого автоматизированного производства, основанного на

микропроцессорной технике. Фирмы получают возможность сокращать время на

переналадку оборудования, соединять промежуточную и конечную сборку.

Тейлористско-фордистская система, в которой рабочий играл роль придатка машины,

совершенно бесправного и незаинтересованного в совершенствовании производства,

пришла в противоречие с новой моделью производства. Контроль над рабочим местом

был возвращен работнику, включая его право остановить конвейер в случае

обнаружения дефектов. Длинные конвейерные линии с их жесткой регламентацией

трудового процесса в ряде случаев заменяются короткими линиями или самоходными

платформами, где темп работы задается самими рабочими. 6'

156

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка

Происходят серьезные изменения в разделении труда. Рабочие не только управляют

машинами, но и занимаются их установкой, подготовкой к эксплуатации, ремонтом.

Гибкое автоматизированное производство делает необходимыми многостаночное

обслуживание, совмещение профессий, гибкий график занятости.

В конвейерной системе для предотвращения нарушений непрерывного движения

производственных линий создавались большие товарно-материальные запасы. Гибкое

автоматизированное производство не нуждается в этом, детали и полуфабрикаты

поставляются в точном соответствии с потребностями производства.

Однако минимизация товароматериальных запасов предъявила жесткие требования к

качеству продукции. Фирмы исходили из того, что значительно дешевле устранить

брак на рабочем месте, чем выбраковать готовый продукт. Последнее связано с

затратой больших материальных и денежных средств, а также времени. Фирмы стали

активно вовлекать рабочих и служащих в процесс контроля над качеством продукции.

Широкое распространение, особенно в Японии, получили так называемые "кружки

качества". Фирмы активизировали участие работников в сфере рационализации и

изобретательства. Работники-рационализаторы поощряются материально и морально.

Рабочих приглашают участвовать в выработке правил функционирования фирмы.

Западные экономисты полагают, что эра автократии уходит в прошлое. Более 75\%

крупнейших индустриальных корпораций США используют новые методы управления -

выработка решений по схеме снизу вверх, предполагающая вовлечение рабочих и

служащих в процесс принятия решений. Это наиболее' заметное изменение в

организации управления производством с начала текущего столетия.

Менеджмент стремится развивать контакты со служащими. Хорошие управляющие - это

те, кто ставит своей целью стимулирование деятельности служащих на благо фирмы

через максимальное вовлечение их в управление. Например, в английской компании

"Империэл кемикл индастриз" управляющие сидят в кабинетах с постоянно открытыми

дверями, демонстрируя доступность для персонала. В американской компании "Эвис"

еженедельно проводятся обсуждения производственных дел, в которых могут

участвовать все желающие.

В старые добрые времена, как заявил один из управляющих "Форд мотор", чем жестче

действовал управляющий, тем выше он ценился. Теперь акцент делается на

сотрудничество. Консультации со служащими, вовлечение их в процесс принятия

решений требуют значительных затрат времени .и средств. Многие фирмы идут на

это, рассчитывая на повышение эффективности своей деятельности.

Однако авторитаризм не исчез. 62\% японских управляющих предсказывают, что роль

системы, опирающейся на принятие решений по схеме сверху вниз, будет возрастать.

Распространен-

§ 3. Организационные структуры управления фирмой

157

ность групповых решений в Японии всегда переоценивалась западными экономистами.

Японцы неизменно подчеркивали, что групповое принятие решений не может быть

отделено от сильного руководства.

Компании с автократическими лидерами - американская "Юнайтед текнолоджиз",

английская "Дженерал электрик", японская "Киоцера" - продолжают процветать.

Автократический стиль руководства не обязательно ведет к неудаче; к тому же он

не является единственным и преобладающим.

Существенные изменения происходят и в организационных структурах фирм.

§ 3. Организационные структуры управления фирмой

В рамках фирмы управление может быть организовано на функциональной основе -

производство, маркетинг, финансы. Функциональная структура управления типична

для западноевропейских фирм. Каждое предприятие фирмы контролируется

функциональными отделами (рис. 8.1).

Некоторые фирмы используют региональный принцип управления (рис. 8.2). Такая

структура широко используется, например, нефтяными фирмами. Как показывает рис.

8.2, управление осу-, ществляется через региональные офисы, каждый из которых

имеет соответствующие функциональные отделы.

Широко диверсифицированные фирмы, например американская "Дженерал электрик",

применяют производственную структуру управления (рис. 8.3), при которой

соответствующие отделы занимаются производством и сбытом продукции.

,   О    Т    Д ЧГЕ    Л    Ы

Рис. 8.1. Функциональная структура управления фирмой

158

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка

                                                                                              

i   Головной офис (производство, ЛЯиН                                                                                  

                                      кетинг.  научные  исследоваиядии                                                      

                                      планирование, кадры и т. д.)    JJsJJiH                                                

Р"         Е           Г           И                                                     0           Н           Ы

                                     

1                                                       1                                   

Региональный                                Региональный                                Региональный            

офис А                          офис В                          офис С      

                   *                                                       i                                     г                                                         

>                                    f

1 "произ-                      Тпроиз-                         'произ-      

водство                         водство                         водство     

1                 4                 ^                 i                  >                 *

финансы                       финансы                       финансы   

X                                   г                                                          >             

                   1                                                     

маркетинг                                          маркетинг                          

маркетинг                                                                            

Рис. 8.2. Региональная структура управления фирмой

'оловной оф

ы, маркетинг :анировакЦ| тискам

Производственный отдел А

Производственный отдел В

Производственный отдел С

Рис. 8.3. Производственная структура управления фирмой

Каждая из перечисленных структур управления имеет свои преимущества и

недостатки. Функциональная структура позволяет контролировать реализацию

определенных функций - производство, маркетинг, финансы - относительно небольшим

числом менеджеров. Но функциональная структура затрудняет пространственную

координацию деятельности и создает трудности во внедрении новых продуктов и

передаче технологического опыта от головной компании к дочерним.

Производственная структура облегчает внедрение новых технологий и новых

продуктов в дочерних компаниях, но она увеличивает издержки управления, вызывая

разрастание функциональных служб и необходимость координации в той или иной

форме деятельности в терри-)

§ 3. Организационные структуры управления фирмой

159

8фис {прои Ке'тинг, научн|>

Производственный отдел С

Производствен ный отдел А

ABC

Производство

Финансы

Маркетинг

Регион М

Производство

Финансы

Маркетинг

Регион К

Региональный офис М

В

Производство

Финансы

Маркетинг

Регион О

Региональный офис К

Региональный офис О

Рис. 8.4. Матричная структура управления фирмой

ториальном разрезе. Региональная структура дает хорошую территориальную

координацию, но за счет ослабления производственной координации и увеличения

расходов на функциональные службы.

Стремясь преодолеть недостатки вышеуказанных структур, многие фирмы применяют

так называемую матричную структуру управления, которая сочетает элементы

региональной, производственной и функциональной структур (рис. 8.4). При такой

структуре обязанности управляющих частично совпадают и перекрываются. Например,

один и тот же управляющий руководит производством конкретной группы товаров и

вместе с тем контролирует производство всех групп товаров в определенном регионе

(помимо регионального управляющего).

Выбор той или иной управленческой структуры определяется многими факторами.

Учитывается величина внутрифирменных трансакционных (трансакция - сделка)

издержек, связанных с

160

if. Глава 8. Управление фирмой в условиях рынк|?

управлением на основе того или иного организационного принциф па. Эффективность

управленческих структур может быть изме|1^ рена также с помощью таких

показателей, как величина прибыли^ издержек, соотношение прибыли и

капиталовложений.    ?$..

Эффективность в значительной мере зависит от соответствий] структуры управления

производственной структуре фирмы и е^| положению на рынке. Фирмы, использующие

разнообразную i№ сложную технологию, предпочитают производственную структуру

управления. Фирмы, применяющие одинаковую технологию на своих предприятиях,

могут основывать управление на функциональном принципе. Географически

диверсифицированные фирмы используют региональную структуру управления. При

этом, решив одни задачи, фирмы могут изменять характер управленческой структуры

для преодоления слабостей в других сферах. Например, фирма, использовавшая

функциональный принцип, переходит к региональной структуре управления, чтобы

устранить недостатки в пространственной координации деятельности дочерних

предприятий.

Преодоление негативных черт иерархической модели, дебю-рократизация управления

достигаются двумя путями:

децентрализацией управления, использованием методов, основанных на

экономических, хозрасчетных принципах;

созданием управленческих структур на базе потоков информации.

Фирмы не отказываются от количественного контроля и планирования, от других

жестких элементов управления. Речь идет о смене приоритетов, о все большем

использовании "мягких", ориентированных на человека методов.

Тенденция к децентрализации управления выражается в предоставлении

самостоятельности, повышении ответственности подразделений и работников,

ужесточении требований к качеству и гибкости производства. Подразделения фирмы

превращаются в центры прибыли. Они должны приносить доход и использовать

собственные источники финансирования. Оценка деятельности подразделений

опирается на простые показатели - прибыль, соотношение нормативных и

действительных затрат по отдельным элементам себестоимости, экономия сырья,

материалов и заработной платы.

В условиях НТР все большее распространение получают управленческие структуры на

базе потоков информации. В традиционных управленческих структурах, базирующихся

на иерархической власти, потоки информации, необходимые для принятия решений,

структурированы подобно дереву. Чтобы от листа одной ветки попасть к листу

другой, необходимо направиться к стволу и через него осуществлять такое

передвижение (рис. 8.5).

Как видно из рис. 8.5, чтобы из точки А добраться до точки С, из В в D, из F в

D, из ? в А и т. д., необходимо двигаться по

§ 3. Организационные структуры управления фирмой

161

Рис. 8.5. Потоки информации в традиционной структуре управления

стволу, олицетворяющему органы на более высокой ступени иерархии, и через него

достигнуть желаемого пункта. Однако данная система пришла в противоречие с

потребностями развития гибкого автоматизированного производства и необходимостью

привлечения всего персонала к решению производственных задач.

Компьютерные управленческие информационные системы нацелены на создание свободно

текущих потоков информации в разнообразных формах.

Гиперсистемы информации с использованием множества персональных компьютеров

уподобляются сети. Они позволяют информации двигаться свободно от одного пункта

к другому. Новые системы пронизывают фирмы, проникают через границы отделов,

связывают не только отделы, но и всю иерархию снизу доверху (рис. 8.6).

Сеть (множество персональных компьютеров) позволяет информации свободно

двигаться от одного пункта к другому в любом направлении (внутри и между

отделами, между высшими и низшими ступенями иерархии).

Служащий, находящийся на самой низшей ступени иерархической лестницы, может

связаться прямо с высшими менеджерами, работающими по той же проблеме. А

служащие высших иерархических ступеней нажатием кнопки могут связаться с

работниками низших ступеней, обсуждать совместное

Рис. 8.6. Потоки информации в структуре управления на базе использования

персональных компьютеров

предложение, изучать чертежи или анализировать материалы, не прибегая к

посредничеству управляющих среднего звена.

Такую систему управления в будущем будут использовать все фирмы.

Управление, основанное на потоках информации, ломает бюрократическую иерархию,

позволяет ликвидировать среднее звено управления, привлечь всех работников фирмы

к процессу принятия решений.

162

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка

§ 4. Гибкое предприятие - организация XXI века

Известные американские экономисты Дж. Уомек и Д. Джоунс разработали концепцию

гибкого предприятия.

Гибкое предприятие представлено группой индивидов, функций и юридически

самостоятельных, но оперативно синхронизированных компаний, деятельность которых

координируется. По мнению авторов данной концепции, гибкое предприятие

уподобляется стоимостному потоку, в котором сливаются производство, реализация и

обслуживание семейства продуктов. Функция группы состоит в анализе эффективности

стоимостного потока, охватывающего все ступени производства и обращения (НИОКР,

производство, продажи, обслуживание).

Гибкое предприятие возникает на базе главного процесса - создания нового

продукта. Высший управляющий - тот, который возглавляет этот процесс, а не

руководители того или иного подразделения фирмы. Гибкое предприятие строится на

базе процесса, который горизонтально распространяется на все подразделения.

Далее, вместо того, чтобы сосредоточиться на достижении финансовых целей,

горизонтальная организация ставит своей целью удовлетворение потребностей

потребителей.

Гибкое предприятие функционирует на основе организации бригад, команд,

интеграции поставщиков и потребителей.

Концепция гибкого предприятия стремится к преодолению недостатков традиционной

корпорации, примирению интересов индивидов, функциональных специалистов и

компании в целом.

Поскольку превращение любого процесса в гибкий создает большое число излишних

рабочих, проблема сохранения рабочих мест является главным препятствием на пути

активного внедрения этой концепции в практику.

Интересы функциональных специалистов могут быть нарушены, так как придание

организации гибкости требует существенного развития перекрестно-функциональной

кооперации. Функциональное разделение труда - это еще одно препятствие на пути

возникновения гибкого предприятия.

Одни управляющие и теоретики бизнеса предлагают закрепить функциональных

специалистов в составе многофункциональных команд как средство решения

противоречия между функцией и процессом. Другие считают, что выход состоит в

ослаблении функционального разделения труда.

Ийтерес компании в целом заключается в контроле над стоимостным потоком. В

тяжелые времена компания стремится ре-интегрировать возможно больше видов

деятельности и операций. Каждая компания, участвующая в стоимостном потоке,

стремится присвоить как можно больше прибыли за счет остальных участников.

Немецкие фирмы традиционно обращали особое внимание на функциональное разделение

труда. Продвижение работника в фир-

II

§4. Гибкое предприятие - организация XXI века_____________163

ме, было связано с его восхождением по ступеням функциональной лестницы.

Немецкие фирмы стремились защищать свои позиции в производственной цепи путем

накопления технологических знаний. Результатом было высокое качество технологии

и способность успешно конкурировать на мировом рынке.

В американской промышленности глубокие корни имеет традиция индивидуализма. В

начале века в США функциональное разделение труда было развито явно

недостаточно. В большей мере проявлялось желание поставщиков деталей и

полуфабрикатов сотрудничать со сборочными заводами. Эти особенности сыграли

важную роль в развитии массового поточного производства. Но крайний

индивидуализм создавал определенные трудности.

В послевоенный период управляющие американскими компаниями придавали большое

значение привлечению профессионалов в области финансов независимо от видов

производства. В производственной цепи американские фирмы делали упор скорее на

защиту своих позиций, чем на кооперацию с другими участниками. Результатом стало

функциональное разделение труда, как в немецкой промышленности. Но при этом

акцент делался на самосохранении, а не на приобретении технологических знаний. В

то же время принцип "каждая компания за себя" ослабил способность американских

фирм координировать деятельность, охватывающую весь стоимостной поток. Таким

образом, характерной чертой американской модели является главенство принципа

индиви-* дуализма. Функциональное разделение труда подчинено целям

самосохранения фирмы в стоимостном потоке.

Японские бизнесмены подчеркивают значимость интересов компании, группы. В

соответствии с давними традициями японские компании исходили из приоритета нужд

всего стоимостного потока. Такой подход имел свои недостатки. Например, в

большинстве японских компаний, несмотря на преобладание в управлении инженеров,

была ослаблена способность к накоплению технологических знаний. Большинство

инженеров последовательно переходило от выполнения одной функции к другой. В

результате формирование новых знаний было затруднено.

На первый взгляд.кажется, что три модели ориентации бизнеса взаимно исключают

друг друга. Однако существует четвертая модель, при которой гибкое предприятие

призвано удовлетворять интересы индивида, функционального разделения труда и

компании. И здесь основная проблема для управляющих заключается в том, чтобы

сочетать удовлетворение интересов всех видов таким образом, чтобы повысить

эффективность гибкого производства.

Как разрешается противоречие между индивидуумами и предприятием? В послевоенный

период существовала тенденция к реализации принципа пожизненной занятости. Но в

90-е годы от этого принципа стали отходить. Программы увольнения ранее обычно

были результатом рецессии или страха перед рецессией.

164

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка

В 90-е годы фирмы сокращают рабочие медта по стратегическим соображениям. Многие

фирмы, увольняющие работников, говорят, что их действия связаны с

организационной реструктуризацией (66\% фирм, сокративших рабочие места) или

"перестройкой делового процесса" (51\%). Вместо пожизненной занятости

предлагается возможность переподготовки и содействие в устройстве на новые

рабочие места. Далее предлагаются гибкие схемы работы, которые позволяют

работникам изменять время начала и конца рабочего дня. В 1991 г. гибкие схемы в

США охватывали 15,1 млн. рабочих и служащих из 80 452 тыс. человек. На

ослабление противоречий между индивидуумом и предприятием ориентирована практика

так называемых рабочих мест высокой производительности, где сами рабочие

определяют порядок своей работы. 30\% рабочих мест в США относятся к этой

категории.

Противоречие между функциональным разделением труда и интересами фирмы

(отсутствие должной связи между работниками, занимающимися НИОКР, производством,

сбытом и обслуживанием) - это противоречие между обособленностью функций

специалистов (их специализация на выполнении функций повышает эффективность их

деятельности) и необходимостью универсализации их знаний о всей производственной

цепочке. Противоречие разрешается через перекрестно-функциональное разделение

труда, создание многофункциональных команд.

Примером перекрестно-функционального разделения труда может служить практика

японской компании "Хонда". Молодой инженер в этой компании работает в команде,

занимающейся НИОКР, где выполняет рутинную инженерную работу (до 3 лет). Затем

он возвращается к своей технической специальности в производственном отделе, где

ему поручаются более сложные инженерные работы, включая исследования по новой

технологии. Затем он снова идет в отдел НИОКР и после этого вновь возвращается в

производственный отдел, чтобы заниматься выпуском нового продукта.

Создание многофункциональной команды показало свою эффективность в компании

"Форд мотор". Здесь разработка новой модели автомобиля происходит в ходе

совместной работы функциональных специалистов, которые одновременно и

согласованно занимаются НИОКР, технологией, подготовкой к массовому

производству, маркетингом и обслуживанием. Традиционный подход предполагал

последовательную разработку новой модели автомобиля - переход от одной стадии к

другой. В результате дизайнеры не* учитывали проблемы, возникавшие "перед

инженерами, а работники отдела сбыта получали модель, которая не учитывала

интересы потребителя.

В гибком предприятии функциональное разделение труда играет двоякую роль: служит

средством накопления знаний (суммирование знаний, поиск нового знания и обучение

всех работников); призвано разрабатывать правила хозяйствования, например,

принципы маркетинга, выявление компаний, способных стать по-

§ 5. Планирование и выработка стратегии фирмы

16Е

стоянными партнерами в стоимостном потоке. Особое внимание уделяется выработке

правил совместной работы всех участников. Кооперация должна решать как общие,

так и индивидуальные проблемы компаний-участниц. Она должна исключить

эксплуатацию одной компании другой.

Среди компаний, участвующих в производственных цепочках, преобладают отношения

холодной войны. Необходимо, чтобы каждый стоимостной поток имел своего лидера,

который бы руководил действиями участников и осуществлял совместный анализ

функционирования гибкого предприятия. Должны быть разработаны четкие

обязательства по соблюдению предельных издержек, а следовательно, уровня цен, с

которым потребитель будет согласен. Затем надо разработать меры, направленные на

достижение установленного уровня издержек, так чтобы гибкое предприятие было

прибыльным. В любом случае компании, участвующие в стоимостном потоке, должны

обсуждать общие проблемы, критерии качества функционирования, процедуры проверки

и нормы вознаграждения.

Так, японская компания "Ниссан" приложила большие усилия для создания системы

принципов, управляющих отношениями с поставщиками. Они включают обязанность

поставщиков постоянно совершенствовать поставляемую продукцию, четкое

определение роли каждого поставщика в рамках производственной цепочки,

совместное рассмотрение путей совершенствования стоимостного потока, которое бы

снизило издержки производства.

Следующим необходимым моментом является взаимная проверка качества

функционирования субъектов стоимостного потока. Деятельность каждой компании-

участницы должна быть "прозрачной", с тем чтобы результаты сотрудничества можно

было проверить.

Участники гибкого предприятия сохраняют свободу выхода из стоимостного потока,

если результаты сотрудничества оказываются неблагоприятными.

Для современной модели управления характерна ориентация на потребителя. Она

предполагает развитие стратегического планирования маркетинга. В последнее

десятилетие наблюдается интеграция принципов стратегического планирования и

маркетинга. В результате возникают теория и практика так называемого

стратегического маркетинга, главной задачей которого является поиск рыночных

ниш.

§ 5. Планирование и выработка стратегии фирмы

Планирование - основной элемент управления фирмой. При этом необходимо учитывать

не только текущее, но и перспективное состояние рынка. Инвестиционная

деятельность, НИОКР, уп-

166

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка

равление финансовыми ресурсами должны осуществляться не только под влиянием

сиюминутных соображений, а в соответствии с перспективными тенденциями развития

рынка, технологий, условий конкуренции и государственного регулирования.

Планы деятельности фирмы разрабатываются всеми ее под-,, разделениями по

принципу снизу вверх. Подразделение, ответст^* венное за выполнение плана,

должно быть убеждено в его жизнен^! ности. Поэтому оно наделяется

ответственностью за его создание. If*

Планирование осуществляется непрерывно. В американской^ фирме ИБМ разработка

оперативного плана на два года начинается с мая и завершается в ноябре текущего

года. В следующем году вновь разрабатывается план на два года. Помимо основного

составляется также дополнительный план на случай возникновения непредвиденной

ситуации. План обсуждается на разных уровнях иерархии, с тем чтобы выявить

различия во мнениях, которые должны стать предметом рассмотрения высшим

руководством.

Основной план ИБМ, разработанный в 1974 г., с вероятностью 60\% предполагал

продолжение умеренного спада производства в 1975 г. Дополнительный план с

вероятностью в 40\% предсказал развитие серьезного спада. Расхождение в плановых

прогнозах показало управляющим, что существует высокая степень риска. В конце

1974 г. стало ясно, что спад производства будет серьезный, и работа фирмы

строилась на базе дополнительного плана.

Существует и другая процедура, которая призвана уменьшить издержки ошибочного

прогноза. Это раннее признание ошибки и пересмотр плана. Упрямая приверженность

плану может привести к большим потерям.

Стратегия фирмы. План предполагает формулирование стратегии. Оно основывается на

анализе сегментов рынка, соотношения величины издержек и объема производства и

управлении хозяйственным портфелем (руководство фирмы дифференцирует роль ее

подразделений в достижении поставленных целей).

В значительной мере успех дела зависит от того, насколько удачно определены

сегменты рынка. Успех "Дженерал моторе" в борьбе против "Форд мотор" в 20-е годы

был обусловлен тем, что .первая исходила из наличия нескольких сегментов на

рынке легковых автомобилей (в зависимости от характера использования и

финансовых возможностей покупателей), что привело к дифференциации производства.

"Форд" же игнорировал сегментацию рынкаТ

Для выработки стратегии фирмы важно правильно опреде- . лить отношение величины

издержек и объема производства. Снижение фирмой издержек производства и

соответственно цен фактически зависит от объема производства, а значит, и доли

рынка, которую она обслуживает. Например, японская фирма "Сони" в конце 50-х

годов создала видеомагнитофон стоимостью 50 000 долл. для состоятельных людей,

рассчитывая на то, что в будущем по-

§ 5. Планирование и выработка стратегии фирмы

167

явится достаточно емкий рынок, на который можно поставлять видеомагнитофоны

стоимостью 500 долл. Чем больше объем производства, тем больше возможностей для

снижения издержек.

Планирование хозяйственного портфеля. По крайней мере 200 компаний из списка 500

крупнейших, публикуемого в журнале "Форчун" (США), используют концепцию

планирования хозяйственного портфеля. Многоотраслевые фирмы имеют виды

деятельности с высокой и низкой нормой роста. Если рост требует денег для

финансирования инвестиций и агрессивного ценообразования (т. е. понижение цен с

целью вытеснения конкурента), ресурсы из отраслей с низкой нормой роста будут

перемещаться в быстро растущие. Такая стратегия должна создать сбалансированный

и надежный хозяйственный портфель.

Традиционный поход допускает, что все виды предпринимательства ориентированы на

максимизацию дохода от инвестиций. Портфельная концепция предполагает, что

каждая хозяйственная единица фирмы (центр прибыли) должна выполнять различную

стратегическую миссию.

В рамках портфельной стратегии различают 4 категории подразделений фирмы: 1)

"денежные коровы" (высокая доля рынка/ низкая норма роста); 2) "звезды" (высокая

доля рынка/высокая норма роста); 3) "тотализаторы" (низкая доля рынка/высокая

норма роста); 4) "собаки" (низкая доля рынка/низкая норма роста). Руководством

фирмы составляется матрица, в которой определяют-* ся позиции подразделений и,

следовательно, их стратегическая миссия (рис. 8.7).

На рис. 8.7 стрелки показывают направление денежного потока. Миссия "денежных

коров" состоит в том, чтобы генерировать денежный поток, который может быть

использован "тотализаторами" (вложение средств с целью расширения рыночной доли,

а следовательно, увеличения прибыли). Миссия "звезд" - сохранить свою

конкурентоспособность. Миссия "собак" - создать положительный денежный

Рыночная доля,    \%    поток, который будет на-высокая                                  

низкая         правляться  в  другие

виды предпринимательства и постепенно осуществлять дезинвести-| рование

(прекращение! их деятельности).

План предусматри-1 вает внедрение в произ-1 водство новых продук-1 тов,

увеличение фирмой! доли рынка и снижение! издержек производства." Эти показатели

являют-1 ся ключевыми для цен-1

Рис. 8.7. Матрица подразделений в рамках портфельной стратегии фирмы

168

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка

 

тров прибыли. Чтобы стимулировать выполнение плана центрами прибыли, фирма

предусматривает отчисление им части прибыли в зависимости от текущих финансовых

результатов, а также от реализации плановых целей.

Вертикальная интеграция и координация через рынок. Традиционный путь координации

производства был представлен компанией Г. Форда. Комплекс "Ривер-Руж" Форда

охватывал весь процесс производства от выплавки стали до выпуска готовых

автомобилей. Система фордовского интегрированного производства была скопирована

"Дженерал моторе", но после кризиса 1920-1922 гг. она ввела новую форму

организации - многодивизионную структуру. Каждый дивизион (отдел) производил

определенную марку автомобиля. Другое новшество заключалось в том, что детали и

части закупались как у собственных филиалов, так и у независимых компаний.

Модель "Дженерал моторе" была альтернативой интегрированному производству. Эта

модель представляла координацию производства через рынок. В рамках такой модели

независимые фирмы должны вести переговоры друг с другом, чтобы получить право

участвовать в последовательных стадиях производства и распределения. Решения

являются децентрализованными. Но рыночная координация требует много времени,

энергии и денег для контроля за соблюдением стандартов, сбора и передачи

информации, необходимых при переговорах.

Каждый метод организации производства имеет свои положительные и негативные

стороны. Преимуществами производства всего своими сшы.ш в рамках фирмы являются

контроль над поставками, их надежность. Фирмы же, которые закупают комплектующие

изделия у многих внешних поставщиков, имеют преимущество в использовании новой

технологии: им не нужно покупать саму нового технологию, переучивать рабочих и

делать тысячи изменений в процедурах управления и организации. Фактически фирмы

существенно сокращают издержки приспособления к научно-техническому прогрессу. В

противоположность этому производство всех компонентов внутри фирмы создает

опасную жесткость, лишает ее выбора, так как производитель компонентов может

стать "внутренним монополистом", способным назначать более высокие цены для

своих "домашних потребителей". С 60-х годов все автомобильные корпорации

предпочитают иметь двойной источник компонентов - внутренний и внешний, с

постоянным зжеличением роли последнего. Так, "Дженерал моторе" и "Форд мотор"

увеличили долю внешних источников снабжения до 55\%.

В настоящее время отношения между крупными фирмами и поставщиками комплектующих

изделий существенно изменились. Раньше поставщики компонентов были низведены до

роли сателлитов, играющих зависимую, подчиненную роль по отношению к головной

фирме, осуществляющей сборку.

§ 6. Маркетинг в системе управления фирмой

169

Сегодня поставщики не только продают товары и услуги. Они также снабжают

потребителей информацией и, в свою очередь, используют информационную базу

данных своих покупателей. Они находятся в отношениях партнерства со своими

клиентами.

В японских фирмах развита практика перекрестного владения акциями сборочными

заводами и поставщиками деталей. Для Японии характерна также территориальная

близость между поставщиками и потребителями компонентов. Иначе трудно

поддерживать график поставок точно в срок. Стороны активно сотрудничают с целью

обеспечения стандартов качества.

§ 6. Маркетинг в системе управления фирмой: цели, инструменты, направления

(                  т

Производство в рыночной экономике имеет две цели - получение прибыли-как

непосредственную и удовлетворение потребностей как конечную, подчиненную первой

цель. Практика показала, что получить прибыль, не удовлетворяя потребностей,

невозможно. Для развитой рыночной экономики значимость и той, и другой целей

постепенно выравнивалась. Конкуренция заставила всех производителей заботиться

об общественной полезности товаров.

Концепция маркетинга. Почему и с какой целью возникла концепция маркетинга?

Проблема состояла в том, чтобы от работы на неизвестный рынок перейти к

выявлению структуры и объема платежеспособного спроса. Естественно, такая

возможность появляется на достаточно высокой ступени развития. Для этого нужно

иметь организации по изучению рынков, финансовые ресурсы, статистику и др.

Необходимость же диктуется сложностью и высокой стоимостью современных

технологий.

Одной из самых дорогих неудач всех времен в США было создание фирмой "Форд

мотор" в 1957 г. автомобиля "Эдзел". Почему модель потерпела неудачу? Во-первых,

многим потребителям автомобиль просто не понравился. Во-вторых, фирма

рекламировала "Эдзел" как автомобиль нового типа. Однако потребители не

усмотрели в нем новизны. В-третьих, спеша выпустить новый автомобиль, фирма

ослабила внимание к контролю качества, И многие "Эдзелы" оказались с дефектами.

Просчет с изучением рынка приводит к миллиардным убыткам.

Ключом к пониманию концепции маркетинга являются некоторые лозунги-правила:

производите то, что можно продать, вместо того, чтобы пытаться продать то, что

можете производить;

выявите потребности и удовлетворите их;

любите клиента, а не товар.

170

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка

Известный американский экономист Ф. Котлер определяет маркетинг как'"вид

человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей

посредством обмена"1.

Маркетинг возник в 20-е годы в США, широкое распространение в практике фирм

получил после второй мировой войны в условиях научно-технической революции. К

основным функциям маркетинга относятся: изучение покупательского спроса

(существующего и потенциального) на товары и услуги; ценообразование,

организация рекламы и стимулирование сбыта; обоснование ассортимента выпускаемых

товаров; управление торгово-коммерчес-кой деятельностью, организация

обслуживания покупателей.

Отдел или служба маркетинга - одно из главных управленческих звеньев и

современной фирмы, координирующее ее рыночную деятельность и во многом

определяющее производственную, техническую и финансовую политику фирмы.

В последние три десятилетия активно идет процесс демасси-фикации маркетинга.

Массовый маркетинг сохраняется: товар без каких-либо изменений предлагается для

потребления всем покупателям сразу (например, кока-кола). Однако все 'большее

значение и распространение получает товарно-дифференцированный маркетинг (сбыт

товаров с разными свойствами, в разном оформлении, разного качества, в разной

расфасовке для разных категорий покупателей). Развивается дифференциация товаров

и для разных возрастных групп. Фирма "Сони", например, внедряется в сознание

нового поколения потребителей путем нацеливания части своих товаров на

дошкольников ("Мой первый "Сони"").

На базе микропроцессорной техники и гибкого автоматизированного производства

возникает новая основа для индивидуализированного маркетинга. Например, при

покупке автомобиля потребитель способен выбрать модель, цвет, внутреннюю отделку

салона.

Административно-командная экономика, основным экономическим законом которой

декларировали максимальное удовлетворение постоянно растущих материальных и

культурных потребностей общества, исключала маркетинг. Парадокс состоял в том,

что экономика была ориентирована на выполнение плана, который представлял весьма

отдаленное выражение потребностей общества. Для административно-командной

системы характерно производство ради производства. В плановой экономике

предприятия не заботились об изучении рынка, так как государство гарантировало

сбыт и оплачивало продукцию, даже если она была бесполезна. Положение

усугублялось тем, что при административно-командной системе экономика хронически

дефицитна. В такой ситуации маркетинг не нужен.

По мере перехода к рыночной экономике появляется возможность для развития

маркетинговых отношений в России.

1 Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990. С. 47.

§ 6. Маркетинг в системе управления фирмой

171

Основные направления маркетинга. Маркетинг включает] 1) отыскание

соответствующего сегмента рынка; 2) поиск концеп-[ ции новых продуктов; 3)

опережение потребностей потребителей! а не следование за ними.

Очень важно отыскать соответствующий сегмент рынка. Как это происходит?

Например, японская фирма "Тоёта" определила! что она будет внедряться на

американский рынок в сегмент не-f больших легковых автомобилей. В этом сегменте

в США доминировал "Фольксваген". "Тоёта" опросила владельцев автомобиле"

немецкой фирмы. Они хотели, чтобы их автомобили лучше обог ревались зимой, чтобы

больше пространства было на заднем сиденье и более привлекательным был

внутренний вид салона. Япон-j цы предложили  "Тоёту",  которая имела  все

преимущества "Фольксвагена" и была лишена его недостатков. Они назначили более

низкую цену, израсходовали значительно больше на рекламу и дали больше

комиссионных дилерам, чем "Фольксваген". Однако надо не только правильно

определить сегмент рынка для вторжения, но и знать, как это сделать. Например,

путем создания меньшей по размерам модели стандартного продукта (японцы

придерживаются буддистской концепции: маленькое прекрасно, американцы в

противоположность этому считают: чем больше, тем| лучше). Таким образом "Кэнон"

и "Шарп" проникли на рынок копировальных машин, "Сони" и "Панасоник" предложили

карманные радиоприемники и телевизоры.

Фирмы проникают на новые рынки, придавая новые свойства! продуктам. "Касио" и

"Шарп" создали калькуляторы, исполняю-J щие мелодию, калькуляторы с часами.

Важную роль играет снижение издержек производства. "То-| шиба" сконструировала

рентгеновский сканирующий аппарат, ко-1 торый был на 40\% дешевле продукта

"Дженерал электрик". При! этом некоторые характеристики товара, не имеющие для

покупа-1 теля принципиального значения, были несколько снижены в це-| лях его

удешевления.

Японцы делают упор на качестве и обслуживании.

Поиск концепции новых продуктов состоит: а) в добавлении! новых важных функций

хорошо известным продуктам ("Ямаха"! предложила самозаписывающее пианино,

пианино с наушниками,! чтобы не беспокоить соседей); самопаркующийся автомобиль

и т. д.;1

б) в развитии новых форм продукта, в который вкладывается хо-1 рошо известное

функциональное содержание. Например, "элек-1 тронный организатор" (карманный

календарь фирмы "Шарп");!

в) в создании принципиально нового продукта с новым функцио-[ нальным

содержанием (домашние факсимильные машины).

Некоторые компании спрашивают потребителей, что они хо-[ тели бы купить?

Рыночные лидеры знают, что хотят потребители,! прежде чем последние узнают это

сами. Кто хотел приобрести! микроволновые печи, плееры с компактным диском, пока

они не! были Изобретены и предложены потребителям? "Моторолла" пред*!

172

Глава 8. Управление фирмой в условиях рынка

видит наступление такого времени, когда телефонные номера будут присваиваться не

местам, а людям. Личный коммуникатор! позволит беспрепятственно связываться с

абонентами. Идет работа по созданию телефона, который будет способен

осуществлять перевод для людей, говорящих на разных языках.     ;

Экспедиционный маркетинг. Создание рынка, опережающего!; желание потребителей, -

рискованное предпринимательство. Что4 бы уменьшить возможные потери, фирмы

используют экспедиционный маркетинг. Его цель - определить точное направление

создания новых товаров, их конфигурацию, которую оценит потребитель, и

дистанцию, которую нужно пройти для достижения результата (технические и другие

препятствия, которые должны быть преодолены).

Товар или услуга получит признание на рынке и даст фирме-производителю желаемый

результат только в том случае, если они объединяют гармонично правильное

функциональное содержание, уровень цен и удачное функционирование в руках

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 |