Имя материала: Шпаргалка по конкуренции

Автор: А.Б. Кулешова

137. переход от локальной к глобальной стратегии

Итак, теперь мы можем соединить конкурентные преимущества глобальных сетей и конкурентные преимущества отдельных местоположений в некую интегрированную концепцию глобальной стратегии. Конкуренция на множестве мест включает ряд вариантов выбора:

Формирование глобализации на основе уникальной конкурентной позиции.

Проникновение на международные рынки на основе четкой и последовательной позиции.

Создание четко определенной «домашней» базы для каждого самостоятельного вида бизнеса.

Предметно-производственная специализация домашних баз различных локализаций.

Распространение деятельности с целью расширения преимуществ домашней базы.

Координация и интеграция рассредоточенных видов деятельности.

Сохранение национальной принадлежности в дочерних подразделениях.

Альянсы как двигатели глобализации, но не как стратегия.

Расширение бизнеса в отраслях и сегментах с преимуществами, обусловленными местоположением.

Совершенствование домашней базы.

 

Формирование глобализации на основе уникальной конкурентной позиции

Глобальная стратегия должна начинаться с уникальной конкурентной позиции, которая выражается в каком-либо четком конкурентном преимуществе. Компания не сможет преодолеть барьеры, препятствующие проникновению на незнакомые рынки, если она не предъявит сколько-нибудь значимое преимущество, заключающееся либо в издержках, либо в дифференциации. Вывод, который можно сделать из этого принципа, состоит в том, что компании прежде всего

должны глобализировать свою деятельность в тех сферах бизнеса

и сериях изделий, где у них есть действительно уникальные преимущества. Именно эти области деятельности предоставляют наибольшие шансы на успех в международной конкуренции.

Проникновение на международные рынки на

основе четкой и последовательной позиции

Интернационализация открывает перед компаниями огромные и постоянно расширяющиеся международные рынки. Реализация

глобальной стратегии фирмы требует проведения тщательно продуманной, долгосрочной кампании для проникновения на каждый

змчниый зарубежный рынок, которая вместе с тем поддерживала

Распространение деятельности с целью

расширения преимуществ домашней базы

В то время как внутренняя база является местом, где сосредоточены важнейшие виды деятельности, другие действия могут и должны распространяться с целью упрочнения конкурентной позиции компании. Каждый вид деятельности в цепочке ценности должен систематически анализироваться на наличие этих возможностей, которые будут принимать одну из следующих трех форм:

1) сравнительные преимущества ресурсов;

2  получение или улучшение доступа к зарубежным рынкам;

3) избирательная реализация конкурентных преимуществ в других местах.

Координация и интеграция рассредоточенных

видов деятельности

Получение конкурентного преимущества от рассредоточенных

видов деятельности требует глобальной координации. Координация обеспечивает взаимную совместимость и взаимное усиление по разным странам, что в итоге приводит к повышению дифференциации. Координация также необходима для обеспечения (на домашней базе) интеграции обучения и технологий, полученных от рассредоточенных видов деятельности.

Координация деятельности по разным странам, однако, бывает связана с колоссальными организационными проблемами.

Сохранение национальной принадлежности

в дочерних подразделениях

Национальная принадлежность фирмы в определенном виде бизнеса вовсе не является тем свойством, от которого, как кое-кто

утверждает, надо стремиться избавиться. Наоборот, этим свойством надо дорожить. Сравнительное преимущество в том или ином бизнесе зачастую является результатом каких-либо отличительных

признаков внутренней среды соответствующей фирмы; местоположение фирмы накладывает на нее определенный отпечаток и формирует метод ведения ею конкурентной борьбы. Зарубежные потребители ценят национальную принадлежность и культуру, носителями которых являются те или иные фирмы.

Альянсы как двигатели глобализации — но не как стратегия

Альянсы — это средство создания сети распределенных действий. Зачастую альянсы позволяют повысить эффективность действий, выполняемых за пределам и домашней базы. Доступ к рынку, например, зачастую можно облегчить с помощью местного партнера. Возможность получения доступа на новом месте к факторам производства и технологиям, привлечения специалистов, обладаютекст правил, социальных норм и стимулов в этом случае благоприятствует постоянным инвестициям в формах, подходящих для конкретной отрасли. Налоговая система, правила интеллектуальной собственности и стабильность макроэкономической и политической среды, безусловно, влияют на инвестиционный климат в соответствующем месте. Правила корпоративной собственности и управления также оказывают существенное воздействие.

Состояние спроса

Местный спрос также создает преимущества, выявляя те сегменты отрасли, которые игнорируются в других местах. С точки зрения конкуренции производительности, характер местного спроса оказывается значительно важнее, чем его величина.

Состояние местного спроса отражает внутренние потребности, уровни сложности, покупательную способность и даже требования

к конкретной продукции, обусловленные культурным фактором. Государственная экономическая политика может прямо или косвенно влиять на условия спроса — для этого существует множество способов.

Родственные и поддерживающие отрасли

Последний тип преимущества, обусловленного местоположением, является результатом присутствия в данном месте надежных специализированных поставщиков и родственных отраслей. Близость к местным поставщикам специализированных компонентов, станков, оборудования и услуг, а также наличие родственных фирм не являются необходимым условием для увеличения доступа к факторам производства, которые могут поставляться из глобальных

рынков. Напротив, это преимущество возникает из эффективности, знаний и удобства внедрения инноваций.

Ромб как локальная система

Мощная локальная конкуренция способствует формированию уникальных совокупностей специализированных профессий и технологий. Наличие ряда конкурентов стимулирует такие местные учреждения, как университеты, колледжи и фирмы, занимающиеся

повышением квалификации и переподготовкой персонала, к адаптации и поддержке потребностей соответствующей отрасли. Активная внутренняя конкуренция также способствует формированию

и развитию отраслей местных поставщиков, в распоряжении которых оказывается готовый локальный рынок.

Координация

Координация акцентирует внимание на том, в какой степени рассредоточенные виды деятельности координируются в сети или

остаются автономными, т. е. приспособленными к местным обстоятельствам.

Глобальная стратегия также может повысить конкурентное преимущество за счет координации видов деятельности, выполняемых в разных местах. Координирование методов, технологии и решений, связанных с объемами выпускаемой продукции, по множеству рассредоточенных видов деятельности повышает ряд потенциальных конкурентных преимуществ. Успешная координация имеет огромное значение для обеспечения преимущества рассредоточения видов деятельности.

Модель глобальной стратегии

Одни конкурентные преимущества глобальной стратегии являются следствием определенного местоположения, другие проистекают из глобальной сети видов деятельности в целом, а также способа управления этой сетью. Обычно каждая глобальная стратегия начинается с констатации того или иного преимущества в местоположении, отражающегося в конкурентной позиции данной компании. Такое преимущество позволяет фирме проникать на международные рынки и справляться с недостатками, внутренне присущими конкуренции в другой стране.

Существует множество моделей глобальной конкуренции. Выбор

той или иной модели зависит от концентрации или, наоборот, распределения конкретных видов деятельности, выбора местоположения для различных видов деятельности и способа их координации.

Местоположение и его роль в глобальной

конкуренции

Глобализация конкуренции позволяет фирмам добиваться конкурентных преимуществ независимо от местоположения путем координации действии в широком спектре стран. Однако глобализация не отменила важности выбора местоположения в конкурентной

борьбе. В сотнях отраслей, которые были обследованы (включая

сферу обслуживания и такие новые отрасли, как проектирование

программного обеспечения, разработка новых материалов и биотехнология), штаб-квартиры мировых лидеров, как правило, размещаются лишь в нескольких странах, а иногда и в одной стране. Географическая концентрация ведущих фирм в своих странах еще более отчетливо демонстрирует важность выбора местоположения

для успешного ведения конкурентной борьбы.

 

щих требуемыми профессиями и квалификацией, зависят от того,

насколько прочно положение партнера в соответствующей стране. Альянсы, однако, могут вносить искажения в позиционирование компании и создавать препятствия последовательному позиционированию на каждом рынке. Они усложняют координацию и могут замедлять инновационный процесс.

Расширение бизнеса в отраслях и сегментах с преимуществами, обусловленными

местоположением

Конкурентные преимущества того или иного местоположения являются средством идентификации отраслей, в которых фирма может добиться уникального конкурентного преимущества по сравнению с конкурентами, базирующимися в других местах, а также тех

сегментов отраслей, в которых среда домашней базы обеспечивает наибольшие выгоды. Развитие нового бизнеса должно концентрироваться именно в этих областях.

Новая парадигма конкуренции производительности порождает

определенные проблемы, связанные с широкой вертикальной интеграцией. Вертикальная интеграция требует для себя определенных ресурсов и снижает гибкость.

Совершенствование домашней базы

Важная составная часть конкурентного преимущества фирмы в том или ином виде бизнеса, несомненно, заключена не только в самой фирме, но и в местной среде, где базируется этот бизнес. Не имея основательной, «здоровой» и надежной домашней базы, фирма

не будет располагать необходимым потенциалом для роста производительности и быстрых инноваций. Фирма не будет в состоянии собрать ресурсы, специалистов, технологии и информацию, наиболее

существенные для получения конкурентного преимущества.

Передислокация домашней базы (в случае необходимости).

Если жизнеспособность домашней базы фирмы по какому-то определенному виду бизнеса оказывается под угрозой необходимости

в новых видах поставщиков, неэффективности местных институтов или каким-то другим причинам, первой реакцией фирмы должна

быть попытка усовершенствования внутренней базы.

Глобальное конкурирование развивающейся

страны

Развивающиеся страны становятся все более весомой частью международной экономики, и многие фирмы, базирующиеся в развивающихся странах, являются экспортерами. Платформа развивающейся страны, однако, порождает определенные проблемы для перехода к глобальной стратегии.

и усиливала бы уникальные стратегические позиции этой фирмы. Усилия по интернационализации, основанные на «подгонке» конкурентного позиционирования данной компании применительно к особенностям каждой страны, редко когда приводят к успеху. Компания, у которой отсутствует последовательная позиция, как правило, лишается реального конкурентного преимущества, а ее репутации наносится ущерб. Более того, усилия по интеграции деятельности в нескольких странах оказываются недостаточно эффективными или терпят неудачу.

140.     Создание четко определенной «домашней» базы

для каждого самостоятельного вида бизнеса

Каждая фирма должна иметь четко определенную «домашнюю»

(внутреннюю) базу для ведения конкурентной борьбы в каждом

стратегически самостоятельном бизнесе. (Выбор местоположения корпоративной штаб-квартиры имеет гораздо меньшее значение и может объясняться определенными историческими факторами или соображениями удобства.) Внутренняя база (home base) для

того или иного бизнеса является тем местом, где формируется стратегия, проектируется и создается основная продукция и технология процессов, концентрируется критическая масса сложной продукции

и сервисной деятельности. Домашняя база должна находиться

в стране или регионе с наиболее предпочтительным ромбом для соответствующего бизнеса. Самой удачной домашней базой вовсе не обязательно должна быть страна происхождения соответствующей

компании.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 |