Имя материала: Экономика и социология труда

Автор: В. А. Гаги

§ 5. методы мотивации

 

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем.

Методы стимулирования и мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие, на те или иные потребности, методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качестве труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинение закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможности принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п. Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение моральные стимулы.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования:

Денежная форма вознаграждения персонала

Денежная форма представляет наиболее действенный инструмент, с помощью которого организация способна воздействовать на персонал Денежные вознаграждения представляют собой неизбежную и адекватную компенсацию работникам затраченных ими в процессе трудовой деятельности физических и моральных усилий.

Существуют противоречивые оценки количества денег, нужных для стратегии активизации деятельности персонала. Некоторые полагают, что важнейшее значение имеют нематериальные потребности людей, в то время как сторонники иных теорий доказывают, что вознаграждения в денежной форме обязательно ведут к усилению мотивации. И, в конечном итоге, никто не может отрицать роль материального фактора в формировании и удовлетворении потребностей работника.

В любом случае, очевидно, что денежная форма вознаграждения персонала имеет первостепенное значение. Методы воздействия на трудовую активность персонала, основанные на применении денежной формы вознаграждения, используются очень давно и во всех странах мира. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. Сотрудник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией. Построить стратегию активизации деятельности персонала, не используя денежных стимулов, невозможно. Деньги являются основным из находящихся в распоряжении работодателя благ, способных вызвать у людей мотивы к трудовой деятельности. В то же время, следует помнить, что деньги нельзя рассматривать как универсальное средство удовлетворения потребностей, стимул абсолютного значения, и что проблему активизации труда невозможно решить только с их помощью.

Повышение денежных выплат не приводит автоматически к усилению активности и росту результатов труда, хотя задержки и сокращения этих выплат почти неминуемо приводят к недовольству работой и снижению трудовых показателей; несвоевременность и ли отсутствие награды влияет на поведение интенсивнее, чем ее получение.

Денежные вознаграждения должны распределяться строго дифференцированно, денежная компенсация работникам должна как можно более точно отражать вклад каждого работника и напрямую зависеть от того, насколько активно и эффективно он работал; уравнительное распределение денежных вознаграждений малоэффективно. Желанием получить деньги можно мотивировать (определенное время) каждого человека. Деньги не имеют внутренней ценности, не являются конечным благом; они лишь инструмент получения человеком других материальных благ. Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, сколько денежное вознаграждение в сравнении с другими людьми.

Существует множество потребностей, которые невозможно удовлетворить при помощи денег. В таких случаях менеджер должен искать другие стимулы для их удовлетворения.

Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений:

Заработная плата, которая представляет собой минимально обязательную форму денежного вознаграждения персонала. Это гарантированная базовая компенсация, на которую может рассчитывать работник в обмен на свои трудовые действия.

Существует много различных способов исчисления ее конкретных размеров (систем оплаты труда): повременная, сдельная, индивидуальная по результатам, с учетом коэффициентов тарифно-квалификационной сетки. Оптимальной, по всей вероятности, будет система оплаты труда, которая:

а)тщательно отработана с учетом потребностей фирмы и ее работников;

б)основана на ответственности на всех уровнях руководителей и рядовых сотрудников;

в)закладывает основы дифференциации в оплате труда;

г)разработана, введена и поддерживается с участием представителей трудового коллектива.

Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут назначаться сотрудникам на основаниях: трудового стажа, личных заслуг перед компанией, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительны, обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях и: размерах, определяемых руководством организации.

Условно   их   можно   рассматривать   как  дополнительный  элемент зарплаты, находящийся между тарифами по действующей системе оплаты труда и премиями.

Премии, которые начисляются по итогам деятельности работников, обычно определенной периодичностью.

Премии должны быть строго персонифицированной формой вознаграждения и представлять собой базовый метод дифференциации в оплате труда, то есть напрямую зависеть от трудовых показателей, результатов конкретное работника. Премия не должна начисляться: по результатам работы, являющимися обязательными и покрываемым в рамках зарплаты и надбавок; по мотивам, не связанными с трудом. Незначительное по размерам, но частое и широкое по охвату сотрудников премирование превращается в привычную доплату и стимулирующий эффект сокращается. Так же это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании.

Участие в прибылях организации в прямой форме предоставляется сотрудникам не всегда. Участие подразумевает зависимость размера денежного вознаграждения от текущих прибылей (или право на долю прибыли). Так создается зависимость размеров дополнительных денежных вознаграждений от итогов деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом.

Участие в акционерном капитале трудовых коллективов является очень распространенным. В этом случае, связь между успехами организации и дополнительными денежными доходами работника напрямую проявляется через дивиденды по акциям.

Нематериальное стимулирование как инструмент создания системы мотивации

 

Под нематериальными (нефинансовыми) вознаграждениями понимают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

 

В настоящее время нет какой-либо общепризнанной классификации нематериальных вознаграждений. Каждая организация самостоятельно разрабатывает и применяет наиболее приемлемые для нее методы нематериального стимулирования.

Самой значимой категорией нематериальных вознаграждений является выражение признательности. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Многие компании, и особенно крупные, не ограничиваются лишь устной похвалой. Они пытаются отметить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам. В число наиболее распространенных форм признания отдельной личности можно назвать следующие:

профессионально-квалификационное продвижение по службе;

награды, ценные подарки от организации; специально отведенные стоянки для машин; специальные статьи, помещаемые в прессе;

заметки на доске объявлений;

фотографии сотрудника на плакатах, стендах; специальные задания; почетные знаки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника;

объявление благодарности;

направление на конференции, стажировки и т. д.

Признание важно не только для отдельного работника, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации.

Очень важны с точки зрения стимулирования работников к повышению активности различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя. Наиболее общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны начальства являются: выражение благодарности за хорошо выполненную работу; письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности; открытки, направленные домой сотруднику по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за труд.

Кроме официального признания используются и неофициальные, которые признано для более частого поощрения. К формам неофициального признания относят: вечера, общественные обеды; поездки, посещение других организаций; небольшие подарки; дополнительные выходные. Особый тип неофициального признания - повседневное признание. Его суть состоит в том, что работник выражает благодарность своему коллеге. Практика показывает, что люди очень высоко ценят такое личное признание со стороны коллег, хотя не всегда такая форма признания распространена в организациях. В этом случае руководству необходимо изменить организационную культуру, чтобы постоянный положительный отзыв стал нормой и привычкой среди сотрудников.

В настоящее время менеджерам на предприятиях необходимо создавать сплоченные коллективы сотрудников для того, чтобы интересы отдельных работников превращались в общие интересы всей фирмы. Большую роль в этом деле играют общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Данная категория нематериальных стимулов подразумевает проведение внутрифирменных праздников, посвященных значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т. д.). Кроме того, сюда относится организация различных мероприятий, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией, оплачиваемые централизованные обеды. Совместный отдых с семьей сотрудника, праздники и подарки членам семьи становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры предприятия.

На некоторых предприятиях также используются вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры. которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего месте сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последние годы американские компании широко применяют различные программы, основанные на теориях мотивации, цель которых состоит в повышении уровня удовлетворенности сотрудников от труда и улучшению показателей их работы. Новейшей тенденцией в мотивации работников является наделение властью или делегирование полномочий, то есть передача сотрудникам части обязанностей, ответственности и полномочий. Данная форма мотивации позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения заданий.

Примерами делегирования полномочий являются распределение объема работ, который поручен подразделению, между сотрудниками, наделение сотрудника правом действовать и принимать решения без консультаций с начальством в определенных ситуациях. Распространенной формой делегирования полномочий являются "кружки качества", созданные в Японии, в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях.

Во-первых, это мощный стимул для повышение мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компании внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранение прежнего должностного статуса.

Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности.

В-третьих, делегирование полномочие необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным которые должны овладевать навыками самостоятельных действий.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирование полномочий встают разного рода препятствия. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. Однако изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Барьер делегирования очень характерен для России. Менеджер, став руководителем, продолжает «продавать» и «исследовать», забывая о том, что теперь его задача в другом: не продавать «за» своих сотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:

до управленческого общения,

собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы и контроль,

оценка результатов

мотивация.

Наиболее важными считаются две первые фазы, которые и закладывают основу для успешного выполнения задачи.

Первая фаза начинается с работы над постановкой цели. Руководители: нужно убедиться, что он готов однозначно ответить на вопрос что нужно получить или чего достичь в результате выполнения задачи. Далее стоит выбрать объект делегирования и обосновать, почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбора исполнителя нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него в ответ и как преодолеть их. Затем руководителю стоит решить, какой стиль ситуационного лидерства он предполагает использовать. В процессе общения с сотрудником выбранный стиль руководства может меняться в соответствие с ситуацией и ожиданиями сотрудника. Вторая фаза - собственно процесс делегирования в ходе управленческого общения. Людям важно знать, что они выбрали, потому что они лучше всех справятся с поставленной задачей. В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Как уже отмечалось, помимо прямых стимулов в виде зарплаты, премий, различных финансовых и нефинансовых вознаграждений на предприятии могут использоваться косвенные стимулы, которые в основном связаны с формированием внутренней организационной среды.

Выделяют четыре типа организационного климата в зависимости от отношения к работнику (личностное, безличностное) и отношения к целям организации (пассивное, активное).

Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации. Эта концепция носит название партисипативной мотивации. На практике такой климат существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в малом предпринимательстве.

Противоположность ему составляет пассивно-безличностный климат, характеризующийся низкой требовательностью к целям фирмы и безразличием к личности сотрудника.

Промежуточное положение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты. В первом случае работник ощущает заботу руководства, но не испытывает требовательности

Пассивно-личностный организационный климат характерен для значительной части компаний, образованных на базе бывших государственных научных учреждений. В таких организациях большое внимание уделяется поддержанию корпоративного духа. В них уважают традиции, учитывают заслуги ветеранов и т.д.

При активно-безличностностном климате работнику представляются значительные стимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельность строго регламентирована, а проявление индивидуальности никаким образов не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духе сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Обеспечив высокий начальный уровень заработной платы, руководители таких компаний требуют полной отдачи от сотрудников, практически полностью игнорируя психологические моменты работы. Тем не менее, такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.

Исходя из этого видно, что мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием организационного климата компании от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. Поэтому менеджерам необходимо стремиться искать методы мотивации, обеспечивающие создание активно-личностного организационного климата в организации.

К одному из методов мотивации можно отнести проведение корпоративной политики. Корпоративная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании

(общая философия и политика), базовые цели (стратегия компании), этический

кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками),

корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). В большинстве западных

компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются

данностью,     неотъемлемой            частью            работы,           которые четко

сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться.

Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Во многих компаниях нарушение кодекса рассматривается, как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописаны.

Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникации. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании.

Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, web-сайта. Абсолютно необходимым условием эффективной коммуникации является наличие обратной связи.

Привлекать и удерживать у себя талантливых сотрудников удается компаниям, имеющим образцовую репутацию. Скандалы, судебные разбирательства, обманы разрушают корпоративную репутацию предприятия. Человек, находящийся в поиске работы, старается обратить свое внимание на ту фирму, которая отличается своей репутацией и хорошими условиями труда для своих сотрудников Важными ключами будущих сотрудников могут послужить значимые программы по этике, корпоративно-гражданская деятельность и высокая степень удовлетворенности со стороны клиентов компании и потребителей ее продукции или услуг.

В США для наглядного выражения степени доверия к компаниям ежегодно публикуется коэффициент репутации (RQ - Reputation Quotient). В процессе подготовки последнего RQ-рейтинга Harris Interactive и Reputation Institute провели исследование общественного мнения и пришли к выводу, что компании UPS, FedEx, Microsoft, Walt Disney, Dell и Johnson & Johnson занимают достаточно высокие позиции в создании для своих сотрудников подходящих условий труда и успешном вознаграждении сотрудников.

При этом компании, имеющие самый высокий статус на рынке, осознают, что именно их сотрудники должны выступать в качестве защитников их корпоративной репутации, так как именно они непосредственно работают с поставщиками, клиентами, акционерами, правительственными чиновниками и т.д.

Чтобы сделать своих сотрудников эффективным инструментом продвижения репутации, компании создают для них культуру, которая поддерживает и мотивирует их. Работникам же компании, в свою очередь, ощущение крепкого союза и сотрудничества дает дополнительную энергию, которую они используют для повышения производительности. Компании с образцовой репутацией уделяют общению с персоналом первостепенное внимание, они стремятся создать у них ощущение поддержки и личной вовлеченности в работу всего организма компании. Поэтому работа в компании заставляет гордиться самим этим фактом.

Работодатели в России начинают осознавать важность и необходимость управления мотивационными процессами на предприятии. Однако модель мотивации, адекватная российским условиям, в настоящий момент еще не выработана. Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что инструменты, применяемые зарубежными фирмами, не всегда правильно и возможно использовать в нашей стране, и прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 |