Имя материала: Экономика и социология труда

Автор: В. А. Гаги

Приложение 2 стандарты результативности по каждому показателю (аспекту)

 

Под стандартом понимается средство определения того, какой должна быть вещь, т.е. это критерий, шаблон, мерило. Стандарты важны для успеха любой коммуникативной программы. Никакая основанная на словах языковая система не смогла преодолеть различия в интерпретации и восприятии людьми друг друга.

Стандарт результативности (СР) - это критерий, используемый для измерения результативности работника. СР может измерять часть (при этом вводятся множественные СР) или всю работу. Для результативности работы необходимо иметь модель - точку отсчета - для определения относительной ценности. В нашем случае такой моделью являются должностные функции и обязанности.

Сегодняшние отличия в том, что важно быть настолько объективными и аккуратными, насколько возможно, чтобы измерить правильные вещи и подтвердить документами критерии, использованные при измерении.

Руководителям следует понимать, что СР способствуют обмену предоставленных работником способностей, возможностей и результативности на представляемые работнику вознаграждения.

На полностью приемлемом уровне результативности стандарт результативности:

Должен      позволять   пользователю   провести   различие   между   приемлемыми и неприемлемыми результатами.

Должен бросать некоторый вызов работнику.

 

Должен быть реалистичным, т.е. должен быть достижим для любого квалифицированного, профессионального и полностью обученного работника, который имеет достаточные полномочия и ресурсы.

Должен быть формулировкой условий, которые будут осуществлять и будут измерять рабочую деятельность, когда она осуществляется приемлемо, в терминах количества, качества, времени, издержек, достигнутого результата, метода исполнения или образа действия.

Должен соотноситься с временными рамками выполнения или выражать их.

Должен по крайней мере быть распознаваемым, если не наблюдаемым.

Поскольку существуют значительные различия как в характере работы, так и в том, как занимающий должность выполняет ее работу, следует ввести различные аспекты результативности. (Если использовать подход к определению работы, связанный с должностными и служебными обязанностями, то должностные обязанности становятся аспектами результативности, а служебные обязанности - пунктами оценки аспектов результативности.) Затем следует установить стандарты для измерения аспектов результативности и пунктов оценки. Эти стандарты должны быть аккуратными, наблюдаемыми и документарными.

Под аспектами мы понимаем показатели, описывающие деятельность.

 

Приложение 3

 

Распространенные ошибки в оценке

 

Назовем некоторые из типичных ошибок в оценке, которые искажают оценку результативности.

Эффект нимба: оценивание работника, превосходного в одном качестве, что, в свою очередь, подталкивает оценивающего дать этому работнику такую же или более высокую, чем он заслуживает, оценку за другие качества. Эффект нимба 0 логическая ошибка. В этой ситуации оценивающий смешивает один аспект результативности с другим, а затем некорректно оценивает аспект вследствие неправильного понимания. Например, работник высокой степени надежности (никогда не отсутствует и не опаздывает), и, исходя из его поведения, выводится сравнительно высокая степень честности (никогда не будет использовать собственность организации в личных целях).

Эффект рогов: оценивание работника, неудовлетворительного в одном качестве, что, в свою очередь, подталкивает оценивающего дать этому работнику такую же или более низкую, чем он заслуживает, оценку за другие качества. (Часто термин эффект нимба используется, чтобы обозначить оба означенных здесь эффекта).

Среднее значение: выставление средней оценки или оценки около средней точки за все качества. Поскольку многие работники демонстрируют примерно среднюю результативность, это легко обосновываемый уход от проведения достоверной оценки.

Строгая оценка: оценка, постоянно заниженная по сравнению с нормальной или средней; постоянная чрезмерная суровость при оценке качеств, влияющих на результативность.

Мягкая оценка: оценка, постоянно завышенная по сравнению с нормальной или средней; постоянная чрезмерная лояльность при оценке качеств, влияющих на результативность. Это, пожалуй, самая распространенная форма ошибки в оценке. Основная причина этой ошибки - стремление избежать конфликта; она предоставляет путь наименьшего сопротивления.

Последующее поведение: наибольшее влияние на оценку оказывает последующее поведение; неспособность распознать наиболее часто, в течение всего процесса оценки демонстрируемое поведение.

Первоначальное впечатление: оценка, основанная на первых впечатлениях; неспособность распознать наиболее продолжительно, в течение всего процесса оценки демонстрируемое поведение.

Эффект перелива: предоставление возможности прошлым оценкам несправедливо влиять на текущие оценки. Прошлые оценки результативности, хорошие или плохие, имеют результатом такую же оценку текущий период, хотя демонстрируемое поведение не заслуживает этой оценки, хорошей или плохой.

Эффект статуса: переоценка работника на должностях более высокого уровня или должностях, находящихся в почете, и недооценка работников на должностях более низкого уровня или должностях, не находящихся в почете.

Такой же, как я: более высокая оценка, чем заслуживает оцениваемый, потому что тот обладает качествами и такими же характеристиками, как и оценивающий (или такими, какие находятся в почете).

Не такой, как я: более низкая оценка, чем заслуживает оцениваемый, потому что тот обладает качествами и характеристиками, отличными от оценивающего (или такими, какие не находятся в почете).

Еще один вид ошибки, часто выявляемой исследователями оценки результативности, называется эффектом контраста. Этот вид ошибки происходит, если оценивающий сравнивает оцениваемого с другими работниками, которых он недавно оценивал, или со средней результативностью других членов рабочего подразделения, или с теми, кто работает на такой же работе, вместо того чтобы сравнивать с установленными критериями результативности. Если другие, недавно оцененные, были оценены надлежащим образом и их деятельность (поведение было правильно определено, то оценивающий, возможно, установил заслуживающие доверия стандарты поведения или результативности для измерения. С другой стороны, если некто получил незаслуженно завышенную или заниженную оценку, потому что другие оцениваемые рабочие работали на худшем или лучшем, чем предполагалось, уровне, если другие, недавно оцененные, были оценены неправильно и ошибки в оценке могут быть отнесены к ошибкам, ранее описанным в этой главе, или к недостатку знания критериев результативности, то данный оцениваемый получает выгоду или становится жертвой в зависимости от обстоятельств, или предвзятости оценивающего, или неправильных неадекватных знаний результативности оценивающего.

Хотя существует бесконечное число причин, по которым оценивающие делают ошибки, основная заключается в том, что оценивающие - люди. Они подвержены тем же проблемам и силам, что влияют на все человеческое поведение. Основной путь преодоления человеческих ошибок - обучение личностей, совершающих ошибки. Но и обучение не устранит всех ошибок в оценке. Основная причина ошибок оценивающего, по заключению американских специалистов, может быть связана со страхом -возможностью мести со стороны подчиненных, имеющую следствием саботаж любых усилий по работе в рабочем подразделении оценивающего или даже физическом или эмоциональном оскорблении оценивающего. Российские менеджеры с подобной реакцией подчиненных встречаются весьма редко, т.к. подвержены демократическим традициям социалистического периода, национальным особенностям русской интеллигенции, ориентированной на равенство и заботу о подчиненных, и в силу этого избегают резких оценок. В ряде случаев серьезное замечание подчиненному расценивается даже как героический поступок. Поэтому в наших шкалах оценки многоступенчаты, что позволяет исключить напряженность между руководителем и подчиненным.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 |