Имя материала: Экономика строительства

Автор: И.С. Степанова

9.6. диверсификация деятельности строительных организаций

Диверсификация деятельности строительного предприятия — одна из форм концентрации собственного или заемного капитала в целях выполнения новых видов деятельности и проникновения на новые рынки работ (услуг, изделий, товаров), которые предприятие ранее не смогло бы осуществлять из-за отсутствия одного или нескольких необходимых компонентов: лицензий, основных средств, квалификационной рабочей силы и нематериальных активов.

Диверсификация может быть естественной либо вынужденной. Естественная диверсификация — заранее запланированный бизнес-планом процесс расширения сферы деятельности предприятия или его перепрофилирование в целях увеличения нормы или массы прибыли.

Вынужденная диверсификация — одна из форм избежания несостоятельности предприятия, сохранения экономического потенциала предприятия, и прежде всего квалифицированных работников.

Поэтому при проведении вынужденной диверсификации важная роль отводится своевременной диагностике, предупреждению несостоятельности строительного предприятия. Проекты по осуществлению вынужденной диверсификации рекомендуется классифицировать на две группы:

Группа I — диверсификационные проекты, не требующие значительных инвестиций. На их осуществление достаточно собственных средств (на проведение маркетинговых исследований и получение лицензий, приобретение инструмента, производственного инвентаря, приборов и т.п.). Сроки осуществления данных проектов от 1 до 3 месяцев;

Группа II — диверсификационные проекты, требующие значительных инвестиций, как правило, заемных. Для осуществления проектов необходимо не только провести комплекс маркетинга, получить лицензии, приобрести инструмент, инвентарь и приборы, но и приобрести специальную технику, оборудование, патенты, ноу-хау, переобучить производственный персонал и т.п. Сроки реализации подобных проектов — свыше 3 месяцев.

Диверсификационный проект — это комплекс организационно-экономических и технико-технологических мероприятий, связанных с переходом предприятия на новый вид деятельности, которые ранее предприятие не смогло бы осуществлять из-за отсутствия лицензий, трудовых и материальных ресурсов.

После проведения диагностики финансового состояния предприятия и принятия решения о переходе строительного предприятия к диверсификации, по мнению автора, ее практическое воплощение потребует поэтапного решения следующих задач:

Определение средств, которые могут быть направлены на диверсификацию.

Определение рыночных возможностей для диверсификации.

3.         Определение направлений диверсификации.

Разработка собственно диверсификационных мероприятий.

Их реализация и контроль соответствия полученных результатов целям диверсификации.

На это направлены предлагаемые рекомендации, основанные на использовании концепции маркетинга. Отмечая поэтапный и комплексный подход в решении поставленных задач, следует отметить, что в разработанных рекомендациях большее внимание уделяется таким ключевым моментам, как оценка рыночных возможностей, выбор направлений диверсификации, разработка и осуществление диверсификационных мероприятий. На наш взгляд, именно они представляют особую практическую сложность для строительных предприятий и научный интерес в ходе осуществления диверсификации. Исходя из этого, предлагается следующая последовательность действий (см. рис. 9.2):

анализ рыночных возможностей;

выбор целевых рынков;

разработка комплекса маркетинга;

претворение в жизнь диверсификационных мероприятий.

Под рыночной возможностью строительного предприятия диверсифицировать свою деятельность понимаются новые потенциальные виды деятельности, которые оно сможет осуществлять без дополнительных инвестиций в основной капитал и ти с их помощью.

о   ''..чючии строительства

 

Расчет прогноза несостоятельности строительного предприятия

 

Выбор направления предотвращения банкротства

 

Диверсификация

 

1. Мониторинг местных и региональных рынков различных товаров, работ, услуг

 

            .           У         

2. Выбор новых региональных рынков с учетом действия закона возрастания вмененных издержек

 

            I          

3. Проектирование комплекса маркетинга на диверсификационные товары Выбор метода установления цен на услуги, товары, работы Выбор методов распространения продукции Выбор методов стимулирования работников

 

4. Осуществление диверсификационной программы Планирование

Контроль Регулирование

1

5. Подведение итогов Эффективность проведения диверсификации

 

Рис. 9.2. Блок-схема управления диверсификацией деятельностью строительного предприятия

Выявление и оценка рыночных возможностей диверсификации непременно приведет к появлению множества ее вариантов, среди которых необходимо выбрать те, которые в большей степени соответствуют целям диверсификации и возможностям строительного предприятия.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

Sресурсы предприятия. В случае стратегии дифференцированного маркетинга предприятие должно располагать возможностью удовлетворить потребности нескольких сегментов рынка;

■Sстепень однородности продукции. Для единообразных товаров, таких как кирпич или бетон, подходит стратегия недифференцированного маркетинга;

•/степень однородности рынка. Одинаковые нужды потребителей не следует пытаться удовлетворить, используя стратегию концентрированного маркетинга;

Sмаркетинговые стратегии конкурентов. Применение стратегии дифференцированного маркетинга принесет выгоду, если конкуренты используют недифференцированный маркетинг. В противном случае это может привести к значительным экономическим потерям.

Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем сбыта, высокой нормой прибыли, слабой конкуренцией и возможностью свободного доступа. На практике такое идеальное сочетание встречается крайне редко, поэтому предприятию придется идти на компромиссы. После того как предприятие выявит объективно привлекательные для себя сегменты, оно задается вопросом, какие из них наиболее полно соответствуют его сильным сторонам. Предприятию следует выбрать такие сегменты, которые были бы не только привлекательны сами по себе, но и такие, в которых у предприятия имеются необходимые предпосылки для успешной деятельности.

Остановив свой выбор на определенных сегментах, строительное предприятие должно решить, как проникнуть в эти Сегменты. Если сегменты устоялись и в них присутствуют Конкурирующие предприятия, то, прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, предприятие должно Определить позиции конкурентов.

С учетом позиций конкурентов у предприятия есть два возможных пути. Первый — позиционировать себя рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка. Такая тактика оправдана, если:

а)         рынок достаточно велик, чтобы на нем хватило места

для всех конкурирующих предприятий;

б)         предприятие располагает конкурентными преимуще-

ствами, так как выбранная позиция в наибольшей мере отве-

чает сильным сторонам деятельности предприятия.

Второй путь — отыскать такой материал или технологию, которых еще нет на рынке, и предложить потребителю выполненный на основе этого товар с его особыми отличиями, тем самым привлечь потребителя на свою сторону. Но прежде руководству предприятия следует удостовериться в наличии возможностей работы предприятия с таким материалом или технологией, в возможности производства товара в рамках планируемых цен, достаточном количестве потенциальных потребителей, предпочтения которых окажутся на стороне предприятия. Если итоги удовлетворительные, то предприятие должно принять меры к заполнению рыночной ниши.

Как уже отмечалось, основной целью при проведении диверсификации для строительных предприятий является обеспечение выживаемости. Поэтому, чтобы обеспечить свою работу и сбыт производимой продукции, строительные предприятия вынуждены идти на установление низких цен в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей. В настоящих условиях выживание важнее прибыли. До тех пор пока сниженные цены будут покрывать издержки, строительные предприятия могут продолжать свою деятельность. Данный подход строительных предприятий к ценообразованию на собственную продукцию в настоящих условиях может быть признан как определяющий.

Еще одним существенным моментом, который может оказать влияние на установление уровня цен, являются товары и цены конкурентов. Знаниями о ценах и товарах конкурентов предприятие может воспользоваться для нужд собственного ценообразования.

Предприятие должно пользоваться ценой как инструментом для позиционирования своей продукции относительно предложений конкурентов.

Стратегия выживания и связанное с ней установление низкой цены при выходе строительного предприятия со своим товаром на новый рынок может позволить занять на нем прочное положение. Такому развитию событий благоприятствуют следующие условия: невысокая цена, с одной стороны, привлекательна для потребителей и способствует расширению рынка, с другой стороны, она непривлекательна для существующих и потенциальных конкурентов. Таким образом, рассмотренные выше соображения по вопросу ценообразования позволяют сузить диапазон, в рамках которого может быть выбрана окончательная цена. Современный маркетинг требует гораздо больше, чем просто производство продукции, удовлетворяющей потребности потребителей и установление на нее привлекательной цены. До потребителей необходимо донести информацию о производимой продукции, которая бы указала правильный путь удовлетворения имеющихся у них потребностей. Без рекламы и стимулирования сбыта новой продукции (диверсификационной) здесь не обойтись.

Одним из обязательных условий осуществления диверсификации остается создание на строительном предприятии отдела маркетинга. Если он уже создан, то, возможно, его деятельность потребуется расширить и усовершенствовать в соответствии с масштабами и сложностью задач, которые ему придется решать в ходе диверсификации. Достаточно сказать, что его сотрудникам придется заниматься сбором и обработкой внешней рыночной информации, выработкой ряда принципиальных управленческих решений, таких как выбор целевых рынков, определение привлекательных сегментов, проведение рекламной кампании и т.д. Для выполнения такого рода работ сотрудникам отдела необходимо иметь определенные знания. Учитывая недостаток на строительных предприятиях специалистов по маркетингу, потребуется их привлечение со стороны. На дополнительные затраты, связанные с привлечением специалистов, имеет смысл пойти, так как от работы отдела маркетинга во многом зависит успех диверсификации.

Еще одним условием, которое может положительно сказаться как на результатах диверсификации, так и на упрощении ее процесса, является выбор в качестве основного ее направления диверсификацию по профилю основной деятельности. Эффект упрощения заключается в том, что, взяв за отправную точку задачу задействовать в ходе диверсификации собственные производственные и трудовые резервы, строительное предприятие может по этому критерию в короткие сроки произвести отбор вариантов диверсификации. Конечно, такой подход может ограничить возможности выбора ди-версификационных направлений. Но данное ограничение может сыграть существенную положительную роль. Здесь надо учесть, что, связав процесс диверсификации с традиционной деятельностью, строительное предприятие имеет благоприятную возможность реализовать свои конкурентные преимущества на выбранных сегментах целевых рынков. На них оно сможет применить опыт, знания и хозяйственные

 

связи, наработанные прежде, а также с меньшими затратами денежных средств и времени провести намеченные диверси-фикационные мероприятия. В этих условиях строительное предприятие сможет с большей вероятностью задействовать свой производственный и трудовой потенциал, что является одной из основных задач диверсификации.

Из возможных вариантов проведения диверсификации строительному предприятию рекомендуется выбирать программы, соответствующие следующим критериям:

Наибольшая норма прибыли от осуществления нового вида деятельности.

Минимальные сроки окупаемости диверсификационно-го проекта.

Минимальный размер инвестиций в основной капитал для реализации диверсификационного проекта, максимальное применение имеющейся техники, оборудования, производственных площадей, технологий.

Минимальные затраты на переподготовку кадровых работников, т.е. максимальное использование имеющегося персонала предприятия.

Максимальное количество новых рабочих мест, создаваемых в рамках осуществления диверсификационного проекта.

В каждой конкретной экономической ситуации строительное предприятие может руководствоваться не всеми вышеизложенными критериями, а несколькими (например, 1 и 3; 1 и 5), но при выборе любого варианта соблюдение первого критерия обязательно.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 |