Имя материала: Экономика труда

Автор: Кокин Ю.П.

Раздел vi формирование и планирование численности работников организаций глава 13 трудовой коллектив организации и управление персоналом

 

13.1. Трудовой коллектив и трудовые ресурсы организации / 13.2. Факторы, влияющие на формирование и консолидацию трудового коллектива / 13.3. Стратегия управления трудовыми ресурсами организации /13.4. Управление составом трудового коллектива /13.5. Управление качеством трудовых ресурсов организации

 

13.1. Трудовой коллектив и трудовые ресурсы организации

Понятие трудовых ресурсов организации

Современная организация представляет собой сложную соииотех-ническую систему с взаимодействием технической, экономической, информационной и соии&чьной подсистем, которые должны быть внутренне упорядочены и иметь общее управление. Это обеспечит согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы на основе образования и совершенствования взаимосвязей между ними. С другой стороны, организация — это разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил. В процессе этого взаимодействия возникают проблемы социально-психологических отношений, передачи информации, норм и стандартов поведения, ролей и статусов отдельных членов организации. Социальные отношения все13.1. Трудовой коллектив и трудовые ресурсы организации

гда существуют и реализуются в рамках социальных структур, основными элементами которых выступают различные социальные группы: профессиональные, квалификационные, образовательные, демографические и др.

Социально-трудовые отношения принято рассматривать в двух аспектах: экономическом и социальном. Экономический аспект базируется на общественном разделении труда и проявляется в установлении профессионального, квалификационного, численного состава персонала каждой организации. Трудовые ресурсы организации являются ее главным ресурсом, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. Кадры (трудовые ресурсы) организации — совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых в организации и входящих в ее списочный состав.

Социальный аспект заключается в существовании схожести и различий социального положения групп и отдельных работников, их интересов и трудового поведения. Кроме того, в любой организации происходят социальные процессы, изменяющие элементы и организацию в целом. Эти изменения далеко не всегда могут способствовать развитию организации. Оптимизация социально-трудовых отношений способствует повышению эффективности труда, достижению целей организации.

Трудовая организация — это организационно закрепленная совокупность людей, действующих по единому плану для достижения значимых для всех членов организации целей и для создания востребованных обществом продуктов, выполнения работ или оказания услуг. Совокупность членов трудовых организаций называют трудовыми коллективами организации.

Трудовой коллектив организации (по законодательству РФ) — все граждане, участвующие своим трудом в деятельности организации на основе трудового договора.

Существуют три уровня объединения работников и трудовые коллективы: нижний, промежуточный, высший.

Нижний уровень — первичный трудовой коллектив: бригада, участок, смена, бюро. Особенностью такого коллектива является то, что между работниками, выполняющими одЕюродные или взаимосвязанные работы, складываются непосредственные и

 

устойчивые личные контакты. При этом члены первичного трудового коллектива могут быть связаны не только деловыми, но и дружественными контактами.

Промежуточный уровень — вторичный коллектив: цех, отдел, производственное подразделение. Он выделяется по видам и циклам трудовых процессов (например, цех, самостоятельный участок) или в зависимости от выполняемых функций по управлению производством (финансовый отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия и т.п.).

Высший уровень — основной трудовой коллектив: организация в целом как самостоятельная единица.

Трудовой коллектив организации имеет организационную и социальную сгруктуру.

Организационная структура — нормативно закрепленные взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессе деятельности, способ интеграции всех составляющих структур для достижения целей предприятия.

Социальная структура коллектива — его строение, которое определяется составом и сочетанием в нем различных социально-экономических групп, под которыми понимают совокупность работников, обладающих каким-либо общим, объединяющим их значимым признаком, свойством, например уровнем образования, профессией, стажем работы, и регулярно взаимодействующих для достижения какой-либо цели. Оптимальная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности.

В зависимости от наличия тех или иных социальных групп образуются различные социальные срезы коллектива предприятия, а в связи с этим выделяются следующие разновидности социальной структуры: функционально-производственная, профессионально-квалификационная, демографическая, национальная, социально-психологическая и др.

Функционально-производственная структура в основном определяется организационной структурой и складывается из функциональных групп работников: служащих (руководителей, специалистов, технических исполнителей), рабочих (основных, вспомогательных), младшего обслуживающего персонала, учеников и др. Эти функциональные группы объединяются в про13.1. Трудовой коллечтив л трудовые ресурсы организации

изводственные подразделения, имеющие иерархию и подчиняющиеся определенным должностным липам.

Профессионально-квалификационная структура образуется из работников разных профессиональных групп, подразделяемых также по уровню квалификации, образованию, производственному стажу.

Демографическая структура коллектива определяется составом его по возрасту, полу и тоже влияет на эффективность деятельности. Например, преобладание людей старшего возраста характеризуется высокой трудовой дисциплиной, но при этом возрастают элементы консерватизма при внедрении новшеств, повышается уровень потерь рабочего времени из-за повышенной заболеваемости работников и т.д. Преобладание молодежи также отличается специфическими проявлениями: повышенной текучестью кадров, более быстрой реакцией на нововведения и др.

Национальная структура коллектива еще сравнительно недавно имела второстепенное значение. Однако с распадом СССР, ростом сепаратизма и национального самосознания национальный состав коллектива становится заметным фактором стабильности или. наоборот, повышенной напряженности на предприятиях.

 

Формирование групп внутри трудового коллектива

Социально-психологические группы формируются по общности интересов, ценностных ориентации, увлечений; в их состав могут входить работники разных групп. Очень важно также различать в социальной структуре реальные и условные группы.

Реальная группа — ограниченная в размерах общность людей, существующая в общем пространстве и времени и объединенная реальными отношениями и общими интересами (например, отдел, семья, туристическая группа и т.д.). Такие группы могут быть формальными, т.е. имеющими юридически фиксированный статус, члены которых в условиях общественного разделения труда объединены социально заданной деятельностью, организующей их труд. Они всегда имеют определенную нормативно закрепленную структуру, назначенное или избранное руководство, нормативно закрепленные права и обязанности ее членов. Реальные группы могут быть и неформальными, т.е. не имеющими юридически фиксированного статуса, а основанными на добровольном объединении их членов в связи с общими интересами, дружбой или симпатиями либо на основе прагматической пользы. Неформальная группа может выступать как изолированная общность или складываться внутри официальных групп.

Условная группа — объединенная по определенному признаку (характеру деятельности, полу, возрасту, уровню образования, национальности и тл.) общность людей, включающая субъектов, которые не имеют прямых или косвенных объективных взаимоотношений друг с другом. Однако изучение такой структуры трудового коллектива имеет значение при расстановке и обучении, трудовых перемещениях работников, что обеспечивает более рациональное использование трудового потенциала коллектива, обеспечении необходимого профессионально-квалификационного состава.

Совокупность указанных, а также других социальных групп фор'мирует в коллективе определенный морально-психологиче-'ский климат, особенности отношения ктруду, состояние сплоченности или разобщенности, большей или меньшей заинтересованности в достижении общих производственных целей и т.д.

 

13.2. Факторы, влияющие на формирование и консолидацию трудового коллектива

Сплоченность трудового коллектива

Важным условием развития и эффективного функционирования трудового коллектива является внутри коллективная сплоченность, под которой понимается единство трудового поведения членов коллектива, основанное на общности целей, интересов, ценностей и норм поведения. Сплоченность выражается во взаимной помощи и поддержке членов трудового коллектива, преемственности традиций, обмене опытом, благоприятном психологическом климате и т.д. Именно трудовой коллектив является важнейшим мотиватором труда, стимулирующей и творческой средой, в которой раскрываются индивидуальные способности работников. Сплоченность характеризуется привлекательностью коллектива для каждого из его членов, развитостью сотрудничества и групповых коммуникаций, взаимной поддержкой и обменом опытом. Для сплоченного коллектива характерны слаженность в работе, ответственность и обязательность членов коллектива друг перед другом, координация действий и взаимопомощь, соблюдение общеприня13.2. Факторы, влияющие на формирование и консолидацию трудового коллектива

тых норм поведения и наличие обших ценностей. По своей направленности вітутриколлективная сплоченность может быть положительной — функциональной, направленной на достижение целей организации, и дисфункциональной — отрицательной, направленной на реализацию целей отдельных групп, не связанных с обшей целью организации.

В зависимости от уровня сплоченности выделяются три основных типа коллективов: сплоченные, расчлененные и разобщенные.

Для сплоченного трудового коллектива характерны постоянный состав, наличие дружеских контактов между его членами как на работе, так и в нерабочее время, высокий уровень трудовой дисциплины и общественной активности и, как результат, высокие показатели производствен но-хозяйственной деятельности.

В расчлененном коллективе, как правило, существует несколько социально-психологических групп, которые часто относятся друг к другу недружелюбно, имеются факты недисциплинированности, общественной неактивности.

В разобщенном коллективе социально-психологические контакты практически неразвиты, высока текучесть кадров, низки производственные показатели. Для этих коллективов свойственны такие черты, как конформизм, подверженность слухам, паническим настроениям.

Для определения уровня сплоченности трудового коллектива применяют следующие показатели: коэффициенты фактической и потенциальной текучести, число элементов дезорганизации (прогулы, опоздания на работу и другие нарушения трудовой дисциплины), количество конфликтов, групповые индексы социометрического статуса и эмоциональной экспансивности, коэффициенты оценки межличностных отношений в коллективе, метод групповой оценки значимых для совместной работы качеств: взаимное сотрудничество, взаимная требовательность, взаимная ответственность, взаимопомощь в работе. Сплоченность коллектива связана со стабильностью кадров: чем сплоченнее трудовой коллектив, тем реже и неохотнее расстаются с ним его члены.

 

Факторы, влияющие на сплоченность трудового коллектива

На формирование сплоченного трудового коллектива влияют общие и локальные факторы.

Общие факторы универсальны и имеют значение для всех трудовых коллективов; локальные факторы зависят от особенностей конкретной организации.

К общим факторам относятся:

Организационно-технические, характеризующие особенности техники и технологии, уровень организации и управления технологическими и трудовыми процессами, создание условий для бесперебойной ритмичной работы. Пространственное расположение рабочих мест, формы организации труда предопределяют частоту контактов работников, способы общения в процессе труда.

Экономические, связанные с организацией стимулирования и оплаты труда, согласованием экономических интересов работников и групп с экономическими интересами организации в целом и ее собственников.

, 3. Социально-организационные, связанные с особенностями коммуникаций в трудовом коллективе, ценностными ориентация-ми социальных групп, к которым принадлежат работники, организационная культура и социально-психологический климат в коллективе, стиль руководства.

4. Психологические, означающие совместимость членов коллектива, действенную групповую эмоциональную идентификацию, особенности личности руководителя.

Наиболее ярко действие двух последних групп проявляется в формировании социально-психологического климата в трудовом коллективе, т.е. эмоционального настроя коллектива, который отражает сложившиеся взаимоотношения между его членами. Он характеризует ірунповое настроение членов бригады, отдела, цеха, предприятия и возникает в результате непосредственного межличностного общения работников как по горизонтали, так и по вертикали. Факторами, способствующими созданию благоприятного социально-психологического климата, являются: содержание, условия и организация труда; состояние дисциплины труда и воспитательная работа по ее укреплению; соблюдение принципов демократии и развитие критики и самокритики; стиль общения и руководства; информированность коллектива о всех сторонах его деятельности; работа общественных организаций; психологическая совместимость коллектива, под которой понимается наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого.

Процессу сплочения трудового коллектива противостоят внут-риорганизаиионные конфликты, которые означают столкновение противоположно направленных действий работников, вызванное расхождением интересов, ценностей и норм поведения. В основе конфликта лежат противоречия между участниками трудового процесса. Они могут быть реальными (действенными) или иллюзорными (мнимыми), объективными и субъективными.

 

13.3. Стратегия управления трудовыми ресурсами организации

Понятия стратегии управления трудовыми ресурсами организации

На современном этапе развития рыночной экономики все большее значение для эффективной деятельности организации имеет стратегическое управление персоналом. Цели и перспективы организации в целом являются взаимозависимыми. И четко определяя, например, стратегию управления персоналом, можно добиться значительных результатов в управляемости компанией и ее развитии.

Поэтому кадровая политика не всегда является производной от стратегии управления организацией и определяется ее целями, задачами, а часто стратегия управления персоналом должна способствовать выработке стратегии управления организацией (предприятием).

Кадровая политика — генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; а также на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Стратегия управления персоналом (СУП) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Она должна обеспечить возможности принятия решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. СУП предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования).

Она создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации. Тактические решения могут содержать противоречия интересов работников и организации (выплаты дивидендов, решения социальных вопросов), но в стратегическом плане на длительную перспективу эти противоречия устраняются. Для реализации своих целей в заданный момент времени организация должна располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей. Данное положение можно выполнить, если имеется информация об общей политике развития организации, о потребностях предприятия и ожиданиях персонала; о времени, имеющемся в распоряжении организации на приобретение сотруд-. никами необходимых знаний для удовлетворения новых потребностей; о допустимых издержках на обучение, перемещение, вознаграждение персонала.

Элементами СУП являются: анализ внешней и внутренней среды предприятия; формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом; разработка стратегических вариантов развития управления персоналом; формирование отношений высших управленческих кадров; создание соответствующей организационной структуры служб упрааления персоналом; выработка критериев эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные). Многие вопросы проблемы управления персоналом затрагивают психологию взаимоотношений как руководства с персоналом, и наоборот, таки внутренних взаимоотношений персонала.

Количество элементов управления всегда можно изменить в зависимости от широты стоящих перед компанией задач. Однако необходимо обеспечить взаимосвязь элементов стратегии управления персоналом, что позволит уделить внимание всем наиболее существенным проблемам, причем не столько отдельным ее составляющим, сколько целостной системе. Все это составляет, по сути, мотивацию и лояльность, причем как ориентированную от руководства к персоналу, так и наоборот. Основным элементом, определяющим эффективность управления персоналом, является система внутренних коммуникаций, которая представляет собой часть организационной культуры. Действенная система внутренних коммуникаций обеспечивает реализацию ответственности, полномочий и компетенции персонала, необходимых для достижения определенных результатов и эффективности. Результативность и эффективность должны обеспечивать соразмерную оценку персонала, как материальную, так и моральную.

Необходимо помнить, что любая стратегия, а в данном случае стратегия управления персоналом, требует постоянного мониторинга и внесения необходимых коррективов. Это тоже зачастую вызывает затруднения, так как даже если руководство стремится к стратегическому управлению и проводит мониторинг, то оно бывает не готовым к каким-либо изменениям. И изменения в этом случае происходят только тогда, когда накапливается «критическая масса» проблем и перед компанией стоит угроза существованию.

Таким образом, основная идея определения стратегии развития основывается на выборе неких ключевых элементов, которым постоянно необходимо уделять внимание, анализировать и пересматривать. Наиболее простым и эффективным способом решения проблем развития компаний является формирование стратегии управления персоналом.

 

Кадровая политика организации

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с установления вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в любой проблеме в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае необходимо согласование следующих аспектов;

•         разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

*          организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

Раздел VI 303

информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

 

политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы опенки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части давно функционирующих организаций (на ' отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осушестшіения. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально или находится в стадии формирования.

 

Проектирование кадровой политики

Заинтересованность в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, предполагает необходимость осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики: нормирование; программирование и мониторинг персонала.

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие представления об идеальном сотруднике, принципа взаимной ответственности между работником и организацией, правил должностного и профессионального роста, требований к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе кадров важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее, в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (но крайней мере, таких, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) может быть включено в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мегапрограммы в организации не только должны быть решены кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Например, ориентируясь на учет ситуации и перспективы на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы, а потом разрабатывать долгосрочную программу комплектации организации кадрами.

Наиболее значимыми представляются следующие внутренние факторы:

цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной по жестко централизованному принципу, с организацией, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

условия труда. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

 

13.4. Управление составом трудового коллектива

Управление процессом пополнения трудового коллектива

Одним из путей обеспечения организации необходимым числом работников с определенными харктеристиками, изменения характеристик трудового коллектива является пополнение трудового коллектива. Этот процесс включает в себя набор и отбор кандила-

 

тов на рабочие места. Просчеты в поиске и отборе новых работников часто приводят к высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в коллективе, низкой трудовой и исполнительской дисциплине, некачественной работе и прямому ущербу для организации.

Основной принцип набора, подбора и расстановки кадров: «Нужный человек, в нужное время, на ігужном месте» требует комплексного подхода. Для эффективного включения системы поиска и отбора кадров в процесс управления персоналом должен быть выполнен ряд условий:

поиск и отбор должны быть увязаны со стратегией организации и кадровой политикой, содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом данной организации;

необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации;

необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение следующих задач:

Определение потребности в персонале с учетом основных целей и стратегии организации.

Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы на вакантных рабочих местах.

 

Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при опенке кандидатов.

Изучение рынка труда и поиск возможных источников кадрового пополнения, выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

Определение методов отбора кадров, которые позволят лучше оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Анализ потребности в персонале — исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации включает:

изучение потребности в трудовых ресурсах;

изучение необходимости обучения персонала организации;

раздел vi 307

* анализ эффективности работы и организационного климата.

Качественная потребность в персонале —- потребность в определенном числе работников по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований.

Количественная потребность в персонале — потребность в определенном числе работников разных специальностей в организации и по отдельным подразделениям организации.

При определении потребности в персонале кроме выявления потребности в людях с учетом планового объема работ необходимо учитывать плановое (переводы, учеба и т.п.) и естественное выбытие кадров.

 

Формирование критериев отбора персонала

Центральный этап поиска и отбора персонала — определение параметров и критериев отбора кандидатов на должность. Требования к «качеству» сотрудников обусловливаются ролью и местом человека в системе управления и закреплены в нормативно-методических документах организации: внутрифирменных стаішартах качества персонала, должностных инструкциях и др. Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ и их характером, которые выявляются на основе их анатиза или анализа должностных инструкций. Описание рабочего места (должности) предполагает анализ основных должностных обязанностей сотрудника, технологии выполнения работы, эргономических, экономических и социалыгых условий труда. В резулы ате анализа должны быть сформулированы требования к профессиональным знаниям, навыкам, опыту кандидата.

Описание характера работы предполагает анализ характера выполняемых работ с учетом форм организации труда и совместной деятельности работников и существующей организационной культуры. В итоге необходимо выявить требования кличностным качествам работника (тип личности, черты характера, способности).

Наиболее подробными и объективными документами являются профессиограммы профессий и рабочих мест.

 

Управление процессом набора персонала

Эти же документы и изучение рынка труда позволяют определить основные источники набора. Набор — система мер по привлече-

308   Экономика труда

пию работников в организацию для создания резерва претендентов на существующие и перспективные вакантные места.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками с тем, чтобы побудить их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с кадровой политикой и текущими задачами организации. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера (стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров), так и положением на национальном рынке рабочей силы. Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников): привлечение персонала своей организации и наем персонала со стороны (рис 13.1).

 

Набор персонала

Внутреннее привлечение персонала

Внешнее привлечение персонала

 

Рост производительности

Дополнительная (сверхурочная работа)

Перераспределение заданий (карьера, перевод на другую работу)

 

Набор новых работников

Лизинг персонала (временный наем)

 

Перераспределение заданий, обеспечивающее покрытие потребности в персонале

Перераспределение заданий, обеспечивающее устранение потребности в персонале

Рис. 13.1. Источники набора персонала в организацию

 

Выбор источника и метода подбора претендентов на должность позволяет решить ряд задач:

* привлечение наиболее подходящих кандидатов;

исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно неподходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность;

обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Набор и отбор кадров являются весьма сложными и дорогостоящими процедурами, поэтому еше одним критерием эффективности должны стать затраты на набор и отбор.

 

Управление процессом отбора персонала

Отбор — это процесс изучения каїшидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилуч-' шим образом подходят по заранее определенным критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). В процессе отбора, с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой — сам кандидат решает, принимать ли ему предложение.

Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов. На предварительном этапе — в соответствии с определенными выше требованиями к кандидату осушестатяется планирование процедуры и методов отбора. Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей либо отсеве не подходящих для работы в данной фирме соискателей.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесса поиска кандидатов, необоснованно увеличивать число критериев, используемых в процессе отбора.

Полнота критериев. Требования к кандидату должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

4. Валидность критериев отбора. Критерии должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Процесс отбора кандидатов на должность состоит из шести основных этапов.

На каждом этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляемым требованиям. Состав и количество этапов зависят от ранга вакантного места в организационной струтсгуре и комплекса требований к нему.

Анализ заявительных документов (резюме, анкеты, характеристики) проводится в целях определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность и позволяет определить:

уровень профессиональной подготовки;

квалификацию;

практический опыт;

профессиональные навыки претендента.

Наибольший интерес представляет резюме. Предварительная отборочная беседа проводится обычно менеджером по упраазению персоналом в целях выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.

Проверка профессиональных и личностных качеств претендента проводится по заранее разработанным процедурам в целях получения информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность. На этом этапе активно используются углубленные интервью, проведение разнообразных тестов. Тесты в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, могут включать оценку общего интеллектуального уровня, обшей подготовки в тех или иных вопросах, а также на специальные способности и знания. Достаточно часто используют и личностные тесты. Деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций используются довольно редко, так как для их проведения и опенки результатов необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов.

Собеседование по отбору персонала — наиболее широко используемый метод отбора — это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Иногда проводится целая серия собеседований. Цель представителя организации — принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре. Цель кандидата — получение детальной информации об организации, должности, функциях. По результатам собеседования менеджер может:

рекомендовать принять на работу;

рекомендовать для следующего собеседования;

рассмотреть как кандидата на другую должность;

отказать.

Дополнительные методы проверки используются довольно редко, например оценка состояния здоровья проводится в тех случаях, если это закреплено законодательно.

Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой имеется вакансия, и руководителю организации.

При выборе того или иного варианта набора и отбора исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд, t этой целью необходимо, чтобы:

при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых людей в организации;

не пострадал психологический ктимат организации;

была обеспечена возможность удовлетворения личных ожиданий работников организации.

 

13.5. Управление качеством трудовых ресурсов организации

Управление развитием персонала

Для обеспечения соответствия качества трудовых ресурсов целям и задачам организации необходимо развитие персонала — совокупность мероприятий, направленных на обучение и повышение квалификации работников. Профессиональное развитие персонала предполагает:

подготовку персонала — обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт лицам, не имеющим профессии;

повышение квалификации — углубление, расширение и дополнение профессиональных знаний и навыков, т.е. обучение лиц,

 

имеющих профессию, в целях их профессионального совершенствования;

переподготовку персонаж — обучение лиц, имеющих определенные профессии, в целях освоения новых для них профессий или специальностей. Часто для расширения профессионального профиля практикуется обучение вторым профессиям. Все это обеспечивает большую гибкость и мобильность трудовых ресурсов организации;

подготовку кадрового резерва, дающую необходимые познания при вступлении на руководящую должность и формирующую карьеру руководителя.

Управление развитием персонала основано на минимизации разрыва между имеющимися у работников знаниями (навыками) и теми знаниями (навыками), которыми они должны обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент, в ближайшем будущем и в перспективе. Планирование обучения должно быть тесно увязано со стратегией организации и ее кадровой политикой. Развитие персонала в организации ориентировано на достижение двух взаимосвязанных целей:

•         удовлетворение образовательных потребностей людей;

•         профессиональную подготовку человека для производительного и эффективного труда.

Для их реализации на производстве необходимо создание системы непрерывного образования всего персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых работников, переподготовки и обучения персонала вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально-квалификационным продвижением.

Таким образом, должно быть обеспечено воспроизводство квалифицированного персонала в соответствии с потребностями рыночной экономики путем постоянной адаптации, периодического повышения квалификации и переподготовки рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой начальной полготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождения каждым работником отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков.

Задачи, которые решаются с помощью обучения, можно сформулировать следующим образом:

Повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы.

Подготовка сотрудников к будущим изменениям, повышение их адаптивности.

Повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для роста, повышение их конкурентоспособности.

Сохранение, распространение и изменения организационной культуры фирмы.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства — от 2 до 10\% •фонда заработной платы. Однако профессиональное развитие не менее важно для средних и малых компаний — их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

Отмечено, что инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает благоприятное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Профессиональное развитие способствует также общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

 

Планирование обучения персона

Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Следующим этапом является формирование бюджета профессионального обучения. На его величину оказывают влияние два фактора: потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Сопоставление размера бюджета с выявленными потребностями позволяет устанавливать приоритеты в профессиональном обучении и сформировать перспективные и текущие планы обучения, разработать программы обучения и определить цели каждой программы.

Специфика обучения персонала — это обучение взрослых людей, уже имеюших профессиональные знания и навыки. Факторами успешности обучения являются:

четкая постановка цели профессионального обучения;

предоставление обратной связи;

практика;

мотивация к обучению;

перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

учет основных характеристик обучающихся.

Система профессионального непрерывного фирменного обучения руководителей и специалистов предполагает следующие основные виды обучения:

первичное обучение лиц, принятых на работу;

обучение по актуальным и новым проблемам профессиональной деятельности персонала (целевое обучение);

периодическое обучение (повышение квалификации) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;

обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

 

Формы и методы обучения персонала

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Все они могут быть подразделены на две большие группы: обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

 

Основными метолами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество, стажировки. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требующихся для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает неэффективным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Для достижения таких целей более эффективны программы ■обучения вне рабочего места. К ним относятся лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, тренинги, программированное обучение, самообучение. Для повышения качества обучения наиболее целесообразно сочетание различных методов.

 

Оценка эффективности обучения персонала

Важный момент процесса профессионального обучения является оценка его эффективности. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности производства. Это связано прежде всего с тем, что оценка экономической эффективности обучения сопряжена на данный моменте методологическими трудностями и до их преодоления может быть только приблизительной. Экономическая эффективность обучения и тренинга определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, снижения уровня риска его функционирования.

Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятий выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К критериям оценки результатов обучения и переподготовки персонала могут быть отнесены:

Реакция обучающихся. Информация может быть получена путем опроса или анкетирования.

Усвоение учебного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выяатение того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения. Результатом может быть и усвоение корпоративных норм и правил поведения, принятия решений и т.п.

Рабочие результаты. Это критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения (увеличение скорости работы, снижение потерь, рост эффективности и т.п.)

Конкретизация указанных методических установок и трансформация их в конкретные экономические показатели в организации в значительной степени будут стимулировать обучение персонала, так как всем будет видна не только социальная, но и экономическая эффективность этого мероприятия.

 

Выводы

 

1. Трудовая организация — это организационно закрепленная совокупность людей, действующих по единому плану для достижения значимых для нсех членов организации целей и для создания востребованных обществом продуктов, выполнения работ или оказания услуг.

Трудовой коллектив организации имеет организационную и социальную структуру — определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединение работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.

Стратегия управления персоналом — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Она должна обеспечить возможности принятия решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воз-

 

действия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

4.         Задачи набора заключаются в создании резерва потенциальных

претендентов на имеющиеся в организации вакантные рабочие места.

Отбор кадров — процесс изучения работника в целях установления его

пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем

месте или должности, а также выбора из совокупности претендентов

наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, спе-

циальности, личных качеств и способностей характеру деятельности,

интересам организации.

5.         Поиск и отбор персонала должны быть увязаны со стратегией

организации и кадровой политикой, содержанием программ, реали-

зуемых в сфере управления персоналом данной организации. Необхо-

димо принимать во внимание не только уровень профессиональной

компетентности кандидатов, но и то, как новые работники будут впи-

сываться в социальную структуру организации.

 

Вопросы для самопроверни

Каков состав трудовых ресурсов организации?

Какие факторы влияют на формирование и консолидацию трудового коллектива?

Как формируется кадровая политика организации?

Какие факторы влияют на формирование кадровой политики организации?

Какие задачи необходимо решить для организации эффективного поиска и отбора новых работников?

 

Что такое профессиограмма и как она составляется?

Каковы источники набора персонала в организацию, их достоинства и недостатки?

Каковы основные принципы непрерывной системы обучения персонала?

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 |