Имя материала: Экономика предприятия (фирмы)

Автор: О. И. Волков

Глава 12 маркетинговые исследования

 

12.1. Понятие и формы

Маркетинговые исследования — элемент хозяйственного управления. Они охватывают производственно-сбытовую, снабженческую и торговую деятельность предприятия. Прежде чем выходить на рынок с товаром, предприятие должно быть уверено, что:

предложенная им продукция найдет покупателя;

цена, которую предложит покупатель, будет не меньше, а больше, чем затраты на изготовление продукции;

на рынке имеются в достаточном количестве и по доступным ценам сырье, материалы и прочие компоненты, необходимые предприятию для изготовления продукции.

В связи с различиями продукции предприятий и разнообразием традиций хозяйственной практики различных стран понятие маркетинга и методов его организации встречается во множестве вариантов. Поэтому в практической работе отдельных фирм используются неодинаковые методы и формы маркетинга. Дать однозначное определение указанной деятельности крайне трудно. Американские авторы коллективного учебника «Прикладная экономика» пишут, что «если рынок — это место встречи покупателя и продавца, то маркетинг — деятельность, помогающая им встретиться»'. Такое емкое определение понятия маркетинга можно считать универсальным, но чрезмерно общим.

В учебном пособии «Курс предпринимательства» английский профессор А. Хоскинг приводит не одно, а несколько определений маркетинга: «Маркетинг — это создание того, что мы можем продать, а не сбыт того, что мы можем изготовить»; «Маркетинг — это процесс определения спроса покупателя на продукцию или услуги, мотивация их продаж и распределения конечному потребителю ради получения прибыли»; «Маркетинг — это творческая функция менеджмента, имеющая целью развитие торговли и увеличение занятости посредством оценки нужд и потребностей покупателя, проведения научных исследований и проектно-конструк-торских разработок, направленных на удовлетворение этих нужд и потребностей»2. Имеется и такое определение: «Маркетинг — это искусство предложить потребителю товар или услугу, которая будет пользоваться спросом, правильно назначить цену, подобрать каналы сбыта и организовать кампанию»3.

' Прикладная экономика. М.: Прин-ди, 1993. С. 92.

2 ХОСКИНГ А. Курс предпринимательства. М., 1992. С. 98.

'Хизрич Р., Питере М. Предпринимательство. М., 1994. С. 97.

I I Окопом, преднр. (фирмы)

OtL7

Почему же встречается разноречие в оценках маркетинга, каждое из которых трудно опровергнуть? Дело в том, что в зависимости от состояния рынка, вида продукции и целей, которые ставит предприятие, содержание и направленность маркетинговых исследований может резко меняться.

Возьмем три различных предприятия: теплоэлектростанцию, мастерскую по индивидуальному пошиву мужской одежды и мебельную фабрику. Задачи и содержание маркетинга у каждого из этих предприятий, безусловно, не совпадут. Для теплоэлектростанции реклама практически не нужна. Тепло и электричество нужны исем. Характеристика товара задана природой, она известна. Наряду с этим данное предприятие ограничено территорией обслуживания. Горячую воду или, скажем, пар на большие расстояния передавать нельзя: по пути они потеряют свои свойства. Маркетинг в данном случае концентрируется главным образом на вопросах обслуживания местной клиентуры, покупающей товар, а не относительно качества и полезности самого товара.

Швейная мастерская не интересуется послепродажным обслуживанием товара. В противоположность теплоэлектростанции она сконцентрирует маркетинговые исследования исключительно на качестве и преимуществах своего товара и на развертывании рекламной кампании. Иначе она не найдет для себя рынка сбыта. Одежду не обязательно заказывать в мастерской. Ее можно купить и в магазине. Персонал мастерской об этом всегда помнит и принимает меры для удержания клиентуры.

Маркетинг на мебельной фабрике имеет еще более явные отличительные особенности. География продаж мебели практически не ограничена. Конкуренты могут появиться в любой час с совершенно неожиданной стороны. Помимо того, если, скажем, тепло и электричество нужны людям ежедневно, то воздерживаться от приобретения новой мебели они могут не один год. Наряду с этим весьма велик диапазон разнообразия мебели по конструкции, назначению, цене и материалам, из которых она изготавливается: от табуретки и дачной скамейки до шикарных гостиных гарнитуров, офисной меблировки и т. д. Объем работ и масштаб расходов на проведение маркетинговых исследований в таком случае значительно возрастают.

Согласно оценкам американских исследователей, совокупные расходы на маркетинг составляют более половины конечной цены многих товаров на рынках США. Аналогичные оценки расходов на маркетинг на западно-европейских и японских рынках1. Такова цена маркетинга. В связи с этим помощь предприятиям оказывают государственные и совместные предпринимательские органы, которые осуществляют сбор и обработку информации о конъюнктуре рынков, состоянии спроса и предложения по видам товаров, колебаниях цен и др. К таким органам, в частности, относятся торгово-промышленные палаты и другие структуры.

 

1 Экономическая газета. 1998. № 42.

12.2. Функции маркетинга

Маркетинг — это система, при которой в основе принятия хозяйственных решений лежит информация о рынке, а обоснованность этих решений проверяется в ходе реализации товара. Основные функции маркетинга:

комплексное изучение конкретного рынка, его проблем и перспектив;

макетное планирование товарного ассортимента предприятия с учетом требований рынка и производственных возможностей;

формирование спроса и проведение мероприятий по стимулированию сбыта с целью обеспечения соответствия производственных возможностей предприятия требованиям рынка;

макетное планирование сбытовых операций;

•           управление и контроль за маркетинговой деятельностью. Перечисленные функции маркетинга могут выполняться одна

за другой. В таком случае реализация каждой последующей функции маркетинга не возможна без реализации предыдущей.

Цели предприятия определяют направление его развития. Стратегия маркетинга — выбор пути достижения этих целей. В основе стратегий маркетинга обычно лежат следующие категории: цена, предпочтение, приспособление, резкое отличие. Стратегия цены в целях достижения коммерческого успеха требует использования низких цен обычно при большом количестве производимых товаров на рынке или высоких цен при их дефиците. Стратегия предпочтения предполагает применение в качестве конкурентоспособных факторов качество товара и работ, включая дизайн, фирменный стиль, упаковку, сервисное обслуживание, соблюдение договорных обязательств и надежности поставок товаров и услуг. Стратегия приспособления фактически основана на повторении действий конкурентов в области товарной политики, распределения и ценообразования. Стратегия резкого отличия требует, чтобы товар предприятия по качеству и характеристикам резко отличался от товара (услуги) конкурента.

Практическая реализация маркетинговых функций связана с процессом управления маркетингом, включая:

анализ рыночных возможностей, потенциала предприятия (фирмы);

отбор целевых рынков (ниши);

разработку комплекса мероприятий по выходу на рынок. Это может быть более глубокое внедрение на традиционный рынок с существующим товаром (например, за счет увеличения объема выпуска товаров или услуг), выход с новым товаром на традиционный рынок, выход с существующим товаром на новый рынок, выход с новым товаром на новый рынок.

12.3. Маркетинг предприятия (фирмы)

Маркетинг современного предприятия носит многоцелевой характер. Наряду с достижением стратегических целей приходится решать огромное число текущих и оперативных задач. Кроме экономических возникают задачи социальные, организационные, технические, научные и др. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами приходится принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Систематизированный перечень целей маркетинга представлен на рис. 12.1.

Классификация целей маркетинга позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, применяемые для определенных классов целей (например, инструменты, используемые в стратегическом планировании, инновационном и производственном менеджменте). Задачи маркетинга разнообразны и число их велико. Без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одно предприятие независимо от его масштаба, специализации и формы собственности.

Состав стратегических направлений хозяйственного развития предприятий и роль обеспечивающих программ в формировании его конкурентоспособности представлены на рис. 12.2 и в табл. 12.1. Необходимость формирования стратегических направлений развития предприятий базируется на том, что ни одна фирма в рыночной экономике не может успешно функционировать, если она не определила четких целей развития и не разработала систему мер по достижению этих целей. Древняя мудрость «Не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет» образно отражает огромное значение стратегии развития.

Стратегию можно рассматривать как траекторию движения предприятия в перспективном периоде, определяющую рациональные направления развития и сферы деятельности, систему взаимоотношений предприятия с другими субъектами хозяйствования и приводящую предприятие к достижению его долгосрочных целей. Заметим, что если цели определяют количественные и качественные параметры хозяйствования, к которым стремится предприятие, то стратегия устанавливает, каким способом, с помощью каких средств и методов намечается достичь эти цели в условиях изменяющегося конкурентного окружения. При этом стратегические задачи должны быть органически увязаны между собой, не противоречить друг другу. Например, задача развития взаимодействия с зарубежными поставщиками комплектующих не должна противоречить задаче развития партнерства с отечественными поставщиками. Задача проникновения на новые рынки не должна противоречить задаче усиления позиций на освоенном рынке и т. д.

Анализ внешней среды

Регулирование внутренней среды предприятия (как стратегическое — на основе программного подхода, так и оперативное) должно осуществляться обязательно с учетом изменений во внешней среде хозяйствования. Оценка внешней среды проводится для того, чтобы:

выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии;

определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для предприятия;

оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.

 

Оценка состояния и тенденций

внешней среды

 

Регулирование

внутренней

среды с учетом

состояния

внешней

(внутренний

контроллинг),

уточнение

стратегии

 

О free пен иаающи* программы хозя йстаєнного развития

 

Расширение контролируемой доли рынка, увеличение доходов

Рис. 12.2. Комплекс стратегических программ хозяйственного развития предприятия

Анализ внешней среды помогает получить следующие важные результаты:

прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств;

•           превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Таким образом, роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на три вопроса:

где в настоящее время находится предприятие по отношению к другим участникам бизнеса;

где должно находиться предприятие в будущем;

• что должно быть сделано на предприятии, чтобы оно переместилось из положения, в котором находится, в положение, где ему целесообразно быть.

Для того чтобы предприятие могло результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее отслеживания (мониторинга). Данная система должна проводить как специальные наблюдения, связанные с какими-то особыми событиями, так и регулярные наблюдения за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, действие одних факторов ослабевает, а других — усиливается. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь прогнозировать трудности и новые возможности. Поэтому при стратегическом маркетинге необходимо выяснить, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Для того чтобы успешно противостоять угрозам и действенно использовать возможности, не достаточно только знать их. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей, и тем самым потерпеть поражение. Также можно предполагать открывающиеся новые возможности, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Потенциал предприятия характеризует его сильные и слабые стороны, возможности его успешной работы. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные структурные подразделения предприятия и предприятие в целом.

Таким образом, проводимый анализ должен быть направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, сильных и слабых сторон предприятия. Для решения этой задачи может применяться такой прием анализа внешней среды, как метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: strength — сила, weak — слабость, opportunity — возможности, threat— угрозы), позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT лает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями. Методология анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии предприятия.

Оценка потенциала предприятия

К числу сильных сторон предприятия можно отнести наличие достаточного потенциала ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных и др.), высокое качество продукции и соответственно хорошую репутацию у покупателей, низкие издержки, рациональный ассортимент выпускаемой продукции, развитую сбытовую сеть, эффективный менеджмент, склонность к инновациям, оказание дополнительных сервисных услуг, удобное географическое положение, отлаженную систему бизнес-партнерства и др.

Среди слабых сторон предприятия можно выделить такие, как непроработанность стратегических направлений деятельности, недостаточное знание рынка, наличие трудноразрешимых производственных проблем, отсутствие квалифицированных специалистов, плохая реклама, низкая рентабельность производства и пр.

К числу благоприятных возможностей, которые должно предвидеть и отслеживать предприятие, относятся возможность выхода на новые рынки, привлечение дополнительных инвесторов (в том числе иностранных), установление более эффективных партнерских отношений, появление новых технологий и оборудования, снижение цен на комплектующие, снижение экспортных, железнодорожных и прочих тарифов, а также процентных ставок по банковским кредитам, получение государственного заказа, оптимизация налогообложения и усиление государственной поддержки, уход конкурентов с рынка и др.

К вероятным угрозам, за возникновением которых должна следить система маркетинга предприятия, причисляют появление новых конкурентов, замедление темпов роста рынка, ухудшение системы макроэкономической поддержки, снижение эффективности бизнес-партнерства, изменение потребностей и вкусов покупателей и др.

После детального уточнения состава слабых и сильных сторон предприятия, а также возникающих для него угроз и возможностей наступает этап определения связей между ними. Для этого целесообразно составлять матрицу, представленную на рис. 12.3. В левой части матрицы выделяются два раздела («Сильные стороны» и «Слабые стороны»), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два раздела («Возможности» и «Угрозы»), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов формируются четыре поля: поле А («сильные стороны и возможности»), поле В («слабые стороны и возможности»), поле С («сильные стороны и угрозы»), поле D («слабые стороны и угрозы»). На каждом из данных полей в ходе анализа

необходимо выделить парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии хозяйственного поведения предприятия. На основе анализа комбинаций на поле А следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон предприятия для того, чтобы реализовать возможности, появившиеся во внешней среде. Для комбинаций на поле В стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабые стороны предприятия. При комбинациях на поле С маркетинговая стратегия предприятия должна предполагать использование его сильных сторон для устранения возникающих угроз. В случае комбинаций на поле D предприятие должно выработать такую маркетинговую стратегию, которая бы позволила ему преодолеть слабые стороны и попытаться предотвратить возникающие угрозы.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может привести к возникновению конкурентного преимущества у предприятия в случае, если конкуренты не устранили эту угрозу. Для успешного применения представленной методологии анализа перспектив предприятия важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в его маркетинговой стратегии каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей может быть применен метод позиционирования каждой конкретной возможности, основанный на использовании матрицы значимости возможностей (рис. 12.4). Структура матрицы предусматривает отражение в ней возможностей с учетом степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное и слабое влияние) и вероятности того, что предприятие сможет воспользоваться этими возможностями (высокая, средняя, низкая вероятность). В матрице насчитывается девять полей возможностей, безусловно, имеющих разное значение для предприятия. Возможности на полях /, 2 и 4 имеют большое значение и их надо стремиться обязательно реализовать. Приоритеты реализации оставшихся возможностей таковы. Сначала подлежат реализации возможности на полях 3, 5 и 7, затем — на полях 6, 8 к 9. Причем последняя группа практически заслуживает минимума внимания.

Аналогичная матрица составляется и для оценки существенности угроз. Только влияние в этом случае, естественно, отрицательное. Приоритеты устранения угроз, распределенных по девяти полям матрицы, аналогичны приоритетам реализации возможностей (поля /, 2 и 4 — это угрозы, представляющие наибольшую опасность для предприятия и требующие немедленных усилий по их устранению, поля 3, 5 и 7 — также достаточно опасные угрозы, поля 6, 8 и 9 — менее опасные угрозы).

Подводя краткие итоги рассмотрения методов регулирования маркетинговой деятельности предприятий, отметим, что главным ориентиром маркетинга является соотношение «предприятие—внешняя среда—ситуация». Оно определяет рациональность взаимосвязей предприятия с внешней средой в постоянно меняющейся ситуации. Стратегический маркетинг предполагает два взаимодополняющих друг друга процесса: 1) разработку стратегии; 2) реализацию стратегии на основе осуществления обеспечивающих программ. В свою очередь, разработка стратегии предприятия включает оценку потенциальных шансов достижения цели, возможные альтернативные цели, оценку действия внутренних и внешних факторов, связанных с достижением цели, выбор и окончательное уточнение цели, определение эффективных путей достижения цели. В результате предприятие постепенно модифицирует свою структуру, ресурсы, формы и методы работы, ориентируясь на модель поведения, определенную маркетинговой стратегией его развития.

Совершенствование организационного обеспечения маркетинговой деятельности предприятий

Формирование и уточнение стратегии хозяйственного развития предприятий является решающим фактором изменения их организационных структур. В свою очередь, совершенствование организационного обеспечения выступает важным условием успешной реализации стратегий маркетинга. Это подтверждается и мировой практикой. Анализ многолетней практической деятельности 500 крупнейших промышленных корпораций США подтверждает, что стратегии и организационные структуры корпораций тесно взаимосвязаны. Данная зависимость может быть сформулирована таким образом: маркетинговая стратегия корпорации является основой для формирования организационной структуры. При этом многоцелевая стратегия маркетинга усложняет организационную структуру.

Реализация маркетинговой стратегии предполагает декомпозицию стратегических целей и задач предприятия по уровням организационной структуры, подразделениям и исполнителям. Эта декомпозиция предусматривает:

четкое определение функциональных и линейных подразделений, которые должны быть ориентированы на организационное обеспечение достижения целей определенного уровня. При этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения главной цели предприятия;

проверку однородности целей каждого подразделения, недопущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между разными подразделениями;

рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления исходя из иерархии целей;

установление последовательности и характера работ по достижению конечных целей;

оценку эффективности различных вариантов организационных решений;

разработку систем оценки и стимулирования труда исходя из конечных результатов работы подразделения.

В этих условиях важнейшими функциями руководства предприятия должны быть выбор маркетинговой стратегии, организация ее разработки и координация работ по ее реализации с соответствующей оптимизацией организационной структуры. Функции руководителей подразделений выполняются в ходе непосредственного взаимодействия с исполнителями.

В общем виде любая маркетинговая система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, функционирование которых осуществляется определенными субъектами управления. Элементами маркетинговой системы внутризаводских экономических отношений являются подсистемы планирования, контроля, экономического стимулирования и экономической ответственности, определяющие имущественные, арендные, производственные, финансовые отношения между предприятием и его структурными подразделениями и между самими подразделениями (основными, вспомогательными, обслуживающими, управленческими). Конечная цель функционирования маркетинговой системы — получение предприятием прибыли путем выпуска и реализации конкурентоспособной продукции высокой рентабельности.

Если действия различных служб предприятия не объединены единой стратегией маркетинга, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда отдельные подразделения не осознают и не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Разработчики продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее экономичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные материалы и комплектующие. Производственники будут заинтересованы в снижении затрат, не задумываясь о необходимости улучшения потребительских качеств товара. Работники склада будут хранить продукцию без учета ситуации на рынке. Финансовые работники будут излишне осторожно относиться к расходам на рекламу, считая эти деньги выкинутыми. Руководители же будут поглощены текущими задачами и не будут представлять ближних и долгосрочных рыночных перспектив. Анализ практики и экспертные оценки показывают, что на многих промышленных предприятиях неустойчивое экономические положение является следствием вышеописанной ситуации.

Современные предприятия все активнее обращаются к методам стратегического маркетинга, рассматривая внезапные и резкие изменения внешней среды, технологий и конкуренции как реальность экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых развиваются элементы децентрализации. Современные организационные механизмы в большей мере приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. При совершенствовании структуры маркетинга конкретного предприятия нужно учитывать, что она должна отвечать ряду критериев. Оптимальной, видимо, можно считать структуру, которая будет закреплять наиболее целесообразные связи и взаимосвязи ступеней маркетинга, реализуемые в процессе воздействия на объект маркетинга, и обеспечивать эффективность его функционирования. Исходя из этого можно определить некоторые критерии оптимума:

наикратчайший путь звеньев маркетинговой системы;

оптимальное число ступеней и звеньев;

наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;

обеспечение реального участия каждого звена в процессе маркетинга;

четкий состав видов работ по маркетингу;

отсутствие дублирования.

При анализе и проектировании структур существенное значение имеет комплексный анализ факторов, влияющих на проектируемый тип структуры маркетинга. Все эти факторы можно разделить на внутренние и внешние. При этом к внутренним можно отнести:

технические (масштабы предприятий, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень механизации и автоматизации производства и управления, характер информационных потоков);

организационно-экономические (характеристика связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления, степень централизации функций, эффективность внутриэкономических регуляторов, культура кадров и т. п.);

социально-психологические (социальная структура и отношения в коллективе, характеристика психологического климата и т. д.).

Внешние факторы включают структурообразующие связи и условия, в том числе внешнеэкономические отношения (кооперация и размещение предприятий, система снабжения и сбыта, взаимодействие с органами государственного управления, климатические и природные условия и др.).

Наибольшее влияние на структуру маркетинга оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. В связи с изменяющимися условиями хозяйствования предприятий, естественно, должна меняться совокупность выполняемых функций маркетинга. Так, если в настоящее время на первый план вышли проблемы финансов и сбыта, необходимо развитие функций маркетинга в этом секторе хозяйствования с соответствующим совершенствованием звеньев структуры, выполняющих функции финансового менеджмента.

Реорганизация маркетинга

Что касается особенностей современной системы организации маркетинга на предприятии, то нужно отметить безусловно полезный и актуальный опыт совершенствования организации маркетинга в американских компаниях, где реорганизация рассматривается не как «пожарное» мероприятие, а как плановый постоянный процесс развития маркетинга. В зарубежных компаниях сложилась определенная система управления реорганизацией различного масштаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов маркетинга к новым, а во-вторых, способствует превращению последних в привычный элемент каждодневной работы персонала. Крупная перестройка маркетинга проводится один раз в пять лет, более мелкая — ежегодно, при этом лишь около 20\% нововведений (различные информационные системы, процедуры планирования и т. п.) оказываются жизнеспособными.

В маркетинговой реорганизации можно выделить несколько характерных моментов. В их числе:

предварительный анализ подготовленности фирмы к внедрению новых методов организации и маркетинга;

составление специальной целевой программы реорганизации;

создание структуры руководства этой программой;

формирование особых методов и форм контроля, позволяющих корректировать ход реорганизации.

Важно не только определить, обладает ли предприятие достаточными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами для нововведения, но и выявить основные организационные и психологические барьеры на его пути. В организационном плане препятствиями могут стать:

конфликт между подразделениями;

недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;

слабая поддержка руководства;

 

противоречие между сложившейся системой стимулирования и новыми требованиями к организации работы;

бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стремление сохранять сложившиеся отношения подчиненности.

Из всех барьеров специалисты наибольшее значение придают заинтересованности в новых методах маркетинга высших управляющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых нововведений, а новшества в управлении тем более требуют внимания со стороны руководителей компании. Нововведения в маркетинге изменяют, перераспределяют полномочия и ответственность, процедуры принятия решений, характер и существо взаимодействия персонала. Такие изменения в конечном итоге являются прерогативой высшего руководства, и оно должно хотя бы продемонстрировать заинтересованность в них. Иначе нововведение окажется нежизнеспособным как в отдельном подразделении, так и во всей организации.

В ходе построения хозяйственных структур необходимо руководствоваться определенными принципами. На основе выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточняются приоритеты, формируется его политика. Реализация принципов, целей, приоритетов и маркетинговой политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нормативов, которые группируются в организационно-экономический комплекс маркетинга.

Неразвитость маркетинговых служб на предприятиях объясняется частично недооценкой важности этих служб, а также нехваткой квалифицированных специалистов. Простая трансформация отделов сбыта в отделы маркетинга не приносит заметных результатов, поэтому для персонала нет наглядных доказательств эффективности и необходимости подобного рода служб. Вместе с тем управление экономикой и финансами предприятия неэффективно без хорошо работающих маркетинговых служб. Предприятию всегда надо знать, какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его тенденции и емкость, что предпринимают конкуренты, в чем их сильные или слабые стороны. Перед тем, как тратить деньги на рекламу, нужно понять, будет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширять производство и сбыт на новых рынках, то необходимо всегда знать положение на каждом из них.

Кроме внешней маркетинговой информации необходимо иметь и сведения о ситуации на предприятии. Как тратятся деньги на операции производственного и коммерческого цикла? Какое из подразделений наиболее рентабельно? У какого подразделения самый малый срок оборачиваемости? Как построить систему управления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы должна решать служба контроллинга на предприятии, которая может совмещаться с планово-экономическим или финансовым подразделением (департаментом экономики и бухгалтерского учета). Данная информация является основой для решения задачи управления издержками и себестоимостью. На основании ее можно также разработать гибкую систему оптовых скидок и политику ценообразования.

В реальной хозяйственной практике предприятиям приходится учитывать огромное число факторов, в той или иной мере определяющих прочность и перспективность их позиций на рынке. И без внимательного учета всей ситуационной палитры удержаться в рыночных нишах совершенно нереально.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 |