Имя материала: Экономика предприятия (фирмы)

Автор: О. И. Волков

Глава 13 внутрифирменное планирование и регулирование производства и реализации продукции 13.1. ранжирование задач и функций внутрифирменного планирования

Утвержденный администрацией план деятельности предприятия (фирмы) для его исполнения передается непосредственно в цехи, отделы, лаборатории. Но каждое структурное звено предприятия получает задание для выполнения не всех разделов плана, а лишь части из них в соответствии со своим техническим профилем и внутрифирменной специализацией.

Например, на хлопчатобумажной текстильной фабрике заготовительный цех получает план по объему и срокам подготовки сырца-волокна к прядению, прядильный цех — задание на выработку нитей по установленному ассортименту и графику поставки ткацкому цеху. В свою очередь, участки ткацкого цеха, которые могут специализироваться на выпуске весьма обширной номенклатуры продукции (от тонкого постельного полотна до грубой мешковины) также получают каждый свое задание. То же самое относится к красильному и упаковочному цехам. Отдельные самостоятельные плановые задания получают цехи и участки по обслуживанию производства (ремонтные, транспортные, теплоэнергетические, сани-тарно-хозяйственные). В их задачу входит не выпуск готовой продукции на продажу, а обеспечение бесперебойной работы основных товаропроизводящих цехов.

Вследствие того, что планирование как базовый элемент системы хозяйственного управления внутри предприятия разделяется по масштабам, оно различается также по периодам и рангам должностных лиц, принимающих решения (рис. 13.1). За разработку и реализацию стратегического и долгосрочного планов, а также за точность расчета показателей конечных результатов деятельности предприятия отвечает его высшее руководство во главе с директором. Ответственность за решение локальных и промежуточных задач внутри предприятия лежит на руководителях среднего звена — начальниках цехов, отделов, лабораторий. Ответственность за конечное исполнение планового задания, установленного текущим графиком работы, возлагается на руководителей нижнего звена — старших мастеров, мастеров, бригадиров.

Одна из наиболее сложных процедур разработки и реализации плана деятельности производственных подразделений предприятия — до

биться совместимости и синхронности их работы. Задача ставится так, чтобы действия всего персонала предприятия были направлены на достижение единой цели. Любые просчеты в планировании, особенно на крупном производстве, неизбежно ведут к нарушению производственного ритма, потерям средств и времени.

На малом предприятии, где лишь одно лицо — руководитель наделен правом принимать решение, порядок подготовки и реализации плана работ упрощается. Небольшие масштабы производства и, как правило, краткий период планирования не требуют сложных расчетов и ранжирования полномочий. Отдельное малое предприятие не оказывает влияния на конъюнктуру рынка и решения, принимаемые государственными органами или же администрацией крупных предприятий. Оно зависимо от состояния рынка, окружающей среды и вынуждено приспосабливаться к требованиям этой среды, подчиняться ее условиям. Различие решаемых задач и поведения директора малой фирмы и, допустим, бригадира, работающего на крупном объединении, в основном состоит в следующем. Бригадир получает от администрации подготовленное и всесторонне обеспеченное задание и организует его исполнение, в то время как директор ищет это задание (заказ) на рынке и организует его исполнение, не имея никаких гарантий обоснованности полученного заказа.

В правильно организованной системе планирования на крупном предприятии (фирме) его внутренние подразделения (цехи, участки, бригады) наделяются определенной хозяйственной самостоятельностью в пределах ресурсов, которыми они распоряжаются. Из центра невозможно предусмотреть до мелочей все резервы и детали процесса исполнения планового задания, установленного для цеха или бригады. Чтобы самостоятельно использовать не учтенные в плане способы улучшения работы цеха или бригады, руководители этих производственных структур должны иметь соответствующие права и знать, как это делать. Когда руководитель не располагает необходимой самостоятельностью, он слабо или совершенно не учитывает резервы и ориентируется только на показатели планового задания. При чрезмерно централизованной системе хозяйственного управления мерой качества работы цехов и участков предприятия выступает степень выполнения установленного плана по соответствующей системе показателей: 100\% — «хорошо», а 101\% — «еще лучше» по каждому показателю (включая сумму прибыли, производительность труда и т. д.). Выполнение и перевыполнение заданий плана становится главной задачей персонала предприятия. С этой задачей связывается уровень оплаты труда. Такая постановка задачи неизбежно побуждает руководителей предприятия в одинаковой мере действовать в двух направлениях:

добиваться получения от вышестоящего органа управления менее напряженного плана;

выполнять полученное задание любой ценой, если даже его выполнение наносит экономический и социальный ущерб.

Задача централизованной системы управления предприятием на всех уровнях — от директора завода до бригадира — сводится к тому, чтобы цехи и бригады работали в заданном режиме, выпускали продукцию, в полной мере удовлетворяющую потребностям рынка, экономно и рационально использовали имеющиеся ресурсы, способствовали техническому и социально-экономическому развитию страны. Однако в условиях централизованного планирования совершенно необходимо наличие у предприятия (фирмы) высококвалифицированных специалистов для координации и проектирования работы внутрифирменных органов управления. В противном случае цехи, бригады не смогут скоординировать свою работу с партнерами в других цехах и сбалансировать объем производства со спросом потребителей на продукцию. Они также не смогут сбалансировать собственные потребности в сырье, материалах, инструментах и энергии с возможностью их получения у поставщиков, будут лишены возможности совершенствовать производство и повышать качество работы.

В процессе подготовки и организации выполнения плана предприятия разделение функций в управленческом аппарате строится следующим образом:

организация маркетинговых исследований и прогнозирования, определение на их основе долгосрочных целей; выбор приоритетных средств и методов движения к цели; общий расчет затрат и результатов — функция верхнего эшелона управления (директора, его заместителей, главных специалистов);

выбор конкретных исполнителей и распределение среди них заданий, вытекающих из общей целевой установки и приоритетов предприятия — задача среднего звена управления (начальников цехов, отделов, лабораторий, их заместителей);

пооперационное и подетальное распределение заданий среди рабочих — функция мастеров, бригадиров, главных (ведущих) специалистов;

контроль исполнения и текущая корректировка работы и заданий — общая задача всех эшелонов и структур хозяйственного управления предприятием.

Четких границ в распределении функций и конкретных обязанностей в иерархической вертикали управления предприятием не существует. Многое определяется фактически сложившимися условиями работы и задачами, которые в данный момент решаются предприятием. Окончательно утвержденный вариант плана и распределение заданий среди исполнителей устанавливаются, как правило, при помощи многочисленных оперативных обсуждений, поправок и согласований.

В отдельных случаях разработка перспективных планов или его частей начинается с низшего звена управления предприятием. Накапливая опыт, бригадиры, мастера, начальники цехов определяют возможность увеличения объема производства, расширения ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Так, специалисты по устранению производственных дефектов на сборочном конвейере Волжского автомобильного завода предложили руководству передать им функции послепродажного обслуживания автомобилей. В результате завод включил в сферу своей деятельности, наряду с производством легковых автомобилей, разветвленную сеть их технического обслуживания. Такой комплексный подход позволил предприятию лучше учитывать в планировании производства потребности в запасных частях, планомерно улучшать конструкцию и технологию изготовления наиболее уязвимых деталей, сборочных единиц и агрегатов, повышать надежность автомо-билей1.

 

1 Пригожим В. М. План машиностроительного предприятия. М.: Машиностроение. 1988. С. 147.

13.2. Методы и показатели внутрифирменного планирования

При конкретизации общего плана деятельности предприятия в планах цехов, участков и бригад планируемые предприятием основные показатели распределяются по множеству объектов и их число относительно уменьшается на уровне бригады. Так, в цеховые планы, а тем более планы бригад, как правило, не включаются задания по всей номенклатуре изделий предприятия, а лишь по объектам, которые изготавливаются цехом. Не планируются цехам общезаводские (общефирменные) расходы, в том числе коммерческие. Наряду с этим, более детально и жестко планируются натуральные показатели: номенклатура конкретных деталей, узлов, агрегатов, по которым устанавливается жесткий почасовой график выпуска; расход материалов, инструмента, топлива и энергетических ресурсов; численность персонала по категориям и профессиям.

Внутрипроизводственное планирование работы цехов, участков, бригад, функциональных отделов и лабораторий отличается от планирования работы предприятия в целом. Это различие обусловлено рядом причин. Прежде всего потому, что подразделения предприятия не являются юридическими лицами, т. е. они не имеют своего расчетного счета в банке, не могут самостоятельно представлять свой коллектив во внешних организациях, а только через администрацию предприятия. Показатели и методы внутрифирменного планирования опираются главным образом на показатели внутреннего учета и отчетности. Между цехами и бригадами, как правило, невозможно в полной мере использовать рыночные отношения и на их базе осуществлять внутризаводские расчеты. Для этого у большинства фирм нет соответствующего учета затрат и результатов производства, нет установленных рыночных цен на продукцию каждого подразделения.

В зависимости от отрасли производства и характера выполняемых работ для цехов, участков и бригад устанавливаются соответствующие их профилю внутрифирменные плановые показатели и нормативы. Так, в промышленности используются следующие показатели и нормативы:

подетальный во временном разрезе перечень и объем выпуска продукции (выполненных работ) в течение года, месяца, декады, суток;

качество изготовленной продукции (выполненных работ) по соответствующим оценочным показателям (категориям, стандартам, сортности, отклонениям);

численность персонала по категориям работающих и объем выпуска продукции на одного работающего;

фонд заработной платы, соответствующий объему и характеру работ;

нормы расходования материалов (включая вспомогательные), инструмента, топлива и энергии на единицу изделия или на плановый объем работы;

нормы потерь (в том числе от брака продукции, поломок, естественной убыли, внеплановых простоев оборудования, внепланового ремонта основных средств и пр.).

В массовом и крупносерийном производстве могут устанавливаться внутрифирменные (внутризаводские) расчетные цены на продукцию, изготовленную каждым цехом. В таком случае цехам устанавливаются плановый показатель себестоимости выпускаемой продукции и прибыль, которая служит источником премирования цеховых работников и накоплений для реализации мелких инновационных проектов в рамках цеха.

В строительстве в зависимости от размеров строящегося объекта и степени специализации бригад и участков используются различные варианты. Комплексным бригадам и участкам устанавливаются следующие показатели и нормативы:

возведение объекта в заданный по договору срок;

смета затрат на строительно-монтажные работы, исчисленная по соответствующим элементам, нормативам и видам работ;

численность персонала;

•           фонд заработной платы, исчисленный по нормативам. Специализированным бригадам и участкам, осуществляющим

отдельные виды строительных работ, устанавливаются плановые показатели, сходные с показателями, используемыми в промышленности.

На транспорте, в том числе в транспортных цехах и других отраслях экономики, важнейшими плановыми показателями работы бригад и участков являются:

объем перевозимых в течение месяца (суток) грузов или количество пассажиров на единицу транспортных средств по их категориям;

расход топлива (электроэнергии) на единицу перевозимых грузов (пассажиров);

фонд заработной платы персонала;

расход вспомогательных материалов и нормы затрат на ремонт подвижного состава;

коэффициент загрузки подвижного состава (т. е. использование его нормативной грузоподъемности);

коэффициент выхода подвижного состава на линию (т. е. работоспособность транспортных средств);

соблюдение графиков движения и сроков доставки грузов.

При хорошо отлаженной системе внутрипроизводственного планирования числовое значение установленного планом показателя рассматривается как абсолютная заданная величина. Контроль исполнения внутрипроизводственный планов на предприятиях в большинстве случаев ведется по отклонениям. При несовпадении планового и фактического значений показателя обязательно проводится анализ его причин. «Перевыполнение» плана, как правило, не допускается. Если отклонение от показателя вызвано ошибками в планировании или неточностью нормирования, то вносятся необходимые поправки в хозяйственную документацию. В случае нарушения технологии или режимов работы со стороны персонала принимаются административные и другие меры.

Учет и контроль исполнения порученной работы наряду с планированием — главные составные части производственного менеджмента. На многих предприятиях устанавливается непрерывный учет и контроль (мониторинг) за ходом производственного процесса, предусматривающие информирование руководителя об отклонениях от планового задания сразу после обнаружения или по установленному режиму (каждый час, в конце рабочей смены, один раз в сутки и др.).

 

13.3. Интервалы планирования

Интервал планирования — заранее установленный период, необходимый для достижения конечного результата, предусмотренного планом. В зависимости от специфики планируемого объекта, сложности решаемых задач, состояния внутренней и внешней среды предприятия период, на который составляется план, может измеряться днями, месяцами и годами. В течение установленного планового периода по конкретным объектам должен быть выполнен весь комплекс работ — от начальных операций, необходимых для получения конечного результата, до полного окончания работ, завершающихся последней технологической и хозяйственной операцией. Так, например, план строительства жилого дома составляется на весь срок выполнения работ от первого ковша грунта, вынутого экскаватором под фундамент дома, до сдачи и оплаты готового объекта потребителем.

Объективная потребность учета в плане всего объема работ по объектам без каких-либо изъятий вытекает из самого способа организации современного производства, отличающегося:

пооперационной синхронизацией работ, позволяющей без излишних потерь средств и времени достигать конечного результата;

безостановочным обеспечением протекающих процессов комплексом ресурсов (материальных, трудовых и финансовых), необходимых для последовательного выполнения планового задания;

организацией всестороннего контроля и регулирования хода выполнения исполнителями планового задания.

Разработка и реализация основного раздела плана деятельности производственного предприятия — плана изготовления продукции и ее сбыта потребителям отдельно дополняется организацией и планированием обеспечения ресурсами, необходимыми для производства этой продукции, включая:

обеспечение найма рабочей силы и ее расстановку по объектам внутри предприятия;

обеспечение всех подразделений предприятия материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, необходимыми для своевременного выпуска продукции;

обеспечение финансовыми ресурсами, в том числе по видам изделий в разрезе цехов и структуры расходов;

разработку подетальных норм расходования материальных и трудовых ресурсов;

организацию складского хозяйства, обеспечивающую количественную и качественную сохранность и накопление запасов материальных ценностей и готовой продукции;

планирование и организацию сбыта готовой продукции и повседневный контроль за ее отгрузкой в установленные сроки с учетом безусловного выполнения договоров о поставках;

заключение договоров и планирование поставок предприятию сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий и материалов;

получение и контроль за расходованием банковского кредита.

Показатели ассортимента и выпуск готовых изделий включаются в общий план предприятия. Внутренние подразделения предприятия получают плановые задания на изготовление, отдельных частей готовой продукции, идущих на ее комплектование, или задания на выполнение отдельных технологических операций (например, раскрой материалов, окраску, затаривание и т. д.). Технологическое и подетальное разделение труда внутри предприятия особенно широко развито в машиностроении, а также в строительстве и на транспорте. Поэтому интервалы планов для внутренних подразделений значительно короче (порой в несколько раз) интервала плана работы предприятия в целом. Цехи, участки, бригады работают в основном по текущим и оперативно-календарным: планам, а предприятие — по долгосрочным и текущим.

Период, на который разрабатывается план, а также функциональное количество частей (разделов) плана предприятия, их названия различаются в зависимости от размера предприятия, его отраслевой принадлежности и сложившихся традиций. В частности, на малом предприятии отсутствуют цеховые планы, как правило, не разрабатываются долгосрочные планы, финансовое планирование совмещается с бухгалтерским учетом и отчетностью, кадровое обеспечение в форме оперативной работы сохраняется в ведении руководителя.

 

12 '-Эконом, прсдмр. (фирмы)

Однако содержание плановой работы в принципе при этом не меняется. План должен быть полным, комплексным, связанным воедино. Поэтому после разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым и трудовым ресурсам, так и по времени исполнения. Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями. Например, поставки предприятию сырья, материалов и комплектующих изделий непосредственно связываются с финансовым планом, а также со сроками и планом выпуска продукции. В свою очередь, выпуск продукции увязывается с плановой численностью рабочей силы, производственными мощностями и планами поставок продукции по договорам.

Таким образом, по ресурсам и времени исполнения достигается сбалансированность плана. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели. Предусматриваются порядок и очередность выполнения работ, устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему спектру разнообразных операций, которые предусмотрены планом или вытекают из него. Определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ (рис. 13.2). В плане указываются точная характеристика и масштабы по датам конечных результатов работы цехов и других подразделений, по каждому этапу и каждому мероприятию в отдельности. После утверждения плана персонал предприятия приступает к его исполнению. Вслед за утверждением плана устанавливается повсеместный контроль соответствия фактических результатов деятельности предприятия тем параметрам, которые предусмотрены в плане.

С начала исполнения плана происходит расходование ресурсов. Поэтому любые ошибки или отступления от параметров плана неизбежно оборачиваются потерей средств и времени на исправление выявившихся просчетов. Потери, связанные с просчетами в планировании или небрежным исполнением плана, достигают порой большого размера, так что у предприятия не оказывается средств для их погашения, наступает банкротство. Разумеется, что во избежание негативных последствий должны быть тщательно выверены и взаимоувязаны все структурные разделы плана. Естественно, что структура плана каждого предприятия различается по форме. Она определяется размером предприятия, его специализацией, а также внутренней административно-хозяйственной структурой. Поскольку план — это центральное звено хозяйственного управления, в его разработке участвуют все структурные звенья предприятия под руководством специализированного отдела планирования. Каждый цех, отдел, лаборатория готовят свой план, который увязывается с общим планом предприятия. При этом увязка и обеспечение сбалансированности внутрипроизводственных планов — это одна из наиболее сложных задач планирования.

Многие российские предприятия вследствие неустойчивости внешней среды разрабатывают упрощенные, главным образом текущие планы. В качестве планируемых показателей используется следующий их перечень:

номенклатура и объем выпускаемой продукции в натуральном выражении;

объем реализации (продаж) продукции (услуг);

себестоимость единицы продукции;

прибыль;

численность персонала по категориям;

фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы;

запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;

размер оборотных средств по группам;

объем капитальных вложений по направлениям;

отдельные мероприятия по новой технике и технологии;

прочие показатели.

13.4. Связь долгосрочного, текущего и оперативно-календарного планирования

Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный определяется по срокам получения конечного результата. Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, а также с инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные долгосрочные планы. Последние составляются на весь период осуществления мероприятий (до 2—5 лет и более). Однако оперативная часть инвестиционных проектов, которая находится на стадии исполнения, периодически ежегодно или поквартально корректируется и поэтапно включается в общие текущие и оперативно-календарные планы. По мере реализации проекта дата отсчета планового периода приближается к дате окончания работ и достигает ее после завершения проекта.

Что касается объекта планирования, то, как правило, ни один проект долгосрочного плана не может быть реализован, минуя текущее планирование. Одно и то же изделие, намеченное к производству в долгосрочном плане, по отдельным этапам подготовки производства и по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажа нового автомобиля включается в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включаются в текущие планы. Распределение персонала по объектам, связанным с подготовкой производства нового изделия, и оплата текущих расходов поэтапно включаются в оперативные планы.

Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они заключаются главным образом в:

точности устанавливаемого промежуточного и конечного интервала планирования;

, • степени внутренней интеграции или дифференциации, а также количестве показателей планирования;

степени точности расчетов затрат и результатов производства;

порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана. Поэтому резко сужается число плановых нормативов и показателей, уменьшается степень точности расчетов.

Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, также, как и сроки получения конечного результата. В ходе реализации плана уточняется и сумма расходов. Как правило, устанавливается лишь основной исполнитель, ответственный за реализацию плана, так как на первом этапе еще не ясны ни точное содержание работ, ни их объемы. Точное адресное распределение заданий по срокам

их исполнения, объемам расходов и конечным результатам определяется в текущих и особенно в оперативно-календарных планах (табл. 13.1). В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый, целостный, синхронно действующий комплекс весь механизм организации работы и управления предприятием.

В процессе подготовки и выполнения плана все компоненты механизма управления (рис. 13.3) взаимодействуют и на основе непрерывных операций корректируются как на уровне предприятия в целом, так и в разрезе его структурных подразделений и номенклатуры выпускаемой продукции. Чтобы не допускать сбоев и остановки производства, администрация предприятия обязана предусмотреть механизмы координации работы персонала.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 |