Имя материала: Экономика предприятия (фирмы)

Автор: О. И. Волков

13.6. оперативно-календарное планирование — способ реализации стратегии и тактики хозяйственного управления

Каждый из работников предприятия для выполнения своих обязанностей должен иметь рабочее место и задание на текущую рабочую смену и на ближайшие дни, месяц, неделю. Он должен быть обеспечен необходимой информацией, содержащей его персональное задание, а также исправно работающими приборами и оборудованием, инструментом, инструкциями, нормативами, материалами и заготовками. И что особенно важно — надо так организовать работу предприятия, чтобы его коллектив работал согласованно, «как часы»: один работник дополнял другого, и каждый из них делал то, что необходимо всем. Решение этих задач ложится на плечи работников службы оперативно-календарного планирования.

Оперативно-календарное планирование {ОКП) является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает:

детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады и рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а в отдельных случаях на каждый час;

организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

обеспечение сплошного контроля за исполнением и ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций, выполняемых в системе оперативно-календарного планирования, является распределение работ по рабочим местам. С одной стороны, распределение работ по рабочим местам является заключительным процессом планового управления производством. С другой стороны, число возможных вариантов распределения работ по рабочим местам очень велико. Если распределяется число работ т по количеству взаимозаменяемых рабочих мест /?, то общее число возможных вариантов распределения ВР равно:

ВР = т".

Распределение работ по рабочим местам осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основной задачей распределения является обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и поддержание ритмичной безостановочной работы предприятия, его цехов, участков и бригад.

Более сложным является распределение работ в мелкосерийном, серийном и единичном производстве, ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и отдельных рабочих. Одну и ту же работу рабочие одной профессии (и даже одного квалификационного разряда) с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие и качество инструмента и др.

Очевидно, что каждый из т" возможных вариантов распределения будет отличаться от любого другого как величиной суммарных трудовых и денежных затрат, так и промежутком времени (длительностью цикла), в течение которого будут выполняться работы. Оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использовании экономико-математических методов, т. е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов.

На практике задания по рабочим местам часто распределяются производственными мастерами или бригадами исключительно на основе их личного опыта. При отсутствии иного способа — это единственный выход. Однако при субъективном распределении работ по рабочим местам не используется такой резерв экономии и повышения эффективности производства, как учет различий производительности труда рабочих. Чтобы в максимальной мере использовать этот резерв, необходимо в первую очередь наиболее точно определить исходную экономическую информацию, т. е. время выполнения каждой производственной операции на каждом рабочем месте. Такая информация может быть получена путем наблюдений и расчетов.

Недостатки оперативно-календарного планирования неизбежно и незамедлительно отражаются на показателях эффективности работы предприятия: возникают простои оборудования и рабочих, ухудшаются показатели производительности труда, снижается норматив фондоотдачи, удлиняется цикл производства, что нередко приводит к срыву срока поставок продукции по заказам. Совершенствование плановых расчетов и укрепление исполнительской дисциплины на основе хорошо организованной расстановки работников и контроля — одна из главных задач управления деятельностью предприятия.

 

13.7. Формирование портфеля заказов и планирование сбыта продукции

Важнейшим условием успешной работы предприятия является обеспечение производства заказами потребителей, которые формируются за счет поддержания постоянных связей с потребителями и на основе маркетинговых исследований. На основе заказов составляются текущие и оперативно-календарные планы предприятия. План производства предприятия на основе полученных заказов формируется отделом сбыта. При этом портфель заказов отдела сбыта обычно состоит из трех разделов:

текущие заказы, обеспечивающие безостановочную повседневную работу предприятия;

среднесрочные заказы (со сроком исполнения до I—2 лет и более);

перспективные заказы (в том числе прогнозные на 2—5 лет и более).

Текущие заказы в основном подкрепляются договорами, заключенными отделом сбыта на поставку продукции (выполнение работ). Изготовление продукции, на которую не заключен договор, может быть начато лишь при твердой уверенности предприятия в ее реализации. Перспективные и среднесрочные заказы также было бы желательно готовить на основе договоров. Однако далеко не всегда можно найти заказчика, который бы гарантировал покупку продукции (особенно новой, информация о которой крайне скудна) на несколько месяцев и даже лет вперед. Между тем, если не начинать работу по освоению новой продукции, то можно в будущем вовсе потерять покупателей. Поэтому предприятия вынуждены постоянно рисковать, полагаясь на прогнозы и данные маркетинговых исследований.

Для большинства предприятий в условиях рыночных отношений избежать риска крайне трудно. Чтобы минимизировать риск, не обанкротиться и не изготавливать продукцию, не находящую спроса, многие предприятия придерживаются следующих правил:

•           ограничение процесса создания продукции, которую намечается вывести на рынок без предварительного договора на поставку, как правило, лишь подготовкой технической документации, расчетами и подготовкой необходимых производственных мощностей, а также экономическими расчетами себестоимости, перспективной цены и трудоемкости единицы изделия. Определяются потенциальные поставщики сырья, материалов и комплектующих изделий для выпуска продукции. Подготовку останавливают на этом этапе, ожидая реального заказа;

максимальная унификация комплектующих узлов, технологии по всей номенклатуре изготовляемых изделий с таким расчетом, чтобы при отказе потребителя от изделия, производство которого уже начато, можно было быстро и без больших потерь переключиться на изготовление другого изделия, имеющего спрос. Подобной унификации предприятию приходится добиваться и от сторонних поставщиков материалов, комплектующих узлов и деталей;

непрерывный поиск надежных и вьігодньгх для предприятия рынков сбыта продукции, имея в виду достаточную емкость и устойчивость рынка, возможность добиться нормальных договорных цен, получить гарантии оплаты за поставленную продукцию и услуги. Наряду с этим предприятию приходится постоянно искать страховые рынки сбыта, где готовую продукцию с меньшей выгодой можно было бы реализовать, но не допустить простоя мощностей предприятия из-за отсутствия заказов потребителя (рис. 13.5);

стремление к достижению хотя бы минимальных преимуществ продукции предприятия по сравнению с продукцией конкурентов. Эти преимущества (внешний вид, прочность, простота в эксплуатации, цена и т. д.) могут касаться лишь какого-то одного параметра изделия и учитывать интересы какой-то отдельной фуппы потребителей, но обязательно должны присутствовать. Стремление же превзойти конкурента по всем параметрам обойдется очень дорого. Предприятие в таком случае проиграет в главном — в доходе. Однако на новые рынки (особенно зарубежные), где прочно закрепились конкуренты, предприятия должны выходить с продукцией, имеющей явные преимущества;

расширение рекламы продукции. Реклама должна не только уведомлять о наличии изделия, но и призвана убеждать, что именно это изделие данного предприятия надо купить;

стремление стать как можно более надежными партнерами со всеми потребителями, памятуя, что малозначительных упущений и второсортных потребителей не бывает. Добрая и дурная слава о предприятии распространяется очень быстро.

Большое внимание уделяется поставщикам сырья, материалов, заготовок, комплектующих узлов и деталей, топлива и энергии и прежде всего:

качеству поставляемой по кооперации продукции;

надежности поставщика;

цене поставляемых товаров;

гибкости производства поставщика, его способности быстро перестраиваться применительно к новым потребностям покупателя.

Не упускать перспективу

Безусловно, ни одному предприятию в любой ситуации нельзя упускать перспективу его деятельности. Всему персоналу, особенно специалистам и руководителям, нужно твердо знать: то, что сегодня можно относительно легко выполнить для создания хорошей перспективы будущей деятельности предприятия, очень трудно или вообще невозможно будет сделать, допустим, через 3—5 лет, когда перспектива станет сегодняшним днем.

Устойчиво хорошая перспектива деятельности предприятия, его надежное положение на рынках полностью зависят от способности воспринимать и реализовывать лучшие образцы продукции, созданные передовой наукой и техникой. Поэтому на предприятии необходимо иметь хорошо налаженную систему научно-технической и рыночной информации, причем комплексной информации по всему спектру деятельности предприятия. Полученная информация в области науки и техники, конъюнктуры рынка, рекламы, организации производства и труда, а также собственные технические разработки разграничиваются, как правило, по группам на рекомендации и разработки:

реализацию которых следует начинать немедленно;

не вызывающие сомнения в их полезности, но реализацию которых следует (можно) отложить;

требующие дальнейшего изучения и доработки;

неперспективные.

Принятие к внедрению, а также перспективные для предприятия научно-технические и маркетинговые разработки подвергаются тщательному коммерческому анализу, при котором непосредственно учитываются:

существующие и возможные рынки сбыта продукции;

реальный производственно-технический и финансово-экономический потенциал фирмы, структура ее мощностей;

реальные и потенциальные поставщики производственных компонентов (сырья, материалов, комплектующих, оборудования, инструмента и т. д.), необходимых предприятию для производства каждого изделия, которое будет выпускаться в будущем;

внешнеэкономическая деятельность предприятия;

государственные законы, налоговая система, внутренняя и внешняя политика страны.

Значительную часть информации предприятия получают на основе маркетинговых исследований.

Организационно-техническая подготовка производства

Маркетинговые исследования в основном предоставляют информацию о внешней среде и в первую очередь о рынках товаров. Это важнейший этап работы над планом производства. Он страхует предприятие от убытков, возникающих, если его продукция не находит платежеспособного спроса. Не менее важное, а для многих предприятий главное значение имеет материально-техническое обеспечение и комплексный анализ рыночных условий и внутреннего потенциала рынка во взаимосвязи с потенциалом предприятия. Поэтому при окончательном отборе продукции для включения в план производства следует проводить тщательный технико-экономический анализ внутренней и внешней среды предприятия. Необходимо заново ранжировать продукцию по критериям текущих и потенциальных технических и организационно-хозяйственных условий производства. Среди этих критериев:

структура, состояние и потенциал производственных мощностей;

наличие кадров соответствующей квалификации;

платежеспособность потребителей, с которыми предполагается заключение договоров на поставку продукции;

реальное материально-техническое обеспечение предприятия необходимыми компонентами производства, наличие поставщиков;

обеспеченность транспортом, связью, топливно-энергетическими ресурсами, коммунальными и прочими услугами;

состояние и перспективы послепродажного обслуживания продукции предприятия;

экологическое состояние производства на предприятии;

затраты на содержание или аренду, перестройку и модернизацию производства, связанные с каждым видом выпускаемой продукции.

Может оказаться, что далеко не вся отобранная на основе маркетинговых исследований продукция может быть принята для запуска в производство с организационно-технической точки зрения. После окончательного определения продукции, которую собирается выпускать предприятие, заключаются конкретные договоры:

на поставку продукции потребителям;

на доставку от поставщиков на предприятие необходимых компонентов производства;

на обслуживание производства сторонними организациями (транспорт, связь, энергия и пр.), в случае когда предприятие не в состоянии обеспечивать себя данными услугами.

По мере изменения номенклатуры и объема выпускаемой продукции на предприятии производятся перестановка персонала и наем новых работников, корректируется финансовый план.

Обеспечение устойчивости сбыта

Для решения проблемы реализации мало выйти на рынок с партией продукции и найти на нее разового покупателя. Чтобы наладить стабильную работу, предприятию необходимо обеспечить постоянный стабильный рынок сбыта. А для этого продукция должна соответствовать требованиям, которые предъявляют к ней потребители. Это главным образом качество и цена продукции.

Известно, что повышение качества изделий за пределы среднего уровня часто связано с большими дополнительными расходами. К примеру, повышение точности обработки изделий в машиностроении с восьмого до девятого класса требует дополнительных расходов в сумме, почти равной той, которая была затрачена на получение предыдущих пяти-шести классов. Потребительские свойства изделий изменяются при этом незначительно. Не все потребители готовы платить более высокую цену за изделие при малозаметном улучшении качества. Но для некоторых из них даже мизерное улучшение характеристик изделия имеет огромное значение, и они не считаются с повышением его цены. Вместе с тем на рынке немало покупателей, которые довольствуются средним уровнем качества. Например, для них не обязательно, чтобы купленная газета была напечатана на бумаге высшего качества или чтобы купленные ботинки имели какие-то металлические украшения, повышающие

их цену.

На рынке в разное время самопроизвольно образуется точка пересечения кривых роста цены и качества продукции. Она показывает соотношение основных конкурирующих показателей — цены и качества продукции — для различных категорий потребителей, за пределами которого рост цены товара не окупается выгодой от повышения качества. При этом имеются по крайней мере три таких точки отсчета (рис. 13.6).

Коммерческие и технические службы предприятия добиваются в первую очередь усредненного качества и цены продукции с расчетом на широкий круг покупателей. Отступление от достигнутого среднего уровня (линия 2 на рис. 13.6) в ту или иную сторону, как правило, может производиться по особой договоренности с потребителями или посредниками.

Чтобы не отстать от конкурентов, специалисты, ответственные за конкурентоспособность продукции, осуществляют постоянный контроль цен и качества продукции на рынках сбыта. Для выявления причин снижения конкурентоспособности продукции проводится тщательное обследование ее конструкции (модели, рецептуры), технологии изготовления, качества и цены материалов и комплектующих изделий, состояния организации производства и др. (табл. 13.3). Обследование, как правило, ведется для выявления причин отклонения параметров изделия и его компонентов от средних (высших) рыночных или отраслевых параметров, принимаемых в качестве эталона для измерения.

Таблица 13.3

Причины снижения конкурентоспособности продукции определяются заводскими специалистами (с участием инженеров, экономистов, мастеров, работников отдела технического контроля, а также отделов маркетинга, сбыта, материально-технического снабжения и др.) или же при помощи сторонних специалистов по договорам. Выявленные специалистами причины в дальнейшем детализируются по конкретным узлам, деталям, материалам и технологическим операциям. Конкретные направления работы по устранению недостатков четко формулируются в ведомости обследования причин снижения конкурентоспособности продукции. На основе ведомости разрабатывается план ликвидации отмеченных недостатков с целью повышения конкурентоспособности продукции предприятия на рынках сбыта. План содержит:

наименование изделия (узла, детали), подлежащего изменению и модернизации;

виды работ по устранению имеющихся недостатков при изготовлении изделия;

указание исполнителей, ответственных за устранение недостатков, и конкретных сроков исполнения каждого вида работ;

перечень и количество необходимых материалов, оборудования, инструмента и пр.;

сумму затрат (в рублях) по всем видам работ и материальным ресурсам;

сроки начала и окончания работ;

данные об экономической эффективности выполнения работ по устранению недостатков в производстве изделия (в рублях).

Ведомость и план работы по повышению конкурентоспособности продукции доводятся до сведения всех работников (включая мастеров и рабочих), которые имеют какое-либо отношение к выполнению плана. С выполнением плана связываются оплата труда и премирование.

На отдельных более ответственных участках производства, где нередко допускаются снижение качества продукции или возможны такие случаи, согласно опыту зарубежных предприятий, целесообразно создавать группы качества. В эти группы включаются инженеры, мастера, рабочие, контролеры по качеству и экономисты. В задачу таких групп входит выявление причин снижения качества продукции, нахождение путей быстрого и экономически эффективного устранения недостатков. Организуется общественный контроль за выполнением плана повышения качества продукции. Такой порядок позволяет избежать многих ошибок, экономит время и ресурсы.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 |