Имя материала: Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности

Автор: Лысенко Д.В.

5.4. анализ уровня управления

Уровень управления характеризует соответствие управляющей системы объекту управления, способность выбора обоснованных управленческих решений. Комплексный анализ уровня управления осуществляется по направлениям: ■ анализ организационной структуры управления;

анализ технической оснащенности и методов управления (рис. 5.6).

Задачи комплексного анализа организационной структуры управления заключаются в исследовании структуры управления хозяйствующим субъектом (раскрытие особенностей структуры управления, ее преимуществ и недостатков, выявление соответствия между производственной и организационной структурами, определение возможности перехода к более прогрессивной структуре), а также в установлении соответствия структуры управленческих штатов характеру и содержанию функций управления.

Признаки неэффективной организационной структуры (дисфункции):

громоздкая и несистематизированная организационная структура;

Система показателей уровни управления

          организацией

Органы управления

| Председатель Совета директоров

 

Совет директоров

 

Анализ организационной структуры управления

Анализ технической

оснащенности и методов

          управления

Генеральный директор

Исполни іельньїе органы

 

Коэффициент обеспеченности управленческими кадрами

Удельный нес работников управлении в общей численности

Коэффициент управляемости

Степень механизации

и автоматизации управленческого труда

Коэффициент эффективности упрааления

Анализ методов упрааления

 

Функциональные дирекции

Финансы и экономика

Стретегическое развитие и корпоративное управление

Дивизионы (по видам деятельности или продуктам)

 

Дивизион 2

Дивизион 3

Юриспруденция

Рис. 5.6. Экономический анализ и оценка уровня управления организацией

чрезмерная замкнутость на первых руководителях подразделений, большое количество заместителей руководителей, недостаточное делегирование полномочий;

- размытость, частичное пересечение функций, ответственности за решения (дублирование функций), отсутствие ответственных за выполнение некоторых функций;

длительная процедура принятия решений;

неэффективность, избыточность документооборота;

" замедление темпов развития компании, снижение инновационного потенциала, падение мотивации сотрудников;

потеря клиентов вследствие слабой координации подразделений и отсутствие ориентации на индивидуальные потребности клиента;

высокий уровень конфликтности организации, частота авральных ситуаций.

В случае если в результате проведенной диагностики существующей организационной структуры выявлены дисфункции, то необходимо провести следующие мероприятия:

описать существующую схему управления организацией;

уточнить задачи стратегического развития организации (корпоративная стратегия и преобразования в результате реинже-ниринга бизнес-процессов), стратегического бизнес-плана;

—»|    Безопасность и г.

Административное подразделение

Рис. 5.7. Дивизиональная структура управления организацией

разработать концепции управленческой и проекта организационной схемы (тип оргструктуры, функции, процессы, штатное расписание);

разработать степень интеграции подразделений, жесткость вертикального и горизонтального управления;

согласовать организационную структуру с финансовой моделью компании;

подготовить предложения по управлению, развитию персонала, системе мотивации и совершенствованию корпоративной культуры.

Действующую структуру управления организацией целесообразно сравнить с современными схемами, ориентированными на маркетинг. Выделяют следующие типы оргструктур: дивизиональ-ную (рис. 5.7), функциональную (рис. 5.8), матричную (рис. 5.9), смешанную и др. Выбор структуры зависит от стратегии организации, оборотов, специфики деятельности, организационно-правовой формы функционирования и др.

Подпись:

Например, в производстве медицинских препаратов используется дивизиональная структура управления организацией. Компаниям, осуществляющим свою деятельность в различных направлениях бизнеса (строительство, розничная торговля, промышленность и др.), целесообразно функционировать в условиях матричной структуры, а холдинговые компании с разветвленной сетью дочерних, внучатых и прочих организаций руководить своей деятельностью должны с помощью линейной модели управления. Эффективность организации производства в значительной степени предопределяется не только построенной организационной структурой, но и отрегулированной производственной структурой, под которой понимается принцип построения цехов, участков и пропорциональность производства. Далее следует проанализировать: состав подразделений, занимаемую ими площадь, численность персонала, расходы на содержание, вклад в конечный результат. Среди как производственных, так и других подразделений полезно выявить эвенность, т.е. количество уровней подчиненности. Эффективнее работают подразделения организации, где звенность небольшая.

Например, отсутствует цеховое деление, деление на участки, а производственные бригады подчиняются непосредственно руководству организации. Считается рациональным, когда вместо отделов исполнители напрямую подчинены руководству. Мало пользы также и от обилия всевозможных заместителей.

Основные направления совершенствования производственной структуры — укрупнение цехов и участков, их специализация, ликвидация излишних мелких вспомогательных цехов и служб с передачей функций специализированным предприятиям и объединениям. Производственные бригады целесообразно сформировать по предметному признаку, чтобы каждое подразделение полностью отвечало за конкретный участок деятельности.

Одновременно стоит подробнее проанализировать и состояние управления. Нужно выявить численность управленческого персонала, его долю в общей численности работников и общем фонде оплаты труда; определить число работников в расчете на одного управленца. К аналитическим показателям, характеризующим состояние действующей системы органов управления, относятся; • коэффициент обеспеченности управленческими кадрами в

Целом и по отдельным функциональным группам; " Удельный вес работников управления в общем составе работающих;

коэффициент управляемости:

 

'ні

где т — число уровней управлении;

гН(. и гф(. — нормативная и фактическая численность работников, приходящихся на одного /-го руководителя.

Например, если общая численность работников 173 человека, численность работников бухгалтерского учета, отчетности и финансовой деятельности централизованных органов управления 66 человек, то уровень централизации данной функциональной группы составит: 66: 173 ■ 100 = 38\% (табл. 5.5).

Экономический анализ технической оснащенности и методов управления характеризует широту использования в управленческой деятельности достижений научно-технического прогресса, новых методов и эффективности управления организацией, уровень самостоятельности подразделений.

Оценка эффективности управления организацией основывается на сопоставлении затрат на управление с полученными результатами. Коэффициент эффективности управления (X^ynp) показывает, насколько эффективны применяемые в организации методы управления:

'эф.упр ^/"^упр*

где N — объем продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.; Syfip — затраты на управление, тыс. руб.

Чем выше этот показатель, тем эффективнее применяемые в организации методы управления. Об эффективности управления организацией может также свидетельствовать увеличение показателей: ■  производительности труда;

фондоотдачи производственных фондов;

оборачиваемости оборотных средств;

объема реализации услуг за счет более эффективного использования всех имеющихся ресурсов;

прибыли.

В ходе анализа эффективности управления организации сопоставляются затраты на управление с полученными результатами. В качестве показателей эффективности управления можно рассматривать:

объем реализации продукции на одного работника управления;

чистую прибыль, приходящуюся на одного работника управления;

стоимость основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления;

численность производственных работников (основных рабочих), приходящихся на одного работника аппарата управления. Анализ эффективности управления организацией проводится

с помощью данных табл. 5.6.

Показатели, рассчитанные в табл. 5.6, свидетельствуют о достаточно эффективном управлении в рассматриваемой организации, в том числе:

увеличение коэффициента эффективности управления в отчетном году (на 0,06) и прибыли организации (на 423 тыс. руб.);

увеличение объема реализации услуг, приходящегося на одного работника управления (на 882 тыс. руб.);

увеличение стоимости основных производственных фондов, приходящихся на одного работника управления (на 90,6 тыс. руб.), что свидетельствует о повышении технического уровня производства;

увеличение численности рабочих, приходящихся на одного работника управления (на 1 чел.); в целом среднесписочная численность основных рабочих увеличилась на 1 чел.;

•        об эффективности управления свидетельствуетувеличение производительности труда в отчетном году по сравнению с базисным периодом (на 56,9 тыс. руб.) и увеличение фондоотдачи основных производственных фондов (+0,06 тыс. руб.). Техническая оснащенность управленческих подразделений характеризуется рядом показателей:

•        долей управленческой техники (стоимость вычислительной техники (ВТ) в общей стоимости ОПФ; долей прогрессивной вычислительной техники в общей стоимости ВТ; долей информации, обрабатываемой с помощью ВТ, в общем объеме обрабатываемой информации);

механизацией и автоматизацией управленческого труда (техническая вооруженность работников аппарата управления);

степенью механизации управленческого труда;

разделением функций управления (роль и значение каждой функции в управлении; дублирование функций или излишняя их регламентация);

степенью реализации предоставленных прав;

методами управления производством (степеньюсамостоятельности низовых хозяйственных звеньев в решении текущих задач).

Основная задача управления — обеспечить оперативность и экономичность ведения хозяйства путем создания рациональной структуры органов управления и внедрения современных систем мотивации, которая может быть выражена в форме выстроенной системы премирования.

Выделяют следующие варианты премиальных схем:

премирование текущей деятельности — ежемесячно начисляется постоянная премия (\% от оклада);

проектное премирование — после завершения проекта выплачивается оговоренная сумма;

бонусные программы — размер выплат (бонусов) определяется процентом от прибыли;

премии, вырабатывающие приверженность компании, — 13 заработная плата в конце года;

премирование как часть системы управления по целям (оплата по результату) — выполнение и перевыполнение планов.

В рамках построения системы мотивации возможно разработать систему критериев эффективности процессов, подразделений и сотрудников (KPI).

Ключевые показатели деятельности бизнес-единиц {КРЇ) зависят от специфики их деятельности, тенденции роста сегмента, условий работы профессиональной команды, уровня взаимоотношений с партнерами по бизнесу и собственниками и т.д.

Система ключевых показателей деятельности включает в себя следующие показатели:

объемы продаж, оказание услуг, осуществление работ бизнес-единицей;

прибыльность деятельности, которая измеряется показателем прибыли до налогообложения {EBITDA); снижение издержек;

- выполнение операционного плана, установленного бизнес-единице;

• удовлетворенность собственников, акционеров и партнеров качеством управления активами и др. Основным критерием оценки является отдача активов (включая текущую доходность и прогнозируемый прирост его капитализации). Выполнение плана по объему продаж определяет 50\% бонуса менеджерам бизнес-единицы, EBITDA - 30\%, выполнение операционного плана — 10\% и т.д.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 |