Имя материала: Бизнес-планирование

Автор: В. М. Попов

2.3. стратегический анализ развития компании

 

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития компании.

К инструментам стратегического анализа относятся:

формальные модели и количественные методы, наиболее широко применявшиеся в 70-80-е годы компаниями развитых стран;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной компании, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, создаваемых деловой средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего состояния фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии -выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

(рис. 2.4). Конкретное применение анализа разрыва означает:

определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния деловой среды и предполагаемого ее будущего состояния (через 3 или 5 лет);

определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ анализа разрыва - определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20\%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15\%, требуются обсуждение и принятие мер по восполнению разрыва в 5\%. Это можно произвести несколькими способами, например:

за счет роста производительности, обеспечивающей'достижение желаемых 20\%;

за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15\%;

путем упования на улучшение ситуации в соответствии с одним из лозунгов планирования: «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта. Модель связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем про

изводства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20\% (рис. 2.5).

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

• преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке как стратегический императив оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможность для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла продукта. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствуют свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Время

Цель модели жизненного цикла заключается в правильном определении стратегии бизнеса для каждого этапа нахождения товара на рынке. Существует множество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой (рис. 2.6).

Известная история о том, как американские электронные корпорации решили, что радио - это товар с естественным жизненным циклом, который находится на стадии упадка. В связи с этим инвестиции в радиопромышленность резко сократились, производство радио хронически страдало от недостатка капитала, технологий, управленческих талантов и в конечном итоге благополучно закончило свою естественную жизнь. В свою очередь, японцы, не забыв о заповедях жизненного цикла, постарались найти место радио в новом мире и решили, что оно может стать основой товаров для аудиоразвлечений. В результате было создано богатство комбинированных товаров с включением элемента радио - радиокассетник, вокмены «Сони» и т.д.

Модели кривой опыта и жизненного цикла являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии развития лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Приведенные ниже методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель «продукт-рынок» представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 2.7).

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях модели «продукт-рынок». Эта модель используется для:

определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных бизнес-единиц, т.е. при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Портфельные модели анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), которая приведена на рис. 2.8.

Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:

высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -идеальное положение «звезда»;

высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы;

 

Подпись:
Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка)

 

Рис. 2.8. Портфельная модель БКГ

не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;

сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки», отверженные миром бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав предприятия, и ее стратегических перспективах;

для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций в ту или иную бизнес-единицу (например, действующие и быстрорастущие отрасли «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, с помощью матрицы БКГ компания формирует состав своего портфеля, т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, разные деловые единицы.

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ: 1. Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

«Сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше перспектив для улучшения своих позиций.

Оценка модели БКГ. К преимуществам модели относятся:

использование для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в компанию, а также их долгосрочных целей;

возможность быть основой для анализа разных этапов развития компании (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на этих этапах;

представление простого и доступного для понимания подхода к формированию портфеля бизнес-проектов компании.

Недостатки модели следующие.

Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для бизнес-единицы, определенной как «собака», может быть рекомендован уход с рынка, в то время как внешние и внутренние факторы в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса.

Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для компании не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение новых методов управления.

Матрица «Мак-Кинси» является более сложным вариантом портфельной модели (многофакторная матрица), которую компания разработала по заказу «Джэнерал электрик». Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор

«относительная доля рынка» поднялся до понятия стратегического положения фирмы, характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 2.4).

Привлекательность рынка

Стратегическое положение компании

Финансово-эконом

Пределы капиталовложений в отрасли

Факторы рычага (структура издержек, величина долга) Барьеры на выходе из отрасли Степень использования производственных мощностей монополиями

Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности

Социалыю-психоло

Социальная среда Юридические ограничения

ические факторы

Ваши пределы капиталовложений

Ваши факторы рычага

Барьеры, которые представляют

трудность для вас

Ваш уровень использования

мощностей

Ваш уровень доходности Ваши показатели платежеспособности

гические факторы

Ваш внешний образ Внутрифирменная культура и этика

 

Фирма должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего и высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кин-си» (рис. 2.9). Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной модели. Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего числа значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако применение данной модели ограничено в случае отсутствия конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также из-за важности субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

 

Рис. 2.9. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Модель ПИМС (PIMS), способная дать более конкретный материал для принятия стратегических решений, позволяет проводить комплексный деловой анализ. Материалы этой модели представляют собой результат обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристики и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Эта модель позволяет компании учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение данной модели носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.

5-604

65

2.4.

Анализ конкурентной позиции компании

 

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции компании. Такой анализ включает два основных этапа:

определение главных конкурентных сил в отрасли;

формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является проф. Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по M. Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 2.10):

проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

воздействию продавцов (поставщиков);

воздействию покупателей (клиентов).

 

Новые конкуренты

 

Поставщики

Конкуренция в отрасли

интенсивность конкуренции

 

Клиенты

 

Товары-заменители

 

Рис. 2.10. Пять сил конкуренции

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает сохранить издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Глжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность торговых марок);

потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию;

издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

необходимость создания новой системы каналов распределения; например, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Арріе» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок; например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из-за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

рекламные атаки на потребителей; например, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

разработка и производство новых привлекательных продуктов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителя колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых оригинальных сортов с разнообразными добавками;

улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

большое число конкурентов;

однородность выпускаемых товаров;

наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым, который разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответствующую аналогию.

«Коммутанты» (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко-подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии любой компании. «Коммутанты» - тип предприятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, не называют характер своей деятельности, поскольку готовы использовать любую возможность получения прибыли.

«Патиенты» (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Их конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

«Виоленты» (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищающая отечественные фирмы, одновременно подавляют стимулы для повышения качества и снижения издержек российских товаропроизводителей.

«Эксплеренты» (скорее всего мотыльки) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на результаты бизнеса. В частности, поставщики-контрагенты могут повышать цену на свои товары и снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется:

наличием крупных компаний-поставщиков;

отсутствием заменителей поставляемых товаров;

решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых ресурсов;

способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

давлении на цены в целях их снижения;

требованиях более высокого качества;

требованиях лучшего обслуживания;

сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Сила воздействия покупателя зависит от: сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности продукции для покупателей; диапазона применения продукции;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей продукции;

других факторов.

Общие конкурентные стратеги. М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы для любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование (табл. 2.5).

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX - начале XX в. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху инфляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или оказание услуги с уникальными свойствами, которые закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых странах во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование — это сосредоточие внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), а также на определенной группе товаров либо на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из оснбвных стратегий требует выбора особого рода ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции названные стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возможных опасностей приведены в табл. 2.6.

Таблица 2.6 Риск применения основных конкурентных стратегий

Преимущество в издержках

Опасность имитаций (способов технологий и методов производственного процесса) Угроза появления новых технологий Пренебрежение маркетинговыми исследованиями

 

Угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии

 

Не сочетается со стратегией дифференциации В сумме с фокусированием дает еще более низкие издержки

Дифференциация

 

Опасность имитаций (уникальных свойств товара)

Угроза появления новых технологий Пренебрежение фирмы к основному спо-собообразующему фактору - цене и скрытым за ней издержкам

Снижение значения дифференциации для покупателей по другим причинам (например, вследствие большей информированности)

Не сочетается со стратегией лидерства в издержках В сумме с фокусированием дает еще более ярко выраженную дифференциацию

Фокусирование

 

Имитация фокусирования другими фирмами

Потери привлекательности товара для выбранного сегмента из-за: размывания границ между сегментом и рынком в целом исчезновения спроса на даннный товар

выделения конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмента)

 

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 |