Имя материала: Бизнес-планирование

Автор: В. М. Попов

Глава 3 реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес планирования

 

Стратегические   • Доля рынка сбыта цели развития   • Качество продукции

Освоение новых изделий

Стабильность развития

Эффективная команда

 

Открытое акционерное общество «Завод электроники и механики» (ОАО «ЗЭиМ») является правопреемником производственного объединения (ПО) «Промприбор», образованного в 1958 г. ОАО «ЗЭиМ» - это производственно-финансовый холдинг, владеющий долями от 2 до 90\% в уставных фондах дочерних и зависимых фирм. В его составе функционируют 16 центров финансовой ответственности различных типов без образования юридического лица.

В 1999 г. численность персонала составила 1300 человек, тогда как в 1989 г. она достигала 2500 человек.

Основные направления деятельности ОАО «ЗЭиМ» - разработка, производство, сервисное обслуживание электроисполнительных механизмов, средств автоматизации и регулирования технологическими процессами, приборов расходометрии, инжиниринговые услуги, консультирование и обучение персонала.

Объем продаж достигает более 6 млн руб. в месяц, с дочерними фирмами - 11 млн руб. в месяц.

Проект реструктуризации заключается в достижении оптимального по размерам и выполняемым функциям производственно-финансового холдинга ОАО «ЗЭиМ» с сетью малых бизнес-партнеров, а также повышении эффективности новых малых

 

бизнесов на основе капитала ПО «Промприбор» - базового предприятия. Цели реструктуризации:

і • повышение адаптивности фирмы в условиях быстроменяющейся внешней среды;

создание условий для ускорения диверсификации бизнеса;

улучшение использования имеющегося производственного потенциала;

снижение издержек за счет использования резервов, имеющихся в распоряжении персонала на участках;

изменение мотивации, повышение активности и заинтересованности в результатах труда за счет изменений собственности (участие в совладении).

По мере реализации проекта понятие «реструктуризация» расширялось, и сейчас оно рассматривается как цель взаимосвязанных организационных инноваций, предназначенных для радикального преобразования предприятия с целью обретения им способности адекватно реагировать на динамичные изменения внешней среды в переходной экономике.

Сегодня стала актуальной задача восстановления системы планирования, но не на старой базе техпромфинплана (хотя ряд предприятий пошел по этому пути, не имея ничего взамен), а на новой основе бизнес-планирования. Системы в рамках управленческого учета, т.е. поставки необходимой информации для менеджеров, предусматривают разработку прогнозов производства на базе данных маркетинга, разработку ежеквартальных бюджетов - планов (как в разрезе подразделений, так и в целом по фирме), управление и мониторинг производственных издержек и нормативов потребления, формирование широкой базы данных ценообразования с оценкой различных коэффициентов, учитывающих цену взаимозачетов, различных предметов бартера, векселей и других суррогатов, расчеты трансфертных цен для подразделений (договорных, рыночных и нормативных затратных), разработку портфеля инвестиционных проектов, бизнес-планов и т.д.

С развитием рыночных отношений для ОАО «ЗЭиМ» актуальными стали задачи исследования внешней среды, которые ранее не проводились. Благодаря обучению постигаются навыки в маркетинговой работе, оценке рисков, комплексном и факторном анализе, осваиваются современные инструменты финансового управления и управленческого учета, приемы информационного взаимодействия и методы бизнес-планирования. При этом

g-604

81

их применение распространяется на все большее число внутри! фирменных структурных подразделений, а от зависимых фирм! партнеров требуется составление бизнес-планов.

Внедрение бизнес-планирования - инновационный процесе, рассматриваемый как одно из приоритетных стратегических направлений развития ПО «Промприбор», в состав которого входит ОАО «ЗЭиМ».

В последние годы в компании осуществлялся целый ряд бизнес-проектов (табл. 3.1) на базе малых предприятий и структурных подразделений ОАО «ЗЭиМ», имеющих статус центров финансовой ответственности (ЦФО).

Таблица 3.1

 

3.1.

Традиционная дореформенная система планирования. Опыт выполнения централизованных планов и проблемы

Существовавшее ранее планирование в форме техпромфинп-лана в принципе не способно обеспечивать нормальное функционирование предприятия в условиях рыночных отношений. Исходя из логики того, что план должен быть выполнен при любых обстоятельствах, не было полноценных инструментов быстрого регулирования деятельности, актуализации составных частей техпромфинплана.

В перечне задач, решаемых традиционной системой планирования, не предусматривался процесс управления объектом. Более того, любые корректировки, т.е. отклонения от плана производства и установленных экономических показателей, не допускались и были наказуемы. Традиционная система учитывала внешние сигналы только на уровне введения изменений в плановые показатели, размеры фондовых нарядов и выделяемых лимитов, что определялось отраслевым министерством.

Чтобы изменить план производства (или уровень экономических показателей) либо компенсировать сокращение высшей инстанцией списка затратных статей, экономист командировался в министерство, где должен был привести в соответствие с отчетными показателями установленные плановые нормативы. На это уходило немало времени и средств. В принципе вся экономическая работа сводилась к непрерывной корректировке плана под факт, т.е. все искусство директора по экономике состояло в том, чтобы съездить в министерство и получить разрешение на соответствующую корректировку по плановым показателям (что-то не получается -либо не сокращаются издержки, либо идет перерасход по фонду оплаты труда). Планы строились по отраслевым нормативам, и надо было сконструировать план предприятия, который бы укладывался в эти отраслевые показатели. Например, планировалась норма затрат на 1 руб. товарной продукции и все издержки нужно было привести к этому заданию (показателю).

Для техпромфинплана характерно составление операционных плановых форм, которые не предусматривали управление по отклонениям в режиме реального времени. Сегодня это достигается ведением кассовых бюджетов системы бюджетирования. Кассовые бюджеты отражают реальную картину доходов и расходов, по ним можно производить оценку финансового состояния предприятия.

В условиях старой централизованной плановой экономики было очень мало отклоняющих факторов. Например, объемы продаж регламентировались распределением фондов (ездили в Москву в соответствующее министерство, в отделы оборудования с фондовыми нарядами Госснаба, добивались определенных лимитов на приобретение производимой заводом продукции, по фондовому наряду предприятие отгружало продукцию, выставляло счета, и эти счета потом оплачивались). При этом предприятие самостоятельно не могло решать простейшие вопросы, у кого и что закупать. Если по нужной продукции отсутствовал фондовый наряд, to руководство не имело права ее закупать, потому что был задан формат осуществления движения финансовых ресурсов, который подкреплялся разрешительной системой через раздачу фондовых нарядов. Аналогично покупали ресурсы, т.е. производили закупки по выделенным из централизованных фондов лимитам Госснаба. Свободная продажа ресурсов фактически отсутствовала.

По заложенным в традиционную систему формам планирования раз в год составлялся сводный документ, включающий расчеты по себестоимости товарной продукции, расчет сметы накладных расходов, расчет фонда оплаты труда, план подготовки производства, план организационно-технических мероприятий и т.д.

Отчетность по выполнению техпромфинплана также осуществлялась один раз в год. Расчет показателей и отчетность по ним были поквартальными, за исключением некоторых показателей, которые выводились ежемесячно.

В определенный момент всесоюзные промышленные объединения (ВПО) перестали требовать от предприятий составления техпромфинплана по всем правилам в полном соответствии утвержденному составу. На ОАО «ЗЭиМ» на какой-то период сложилась такая ситуация, когда полный операционный бюджет уже не составляли, а выполняли составные части: план по себестоимости, калькуляция себестоимости товарной продукции, смета накладных расходов, план организационно-технических мероприятий, план подготовки производства. Могла происходить и неувязка планов в денежной форме, например плана по ОКР и плана по подготовке производства.

Поскольку не было единого плана капиталовложений, все сводилось к разбирательству: скажите, сколько вы дадите нам денег, и мы скажем, сколько мы хотим купить. Был отменен также сводный годовой документ с указанием полного перечня закупок и определением их приоритетности.

Вопросы, связанные с формой оплаты, заранее не решались (не просчитывались схемы), т.е. содержание поступления продукции по бартерному обмену не связывалось с реальной потребностью для производства или других нужд. В результате этого увеличивались ненужные запасы. Отсутствовали планы по получению прибыли и использованию фондов. Не проводился мониторинг по движению финансов в формате плана-факта, не подготавливался анализ по движению финансов.

До сих пор приходится решать проблемы, которые копились годами. Предприятия тратили не свои средства, а выделяемые сверху. Так, не решена проблема переизбытка запасов материалов и комплектации.

Невыполнение плана производства конечной продукции вовсе не означало, что нужно снизить закупку ресурсов под обеспечение этого производства. Таким образом, на складах скапливалось ненужное количество материальных ресурсов. Значительную долю складских запасов составляют сейчас именно старые неиспользованные ресурсы в виде неликвидов и сверхнормативов. Часть из них к настоящему времени стала не пригодной к применению. К старому наследству добавились современные проблемы, связанные с дефицитом денежных средств, усугубляемым нерациональным бартерным обменом. Дополнительные объемы ненужных товаров и материалов для производства стали завозить из-за отсутствия просчета целевого использования бартера или многоступенчатых схем обмена.

Слабое информационное взаимодействие служб (центрального склада и цехового склада материальных ресурсов) в части закупок осложняет общую проблему, поскольку центральная служба может продолжать закупать материалы при наличии достаточного количества их на складах цеха. В свою очередь, цехи перестали производить закупки по инерции, не учитывая реальной потребности - ведь средства, которые тратятся, снимаются с лицевых счетов цехов, имеющих статус центров финансовой ответственности. Производственные ЦФО были переведены на кассовое бюджетирование по лицевым счетам раньше, чем само предприятие.

Таким образом, до сих пор не изжита практика планирования каждый раз с чистого листа.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 |