Имя материала: Бизнес-планирование

Автор: В. М. Попов

4.5. участники проекта по реинжинирингу и их роли

 

М. Хаммер и Дж. Чампи для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

владельцы процессов - менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

руководящий комитет (совет) наблюдателей (streering commitee) - комитет, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль за выполнением работ по проекту;

«царь» (reenginiring czar) - специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;

команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).

Лидер проекта - это руководитель, инициирующий проведение реинжиниринга в своей компании и берущий на себя основную ответственность и риск, связанные с проектом. Его основная задача - формирование представления о будущей обновленной компании и обеспечение должной мотивации остальных сотрудников.

Лидера проекта невозможно назначить. Он сам «выдвигает себя» на эту роль и служит источником энергии и энтузиазма для всех остальных участников реинжиниринга. Лидер создает в компании соответствующую атмосферу, в которой каждый сотрудник сможет проявить готовность к выполнению перечисленных задач. Помимо этого очень важно, чтобы его личные качества соответствовали взятым на себя обязательствам: без сильного, агрессивного и высокопрофессионального руководства довольно трудно (если вообще возможно) преодолеть сопротивление среднего звена (в первую очередь функциональных подразделений), которое будет затронуто изменениями в наибольшей степени.

10*

147

Лидер проекта назначает владельцев процессов и ресурсов, которые привлекают команду по реинжинирингу для обновления этих процессов. Разработка осуществляется с участием «царя» и под контролем руководящего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта по реинжинирингу.

Владелец процесса - это руководитель высшего звена, который во время реинжиниринга несет ответственность за обновляемый процесс. Если в компании еще не выделены процессы, то ответственность за них распределяется между функциональными подразделениями. Задача лидера проекта в этом случае состоит в идентификации основных процессов компании и назначении владельцев для них.

Владелец процесса не выполняет реинжиниринг. Его задача состоит в привлечении квалификационной команды процесса и обеспечении ей нормальных условий для работы над проектом. Владелец процесса участвует в проекте как наблюдатель и оппонент. Он же отвечает за должную мотивацию членов команды.

Руководящий комитет не является обязательным участником работ по реинжинирингу, поскольку его функции может выполнять лидер проекта. Однако в больших компаниях, выполняющих одновременно несколько проектов, целесообразно наличие такого комитета. Как правило, в него входят владельцы процессов, которые планируют общую стратегию компании по реинжинирингу в частности, определяют приоритеты проектов, выполняемых в компании, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов (например, преодоление конфликтных ситуаций).

«Царь» выполняет функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу в компании. Как было показано выше, в этих работах принимает участие довольно большое число сотрудников. Поскольку лидер не имеет возможности осуществлять повседневное оперативное управление этими сотрудниками, он нуждается в помощнике, берущим на себя руководство штатом по реинжинирингу. Этот помощник, которого называют также «царем», подчиняется непосредственно лидеру проекта, он выполняет две основные функции: во-первых, обеспечивает работы по каждому конкретному проекту; во-вторых, координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам. «Царь» находится в курсе современных методов проведения реинжиниринга и соответствующих инструментариев. Он вводит в курс дела вновь назначаемых владельцев процессов, а также помогает им привлекать специалистов со стороны для формирования команды по реинжинирингу. Наконец, «царь» организует оперативное взаимодействие владельцев отдельных процессов в тех случаях, когда необходима координация разработок, выполняемых в рамках их проектов.

Команда по реинжинирингу - это коллектив сотрудников, непосредственно выполняющих проект. Назначение членов команды по реинжинирингу на выполнение некоторого проекта сводится к распределению работ по исполнителям. Помимо сотрудников, которые непосредственно заняты моделированием бизнеса, для выполнения проекта могут привлекаться следующие ресурсы и группы.

Эксперт по методу - это специалист или группа специалистов, отвечающих за используемую методологию. Они должны быть экспертами по данному методу и оказывать команде помощь, необходимую для его применения в данном конкретном проекте. Эти специалисты должны разбираться и в деятельности компании, что требует от них знания соответствующей отрасли, текущей организации компании, структуры ее продукции, а кроме того, понимания степени компетентности остальных членов команды по реинжинирингу.

Группа обеспечения качества - сотрудники, ответственные за то, чтобы бизнес и система разработки бизнеса имели высокое качество. В частности, они должны гарантировать надежность структуры и достаточность документации для новой организации бизнеса. Для обеспечения качества очень полезно проведение обсуждений проекта.

Группа документирования. Документирование моделей бизнеса должно выполняться членами команды по реинжинирингу. Описание потоков работ, понятное менеджерам и служащим компании, должны делать люди, обладающие специальными навыками. Эта группа планирует обучение новым способам ведения бизнеса. Обучение должны проходить менеджеры и лидеры процессов, операторы, клиенты и т. д.

Координатор (или группа координации) отвечает за повторное использование моделей смоделированной инфраструктуры. В больших компаниях или при наличии в компании нескольких филиалов часто возникает необходимость использования одной и той же инфраструктуры в нескольких местах. Координатор должен оценить, в какой степени проект допускает повторное использование того, что уже есть, а также потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей. Координатор должен поддерживать тесную связь с командой по реинжинирингу. Хотя повторное использование может и не дать выигрыша для какого-либо конкретного проекта, отдача от проведенной работы может проявиться при разработке последующих проектов. Таким образом, не следует списывать затраты на координацию на один проект: эти затраты распределяются между несколькими последовательно разрабатываемыми проектами. Координация и управление библиотекой повторного использования должны иметь межпроектный статус.

Группа прототипирования исследует различные решения на ранней стадии разработки. Работы по прототипированию рекомендуется проводить совместно с заказчиками в начале работы над проектом. Следует подчеркнуть, что при использовании современных интегрированных инструментальных средств (например, ReThink), основывающихся на технологии экспертных систем, прототип (прототипы) возникают как естественный результат работы над проектом, и отдельная группа прототипирования не нужна.

Лидеры процессов и владельцы процессов отвечают за создание поддерживающей информационной системы. Они работают в тесном контакте с разработчиками бизнеса и разработчиками поддерживающей информационной системы.

В штат менеджера проекта может быть включен, например, администратор проекта, который отвечает за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки. В больших проектах такой администратор просто необходим.

 

Роли и обязанности специалистов компании нового типа

Перейдем к описанию штатов, которые необходимы при функционировании реконструированного бизнеса, основанного на процессах. Ранее эта тема уже затрагивалась. Однако здесь приводится более полная характеристика различных ролей (обязанностей и ответственности), которые играют сотрудники в компаниях подобного типа.

В компании, базирующейся на процессах, владелец процесса «закупает» внутри компании ресурсы и услуги у владельцев ресурсов. Этот подход не может быть реализован при выполнении первого проекта по реинжинирингу, поскольку новая компания, прежде чем сможет работать эффективно, обычно нуждается в «настройке», необходимой для построения внутренней системы поддержки и обеспечения процессов. Но спустя некоторое время, перестроенный бизнес станет достаточно зрелым для перехода к настоящей динамичной организации. Владельцы процессов при этом заинтересованы в хорошей репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов было желание «покупать» его услуги.

В бизнесе, основанном на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной или сразу в нескольких ролях.

Перечислим обязанности основных категорий сотрудников компании, которые являются характерными для компаний, основанных на процессах, а затем рассмотрим различные виды соглашений, регулирующих обязательства и условия выполнения работ.

Президент:

ставит оперативные и долгосрочные цели;

определяет стратегии бизнеса;

осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью;

обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры компании;

назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов;

контролирует деятельность владельцев процессов и владельцев ресурсов.

Владелец ресурса:

распределяет операторов процессов или другие ресурсы на различные бизнес-процессы;

разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов;

заключает соглашения с сотрудниками (операторами), из которых они получают ясное представление о своей долгосрочной роли в разработках компании. Владелец ресурса обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ. Эти планы должны обсуждаться и пересматриваться ежегодно;

обеспечивает повышение квалификации своего персонала и проверяет его компетентность;

составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки (не связанной специально с каким-либо конкретным процессом);

принимает на работу (совместно с владельцем процессов) операторов процессов;

поддерживает служащих в переговорах, профессиональном росте, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т. п.

Владелец процесса назначается для каждого бизнес-процесса в компании. Непосредственные задачи этого сотрудника определяются характером того процесса, за который он отвечает. К этим задачам относятся следующие:

разработка процесса и обеспечение его соответствия стратегическим бизнес-планам компании;

определение интерфейса процесса на основе анализа объектов, участвующих в данном процессе. Если какие-либо из этих объектов участвуют и в других процессах, то владелец процесса определяет, как эти объекты должны отрабатывать свои обязательства в различных процессах. Эта работа обычно выполняется совместно с владельцами других процессов;

определение целей процесса и обеспечение их достижения;

планирование бюджета для всех экземпляров процесса и, следовательно, общего бюджета процесса;

назначение лидера (лидеров) экземпляров процесса;

распределение ресурсов для всех экземпляров процесса и заключение соглашений с каждым оператором процесса;

оперативная доработка процесса в случае необходимости; для проведения этого вида работ в бюджете выделяются соответствующие средства;

участие в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах (основным ответственным за этот вид деятельности является владелец ресурсов);

•           обеспечение развития процесса и улучшение его качества. Лидер процесса:

несет ответственность за конкретный экземпляр процесса, при этом он имеет много общих черт с лидером проекта. В небольших компаниях эти обязанности нередко выполняет одно и то же лицо. Лидер процесса в случае необходимости может вносить поправки в свой экземпляр процесса, например, если он работает в филиале предприятия;

обеспечивает эффективное выполнение конкретного экземпляра процесса в соответствии с бюджетом;

согласует возможные поправки или изменения в конкретном процессе с владельцем процесса;

осуществляет управление и оперативное планирование ресурсами (операторами, привлеченными на контрактной основе);

выявляет и разрешает конфликты (совместно с операторами процесса, владельцем процесса и владельцем ресурсов);

подписывает соглашения с привлекаемыми операторами процесса.

Оператор процесса. Все сотрудники компании в конечном итоге являются операторами процессов. Некоторые из них назначаются президентом и владельцами процессов. Такие операторы играют в компании особые роли, которые рассмотрены выше. В остальных случаях операторы процессов выполняют следующие задания:

находят для себя работы и заключают договоры в одном или нескольких бизнес-процессах в компании;

требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы;

составляют совместно с лидерами процессов подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ;

выполняют работы в конкретных процессах;

следят за своим профессиональным ростом.

 

Виды соглашений

Обязательства и профессиональный рост каждого сотрудника в компании могут регулироваться различными соглашениями, в том числе:

личным планом профессионального роста, описывающим основные курсы, которые должен закончить оператор процесса, а также его возможные продвижения в компании на ближайшие 1 - 3 года;

планом участия в процессах, указывающим процент времени, которое оператор затрачивает на участие в различных процессах в течение года;

соглашениями, определяющими условия, на которых оператор процесса обязуется выполнять некоторую работу. Этот тип соглашений используется преимущественно для консультантов, приглашаемых со стороны и являющихся временными участниками проекта.

Поскольку личный план профессионального роста и соглашение о назначении не являются специфическими для проектов по реинжинирингу, рассмотрим только план участия в процессах.

План участия в процессах. Время действия этого соглашения ограничивается обычно одним годом, и его пересмотр совпадает с пересмотром сотрудниками компании своих решений об участии в тех или иных процессах. В большинстве случаев переговоры оператора с владельцем процесса берет на себя владелец ресурса. В итоге оператор, владелец ресурса и владелец процесса подписывают соглашение. В нем должно отражаться распределение рабочего времени оператора по различным процессам. Если в момент принятия соглашения это не было возможно, то необходимые дополнения к соглашению должны быть введены позднее при первой возможности. Если есть намерение заключить соглашение на срок более одного года, то это должно быть отмечено в тексте соглашения. Помимо всего прочего, соглашение содержит информацию о процедуре его отмены. Форма типичного плана участия в процессах содержит: название процесса; процент времени, которое данный оператор затрачивает на него; задачи, которые он решает; имя владельца процесса.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 |