Имя материала: Бизнес-планирование

Автор: В. М. Попов

4.6. роль информационных технологий в реинжиниринге бизнеса

 

В определении реинжиниринга бизнес-процесса ключевым является слово «процесс» в контексте с фундаментальным переосмыслением и радикальным перепроектированием бизнес-процессов. Перепроектирование процессов становится возможным, как правило, благодаря использованию информационных технологий (ИТ).

М. Хаммер и Дж. Чампи выразили значимость информационных технологий для реинжиниринга в виде следующих утверждений.

Компания, которая не может изменить свое мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к проведению реинжиниринга.

Компания, которая ставит знак равенства между технологией и автоматизацией, не готова к проведению реинжиниринга.

Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжиниринга.

По мнению этих авторов, для того чтобы полностью использовать возможности информационных технологий, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедуктивно, как они привыкли. (М. Хаммер и Дж. Чампи используют термины «дедуктивный» и «индуктивный» не в строгом смысле, однако суть их рассуждений верна. - Примеч. авт.) Итак, по М. Хаммеру и Дж. Чампи, дедуктивное мышление, традиционно используемое менеджерами, состоит в следующем: менеджеры определяют проблему (проблемы), а затем ищут и оценивают различные способы решения этой проблемы. Однако при реинжиниринге надо использовать индуктивное мышление, т. е. способность сначала познать эффективное решение, а затем искать проблемы, которые оно может разрешить.

Действительно, во всех примерах успешного проведения реинжиниринга, рассмотренных в конце главы, компании первоначально решали одну проблему, а затем понимали, что для успеха необходимо переформулировать исходную проблему. Компания «Ford» первоначально видела проблему так: найти метод более быстрой обработки накладных, требующий при этом меньше людей, но решение состояло в том, чтобы вообще отказаться от накладных. Компания IBM «Credit» первоначально видела проблему так: ускорить передачу информации между специалистами различных групп, но решение состояло в том, чтобы заменить всех специалистов одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных, т. е. отказаться от передачи информации между специалистами.

Основная ошибка больших компаний состоит в том, что они рассматривают информационные технологии через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: «Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?», т. е. компании хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое накладывание технологий на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса, а, наоборот, может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: «Как с помощью технологии делать то, что мы еще не делали?»

 

Реинжиниринг - это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей

 

Например, ценность персональных компьютеров заключается не в том, что они делают то же, что и большие машины, а в том, что они породили целый класс новых приложений. Аналогичная ситуация с телеконференциями. Ожидалось, что они приведут к снижению числа командировок и экономии дорожных расходов. На самом деле их воздействие в этой области оказалось незначительным, поскольку необходимость в личном контакте преобладает. Ценность телеконференций заключается в том, что они меняют стиль работы, а не уменьшают ее стоимость и дают эффект при использовании в целях обучения, для проведения коротких еженедельных совещаний. Естественно, что информационные технологии играют свою роль в изменении деловых процессов наряду с другими важнейшими факторами, определяющими стратегию развития бизнеса, - администрированием, ценовой политикой, технологическими инновациями и т. п.

Решающая роль информационных технологий в реинжиниринге, обеспечивающая получение весомых конкурентных преимуществ, проиллюстрирована в конце главы на примере опыта трех компаний IBM, «Credit» и «Kodak». Первая компания благодаря реинжинирингу достигла улучшения более чем на 90\%, в то время как автоматизация существующих процессов позволила получить только 10\%-ное улучшение. Компания «Ford» провела реинжиниринг, уменьшив количество сотрудников на 80\%, в то время как автоматизация позволяла получить только 20\%-ное уменьшение. Фирма «Kodak» благодаря реинжинирингу почти вдвое уменьшила общий срок разработки нового продукта.

Приведем еще один пример. Компания «Джэнерал Моторс» построила завод «Сатурн» (Спринг Хилл, шт. Теннесси, США), в котором производственная база данных доступна в режиме online для официальных поставщиков. Теперь поставщики не ждут от «Джэнерал Моторс» официального заказа на комплектующие.

Они просматривают график работ и сами определяют, когда и сколько комплектующих должно быть поставлено. Зная, сколько машин компания выпускает в месяц, поставщик может составить собственный график производства и доставки соответствующих деталей. В этом процессе нет места бумажной переписке - заказам и счетам. Когда необходимые детали прибывают в нужное место и в строго определенное время, клерк сканирует нанесенный на них штриховой код, что автоматически подтверждает приемку товара и инициирует оплату. Таким образом, информационные технологии, а конкретнее база данных, по графику производства и электронный обмен данными позволили разным компаниям действовать как единое целое.

В табл. 4.3 приведены примеры того, как новые информационные технологии меняют старые правила работы компании.

Таким образом, современные технологии позволят радикально изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что будет способствовать опережению конкурентов. Современные технологии продолжают развиваться, поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут устареть через год или раньше.

Необходимо понимать, что если вы можете купить некоторую технологию до того, как технология становится доступной для покупателя, она апробируется разработчиком, т. е. он использует эту технологию для решения реальных задач. Компания не может сегодня «увидеть» технологию, а завтра начать ее использовать. Требуется время на изучение, понимание того, где эту технологию целесообразно использовать, на популяризацию технологии внутри компании и разработку плана ее внедрения. В общей сложности на это уходит около трех лет.

На основании вышеизложенного становится понятно, что роль информационных технологий в проведении реинжиниринга бизнес-процессов трудно переоценить, однако ошибочно думать, что эти технологии - единственный существенный элемент для реинжиниринга.

Программные продукты для формирования информационных технологий с целью проведения реинжиниринга бизнес-процессов приведены в табл. 4.4.

В процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпорациях вынуждены пересматривать свою роль. Этому способствуют три фактора, которые в полной мере проявились в конце 90-х годов. Во-первых, бизнес стал оказывать все большее давле-

Таблица 4.3

Новые информационные технологии, изменяющие правила работы компаний

Прежнее правило

. Технология

Новое правило

 

Информация может появляться в одно время в одном месте

 

Сложную работу могут выполнять только эксперты

 

Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией

 

Все решения принимают менеджеры

 

Специалистам для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис

Лучший контакт с потенциальным покупателем - личный контакт

Для того чтобы найти некую сущность, необходимо знать, где она находится

План пересматривается периодически

Распределенные базы данных

 

Экспертные системы

 

Телекоммуникационные сети

 

Средства поддержки принятия решений, доступ к базе данных, средства моделирования

 

Беспроводная связь и переносимые компьютеры

 

Интерактивный видеодиск

 

Технология автоматического индексирования и отслеживания

Высокопроизводительные ЭВМ

Информация может появляться одновременно в разных местах тогда, когда она необходима

Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам

Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации

Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решения)

Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где она находится

Лучший контакт с потенциальным покупателем - эффективный контакт

Сущности сами указывают вам, где они находятся

 

План пересматривается оперативно по мере необходимости

Продукт

Компания

Цена, долл.

Операционная система

ЭВМ

Business Imporov-ment

Virtual

Software

Factory

 

OS/2

UNIX

ULTRIX

AIX

VMS

 

DEC-model for Windows

DIGITAL Equipment Corp.

 

MS-DOS 5.0 MS Windows 3.0

Цветной монитор, процессор 80386 4-8 MB

Desing/ IDEF & Workflow Analyzez

Mata

Software

Corp.

Desing/lDEF-3995 Workflow Analyzer-29 995

MS

Windows

UNIX/X

Windows

Sistem

Macintosh

НР9000

(700/800)

для

X Windows System Sun Solaris для X Windows System Macintosh Plus и выше

Extend

Imagine That, Inc.

Extend single CPU-695

Extend + Manufactu-ring-900

Extend + BPR - 990 Extend + BPR + Manufacturing-! 285

Windows 3.1

Macintosh 6.07 +

PC (386 +), 8 MB Macintosh, 4 MB

Factor/ AIM

Pritsker Соф.

US/cpu License-9500 GANTT Charts-1500

IBM OS/2

2.0

IBM

Database 2

OS/2

(DB2/2)

IBM 80386 IBM 80486 min-IO MB Ram (+16 MB)

10 MB disk Math-процессор. Рабочее диск, пространство 40-60 MB

 

ниє на отделы ИТ в плане увеличения их вклада в общий результат деятельности компании с целью создания и поддержания конкурентоспособности. Во-вторых, компьютерная парадигма вычислений, которая доминировала последние 30 лет, приходит в упадок и заменяется новой парадигмой - сетевыми вычислениями, что приводит к появлению ряда новых ИТ. В-третьих, растет конкуренция внутренним отделам ИТ со стороны внешних фирм, специализирующихся на информационных услугах, которые лучше подготовлены для удовлетворения потребностей клиентов в информационно-технологическом обслуживании. До тех пор пока внутренние ИТ подразделения не убедят управляющих, что вносят свою лепту в бизнес, фирмы, специализирующиеся на управлении информационными ресурсами клиента, могут выигрывать у внутренних отделов эту работу в открытой и свободной конкуренции.

Миссия отделов ИТ смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать отделы ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом. Однако большинство сотрудников этих отделов являются специалистами в области математики, компьютеризации, системного инжиниринга и т. п. Они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переориентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов - мипсов, байтов, пакетов и т. п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ на эту потребность сложилась специальная дисциплина - стратегическое планирование информационных технологий, которая призвана помогать «наложить» стратегию бизнеса на планирование ИТ.

В настоящее время большинство типичных ИТ подразделений привлекаются к технологическому планированию, а не стратегическому. Такое планирование в современных условиях не адекватно задачам ИТ. Необходимы ориентация на постоянно эволюционирующие услуги и их синхронизация с потребностями клиентов. Таким образом, стоит задача разработки стратегии как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства всего предприятия.

1Г604 161

При использовании информационных технологий создания устойчивого конкурентного преимущества предлагается следующее:

встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжить работу над новыми «прорывными» решениями;

распространить уже имеющееся превосходство на весь бизнес;

сократить преимущества других компаний путем копирования их достижений.

В большинстве корпораций на решение этих задач выделяется от 25 до 50\% вложений в прикладное программное обеспечение.

Такое отношение к ИТ заставляет пересмотреть традиционный ответ на вопрос: «В чем цель информационных технологий?» Прежний ответ - в повышении производительности труда, экономии финансов, подготовке более обоснованных решений - относится к способам достижения тактических краткосрочных преимуществ.

 

Стратегическая цель ИТ - способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 |